1、第六章改造民企 “高成本”状况第六章改造民企“高成本”状况2010年12月20 日高成本、低利润是民营企业经营管理的普遍现象，管理的综合缺陷使得本该产生的利润在不知不觉中流失掉。 第一节 民营企业普遍之“高成本”状况 一、 “高成本”状况 当企业发展到一定规模后, 民企老板们不约而同地都会发现这样一个现象：企业每年的销售额很高，产值也很高，但到头来并没有多少实际利润。原因很简单成本太高。具体表现在以下几个方面： 1. 高额的人工成本; 2. 高额的管理成本; 3. 高额的 物料 成本; 4. 高额的研发成本。 其他还有诸如高额的营销成本、高额的采购成本、高额的储运成本。 20世纪90年代的郑州
2、亚细亚商贸集团就是一个最典型的高产值、低利润的企业。1995年，亚细亚集团全年销售额为4.04亿元，而利润仅为780万元（引自陈松雨著：剖析亚细亚，北京大学出版社,1998年版，第146页），利润与销售额比率为2%。而一般正常商业零售企业的利润与销售额的比率为10%15%。 事实上，像亚细亚这样的企业在中国民营企业中为数众多，每月的销售额都在几十万、上百万、上千万。但是，到年底真正一核算才发现，除去成本之外，并没有真正赚到多少钱。在企业一片繁荣景象的背后，隐藏着的是一只羞涩的钱囊。 高投入、低产出, 高销售额、低利润，这就是中国民营企业的普遍特征。 我看过一份商业杂志上的一份非官方研究报告的研
3、究结论“中国民营企业投入产出的利润率是美国企业的三分之一”。这就是说，如果说美国企业投入100元钱可以赚到30元钱的话，中国民营企业投入100元只能赚到10元钱。大量的资源在民营企业被浪费掉了。 这就是当代中国民营企业的实际状况。 二、人力成本居高不下 民企一个普遍特征就是人多、工资成本高。这里的“人”不是指普通生产线员工，而是特指非生产人员。 我在深圳外企工作时，了解到一般外资企业的非生产人员比例大约为7%12%左右，而且大多数大中型外资企业都是这样一个比例。只有曾经工作过的一家台资企业在一段时间内达到了18%，后来又恢复到12%的正常水平。 我在杭州那家民营企业工作时发现：老板一年四季毫无
4、计划地随意招聘技术人员。凡有人向他推荐技术人员，无论公司实际工作是否需要，一律都是“先进来再说”，造成公司研发队伍庞大。据我了解，很多民营企业老板都有这种倾向。 民营企业管理人员比例一般都要高出外资企业。我在深圳工作过的两家民营企业的比例分别为23%和26%，在温州工作过的那家这一比例在2003年初我刚入职时为28%，在我离职时的2004年底为15%，而杭州那家则高达32%。 企业部门多、管理人员臃肿。于是，部门之间推诿扯皮现象层出不穷，“窝里斗”现象严重。官越多、效率越低，这就是所谓的“帕金森定律”。领导者每天真正用于解决生产实际问题的时间并不多，大部分都用于解决“官”与“官”的冲突矛盾上面
5、。 依我个人经验，可得出这样一个未经证实的结论2006年，中国民营企业管理人员占公司人员的平均比例为22%左右，是一般外资企业的两倍。当然，这个数字没有经过调查核实，但我敢说，这个数据和实际数据不会相差很远。 和尚越多，就越没有水吃，就越难念经。 三 管理成本居高不下 民营企业的办公用品、招待费用、电话费用、汽车运输费、水电费、五金机械配件费用是一项十分庞大的开支，大量的资金正是通过这些看起来并不起眼的零星开支中不知不觉地流失掉了。 事实上，这些开支的伸缩性极大，比如，公司办公用品和电话费就是一个弹性很大的项目，可大可小、可多可少。但是，民营企业总是朝着“大”和“多”的方面行走，而不是向“小”
6、和“少”的方面发展。 四 物料 成本居高不下 这里的“ 物料 成本”并非指正常生产所必需的 物料 ，而是特指常年躺在仓库里睡大觉的库存积压呆滞品。 我刚去杭州那家公司工作时，发现公司一年销售量仅为1.5亿元，而库存呆滞积压品就高达3000万元。而我查了一下每年的财务报表，3000万元的积压品连续年都没有任何减少的迹象，相当于公司月销售额的三倍。 一般外企日常库存 物料 金额大约为它月销售额的二分之一或者三分之二，顶多达到:1的水平，而这家公司居然高达月销售额的三倍，令人害怕。 据我了解，很多民营企业都存在着呆滞 物料 高库存状况，原因大都是来料不良、无法退货、设计变更后 物料 无法使用、重复采
7、购、采购时未了解库存状况等等。由于库存呆滞 物料 居高不下，很多企业为了给拥挤不堪的仓库腾出空间存放新 物料 ，就只好狠心放血，把大量 物料 当废品卖掉或焚烧掉，造成企业的巨大浪费。 五、研发成本居高不下 事实上，企业最大的浪费还是研发设计错误造成的浪费。 我在民企工作时经常看到这样的现象： 现象一： 一个新产品设计完成，图纸已经出台，样机已经组装完毕并通过了小规模试产，营销部下达了批量生产订单，于是，采购部把全部 物料 采购了回来。突然，客户或研发部又觉得产品结构中的某个部分应该修改一下，于是又下令暂停生产，研发部重新修改图纸，重新改模具。这样，已经采购回来的几十万、上百万元的 物料 就成了
8、永远无法使用的呆滞品，造成大量浪费。 现象二： 一个新产品中的某个部件本来完全可以用价值较低的材料，或完全可以使用通用的标准件。但是，工程师为了追求完美却采用价值较高的材料，拒绝采用标准件。有时候，某些部件完全可以省去或采用较少的材料。但是，工程师却画蛇添足地加上不必要的部件配置，造成巨大的 物料 浪费。 现象三： 一个新产品在生产过程中突然遇到严重的装配技术障碍，经过认真分析，发现是设计中存在着严重失误,于是生产线停下来，研发部重新进行设计，产品结构重新调整，造成巨大的原 物料 浪费。 设计工作的优劣实际上就已经决定了公司整个经营管理系统的成本。任意修改设计方案、设计中的画蛇添足和设计中不计
9、成本倾向，是每天都在民营企业发生的现象。 第二节 改造民营企业“高成本”状况之具体措施 一 削减人力成本 在一个已经形成一定规模的企业（比如，人员在800人以上，产值在1个亿以上），一般都容易出现管理人员臃肿的状况。那么，如何去消肿，如何去减肥呢？ 我在深圳一家台资企业任职时，有一个月的公司人力资源状况分析报告显示：公司管理人员占全体员工总数的18%。这个数字引起了台湾老板的警惕，于是老板对我说：“李华刚，你对公司目前管理人员臃肿的情况进行一下分析，写出一份解决问题的方案来。” 我受命之后立即对这一问题展开调查，然后写出一份题为关于大幅度削减公司管理人员的报告，提出了这样几条具体措施： 第一,
10、 从现在开始，凡有公司部门提报关于管理人员的人力资源需求申请表，公司领导一律不再批准。如确实需要管理人员，则一律采用公司部门之间内部调配方式，且不得从生产线人员中抽调。 第二，给公司各部门下达一个硬性任务，要求各部门主管按照将本部门非生产人员削减三分之一的比例提报出本部门的部门定员定岗表。 第三，各部门部门定员定岗表提报上来后，由人力资源部汇总整合，经过重新修改整理，编制出公司各部门定员定岗表，交总经理审核之后下发公司各部门。 第四，公司总目标是实现管理人员占全公司比率为12%，将目前18%的比例削减三分之一。 第五，裁减冗员不采用大规模的“革命”方式，而是采用“渐进”方式，靠“自然流失”和“
11、内部调配”的办法，即各部门严格按公司各部门定员定岗表的规定执行，凡有本部门员工辞职则不再增补，如有多名员工辞职造成本部门管理人员数量低于公司各部门定员定岗表上的规定，则可以从公司其他部门调配。比如，按公司各部门定员定岗表规定，行政部人员为12人，目前实际上有18人，为了保持稳定，公司采用“自然流失”方式，如5个月内有3人辞职，则把离职人员的工作分摊到其他人身上。如果有一天行政部有8人辞职，低于公司各部门定员定岗表上的标准，那么只能从其他部门管理人员中调配。 第六，对于工作能力较低、无法胜任本职工作者，可以利用这次机会统一下放到生产一线从事文员工作。 我的报告交给老板之后，老板立即召开公司全体中
12、层干部以上会议进行动员布置，要求人力资源部牵头执行这份报告所建议的全部内容。 一个星期之后，公司各部门把本部门的部门定员定岗表交了上来。除了极个别部门之外，大部分都按照减少三分之一的比例提报，财务部提报的比率高达五分之二，超过公司要求的标准。 3天之后，公司人力资源部汇总出公司各部门定员定岗表，上交总经理签字后下达给各部门。 于是，在接下来的一次正式周会上，总经理正式宣布以下决定： 第一，从现在开始，一年之内一律不得再对外招聘非生产人员。 第二、各部门严格按公司各部门定员定岗表执行，提前做好本部门内部岗位归并及工作重新设置计划。 第三，凡各部门有人辞职或被辞退时，一律由本部门内部人员承担离职人
13、员的工作，或是从公司其他部门管理人员中进行调配。 第四，公司不采取主动的裁员动作。 第五、各部门将本部门那些能力不足、不能胜任本职工作人员上报总经理办公室，公司将统一考虑他们的去处，将他们统一调到生产一线从事文员工作，诸如统计员、仓管员、质量检验员之类职务。对于不服从安排者予以辞退。 于是，从第二天开始，公司各部门严格按总经理指示执行。一年之后，公司非生产人员的比例下降到13.7%。第二年又执行了3个月，终于达到了预期的目标值12%。这样，公司在1年零3个月内将管理人员数量自然裁减了三分之一。 这是我个人一个成功的企划案例，让我感到由衷的自豪。 我认为，中国民营企业削减人力成本，不宜采用大规模
14、的“革命”方式，这种做法会严重损伤员工的工作积极性，企业会因此而人心惶惶、元气大伤。而应该采用“渐进式”及“软着陆”的方式，用“内部调配”和“自然流失”的方法来逐渐减少管理人员，具体做法如下： 第一步，确定裁减比例： 首先必须对公司管理人员比例做一个统计，如果是制造型企业，比例在1012%左右属于正常，如果超过了12%，则必须进行裁减。 第二步，思想整合与动员： 任何公司的裁员行动，其阻力都来自于中层干部，如果中层干部们的思想不通，消肿工作无法进行。因此，公司必须采取座谈会、讨论会、读书会和总经理报告会等方式让全体中层干部在思想上认识到裁员的重要意义，并积极支持这一行动。思想整合与动员工作必须
15、提前一到三个月进行，在全体干部思想取得一致的情况下才能更开展这项工作。 第三步，制订公司各部门定员定岗表： 裁员比例确定下来之后，就要安排各部门主管按此比例提出本部门的部门定员定岗表。 各部门上报本部门部门定员定岗表后，公司人力资源部进行汇总，公司总经理主持召开“各部门人员编制分析会”，进行一番调整修改后，正式编制成公司各部门定员定岗表，总经理签字后正式下达各部门。 第四步，自然流失法： 各部门按照公司统一的公司各部门定员定岗表对本部门人员的标准限定，预先计划好本部门标准工作岗位及每个岗位的工作职责权限。 由于中国城乡户籍二元化体制和社会保障体系不健全，中国民营企业员工流动率在全世界是最高的。
16、可以预计，政府的城乡户籍二元化政策未来20年内难以改变。因此，民企员工不稳定现象在今后20年也不会有什么改变。员工流失率高是一种长期正常现象，总会不断有人离开公司。这时，留下的标准岗位定编内人员就要承担离职人员的工作。 第五步，内部调配法： 如果离职者太多而出现某一部门人员少于公司各部门定员定岗表规定名额的情况，则可以从公司其他部门抽调管理人员进行替补。 第六步，“干部下放”法： 对于各部门一些工作能力较弱、不能胜任本职工作的人员，可以把他们安排到生产一线担任文员工作，比如仓管员、统计员、质量检验员，如果他们不愿去而提出辞职的话，则可以批准。 第七步，卡住源头法： 在整个“自然减员”过程中，肯
17、定会有一些部门主管找总经理要求增加本部门的管理人员，他们可以拿出各种证据来证明本部门人员不足，让人找不到可以反驳的理由。这时，公司高层领导一定要加以拒绝，决不能松口，即便是真的有此必要，也不能轻易答应他们的要求，只要一松口，其他部门也会纷纷效仿，这样一来，整个公司的裁员行动就会流产。 第八步，永久制度法： 由于公司的业务及产量在不断变化，对人力资源的需求也在不断变化，因此，公司各部门定员定岗表必须每年1月份根据新的人力资源需求变化重新确定一次。但是，无论怎样变化，1012%的比例不能改变，管理及技术人员比例只能根据公司业务量变化带来的人力资源需求变化而变化。每年年初的公司各部门定员定岗表一旦确
18、定，整个年度过程中就必须严格执行，不允许出现“特批”现象，决不允许超过年初的规定标准。 二 削减管理成本 1. 公司各部门_季度成本状况分析表制度： 当企业发展到一定规模，且内部基本稳定之后，就应当进行“部门内部费用控制工程”，具体做法如下： 公司财务部统计出公司各部门每季度的各种费用开支，如人员工资、电费、水费、五金配件消耗、办公用品消耗、燃料消耗、生产线 物料损耗 等。编制出公司各部门_季度成本状况分析表，下发到公司各部门经理手上。然后，要他们提报出下季度本部门上述所有费用的控制计划和达标指数（比上季度减少百分之多少），比如，某生产部门人员工资第一季度为38.5万元，那么第二季度要求减少5
19、%，达到36.57万元。这里需要部门经理通过改进工艺、重新编排工序、对员工进行技能培训以达到减少人员、降低工资支出的目的。 财务部经理汇总出公司各部门_季度成本状况分析表，对照上季度各部门提报的计划检查落实情况，并确定从下季度的各部门成本项目计划表，在每季度公司召开的“季度财务经营状况分析会议”上报告。 各部门成本控制的实际结果必须与该部门员工干部的工资挂起钩来，凡是不达标的部门，必须进行相应处罚，对于达标或超过指标的部门必须进行奖励。 2.办公用品及五金机械配件控制： 公司制定办公用品管理制度及五金配件用品管理制度，然后制订出两张表：第一张表是各部门办公用品领用限额表、第二张表是各部门五金机
20、械配件领用限额表，把每个部门领用物品的限额标准定出来。 公司设立专门“综合仓库”, 管理办公用品和五金机械配件，凡是领用时超过限量，仓管员有权拒绝发放。同时，在领用新物品的时候，必须做到两点：A.以旧换新，领新品时必须把用过的旧品交回来;B.专人领料，领用单位必须固定专人领用各类物品。 3.电话费控制： 公司制定出电话费管理制度，同时制定出公司各部门电话费用限额表、具体规定公司每个部门每月电话费最高限额，每月底由行政部进行统计。凡超过限额的部门，由公司和该部门全体人员各承担50%，该部门内部人员承担部分从该部门全体人员工资中平均扣除, 并张榜公布。 4.业务招待费用控制： 公司必须制订一份业务
21、招待费用管理制度，对业务招待的用途、审批过程、招待标准都必须做出一个详细的规定，全公司相关部门严格执行。 三 削减 物料 成本 造成库存积压有以下几个原因： 1.计划部门扣减库存工作未做到位； 2.研发设计变更造成己购回之 物料 废弃； 3.供应商未及时将不良品拉回； 4.供应商未经允许多送 物料 ； 5.不良品未能及时处理； 6.由于客户突然取消订单而造成原先准备的 物料 及成品变为呆滞品。 对以上问题的解决方法有以下这一些： 1. 计划部门将抗减库存工作做到位： 很多民营企业没有一个专门的计划部（PMC部），因此，必须首先成立一个计划部（PMC部），营销部接到订单之后分别下达给计划部（PM
22、C部），由计划部下达申购单给采购部，而申购单上的所有数据都是减库存 物料 之后的数据。 这里有三点要求：其一，仓库数据必须准确，这需要每月进行一次 物料 大盘点，每天能够准时提供出前一天公司所有 物料 的库存状况表；其二，BOM材料清单必须准确无误，没有任何差错；其三,物控人员必须尽职尽责，所有库存量必须严格减扣。 2.减少研发设计变更： 这一问题在下面一节会详细谈到。 3.要求供应商及时拉回不良品退货： 很多不良品长期积压在仓库，要么采购部没有及时通知供应商，要么通知供应商后供应商不及时拉走。因此，采购部必须与供应商签订一个协议，内容如下：凡有来料不良判定退货后，供应商必须在5天之内将 物料
23、 全部拉走，如果不拉走的话，我公司派车将不良品送回去，运输费从供应商以后的货款中双倍扣除。 4.不良品及时处理： 凡有不良品必须尽快处理，要么退还，要么特采，要么报废处理，不要长时间搁置在仓库。 5.拒收供应商多送过来的 物料 ： 必须跟供应商签订协议，凡供应商送货数量超过我公司采购订单数量时，我公司只按照采购订单上的数量付款，多送部分要么供应商拉走，要么我公司无偿使用。 6.应对客户取消订单： 客户下订单时，必须要求客户支付一定的预付款，预付款数量必须为整批货物的30%或者50%，一旦客户取消订单，则预付款全部扣除。 7. 物料 状况分析会： 每季度公司应进行一次 物料 大盘点，盘点之后整理
24、出公司所有 物料 的盘点清单，然后由计划部牵头，召集仓库主管、车间主管、生产厂长、总经理、品质部经理、研发部经理、采购部相关人员召开一个“季度 物料 分析会”，对目前公司所有 物料 的库存状况进行分析，确定出哪些 物料 可以互相替用，哪些 物料 必须尽快处理，那些 物料 应该立即退货，以减少库存积压。 四、削减研发成本 削减研发成本必须从3个方面入手：1.减少设计变更、2.减少新产品特殊部件的使用，尽可能使用通用标准件，3.减少“画蛇添足”现象。 要解决上述三个问题，必须严格做到一件事情，就是严格按照ISO9000、ISO14000、QS9000或TS16949程序文件中的设计控制程序进行研发
25、设计运作，具体操作方式如下： 1.填写项目建议书2.召开“项目评审会”3.填写设计任务书4.填写设计计划书5.完成设计输出，出齐所有图纸6.召开设计评审会，并填写设计评审报告7.开模具8.装配样机9.进行小批量试产，并填写试产报告10.召开“试产结果分析会”，并填写样品确认报告11.修改图纸和模具12.投入批量生产13.出正式规格书，完成产品设计定型资料。 整个研发程序过程中，有三个重要会议：第一，项目评审会；第二，设计评审会；第三，试产结果分析会。 第一.项目评审会： 项目评审会是公司各相关部门对该新产品是否能够立项所进行的论证会议。事实上，在民营企业的日常研发工作中，很多新产品直到最后研发
26、出来才发现，无论是从市场角度还是从技术层面，该产品根本没有什么实用价值。于是，造成公司资源的巨大浪费，而项目评审会则可避免此类问题的发生。 第二，设计评审会： 设计评审会是整个研发程序中最重要的一环，它是在所有设计输出全部完成，即出齐全部图纸之后进行的。在这个时候，新产品的大体轮廓已基本清晰，公司研发部、采购部、品质部、工艺科、生产部、营销部等相关人员聚集在一起共同讨论，对设计输出结果进行分析，找出弊端和缺陷，提出各种改进建议。 少数人的智慧是不够的，一个产品的设计缺陷往往需要召集所有相关人员进行集体评审，才能发现所有问题，进行预先防范。 事实上，凡设计变更都是因为当初设计时的一些问题没有考虑
27、清楚造成技术障碍而不得已为之，如果设计评审会开得成功的话，就可以完全避免设计失误，设计评审会实际上是一个集思广益会，可以把设计输出过程中的所有问题全部考虑到，并加以解决。这样，该产品在以后的研发及生产过程中就会很少出现设计变更现象、极少出现大量 物料 浪费。在设计评审会议上，品质部、采购部、生产部、工艺科、营销部、研发部等相关部门都会站在实际工作角度上对某些物件是否可以使用标准件、某些物件是否可以采用价值较低的材料提出自己的建议。 第一， 试产结果分析会： 试产结果分析会是在样机完成组装，并进行小批量试产之后，针对试产过程中出现的问题，由总工程师主持召开的一个会议，目的在于解决试产过程中的各种
28、技术问题，找出解决方案，以便在批量生产时避免技术障碍和 物料 浪费。事实上，研发设计过程中的很多问题在设计评审过程中是看不到的，只有经过实际的试产才会暴露出来，而这个阶段如果不认真解决，让产品带着重大缺陷批量生产的话，就必然造成原 物料 的巨大浪费。 试产结果分析会就是把所有可能造成生产及技术障碍的问题提前解决掉，使产品批量生产后不出现任何问题，尤其是不出现 物料 浪费。 据我所知，目前至少99%的民营企业都没有严格按照ISO9000设计控制程序中的流程严格执行，或者说很多企业根本没有一份科学合理、符合本公司实际情况的设计控制程序文件。在整个研发过程中真正能够召开项目评审会、设计评审会和试产结
29、果分析会的民营企业不到总数的1%。绝大部分中国民营企业的新品研发过程中都呈现出一种随意化、混乱化、盲目化、非计划化、非程序化的状态，于是就不断出现大量的设计变更、不断出现大量的“缺陷产品”，造成大量的 物料 浪费，使成本直线上升。 中国人一贯的感性思维方式和非规则化处事方式在新产品研发过程中得到了最典型的暴露，企业的高成本和严重的 物料 浪费源头就在于此。除此之外，再找不出其他原因。 五、季度财务经营状况分析会 每季度第一个月的15号左右，由财务部经理主持召开一个公司“季度财务经营状况分析会”，财务部经理必须准备好一份_季度公司经营成本及财务状况分析报告，会议内容如下： 1.对公司各部门上季度
30、各项管理成本状况进行分析，检查各部门上季度的成本控制目标是否达到，并分析原因； 2.对公司库存 物料 状况进行分析，提出减少 物料 库存的建议； 3.对公司人工成本状况进行分析，提出减少人工成本的建议； 4.对办公用品、电话费用、业务招待费、水电管理费、公司各部门内部管理费用进行分析，提出改进建议； 5.对营销费用、采购费用、研发费用进行分析，并提出改进建议； 6.确定本季度公司各部门的成本控制目标。 最后，由总经理对财务部的_季度公司经营成本及财务状况分析报告进行评价，做出总结，并在会上安排各项降低成本的具体任务，形成会议决议，并督促与会各部门主管执行到位，准备在下季度召开“季度财务经营状况
31、分析会”的时候进行检查。 小 结 高额人工成本、研发设计浪费、原材料浪费和日常开销无计划性是民营企业形成“高成本势态”的四大主要原因，因此，首先应该从这四大问题开始入手。 事实上，提出一套成本控制方案并不困难，上述这些办法也没有什么高明之处，很多民企内部高层管理人员都能够提出来，关键的问题在于企业是否有这种决心、是否有这种组织能力、是否真正能够落实到位。 在实施成本控制工程时切忌全面开花，最好是先从一个问题着手，取得成效之后再转向另一个问题。而最关键问题在于先把第一个问题实实在在做成功，形成一个模式，然后再全面推广。否则，到最后什么问题也解决不了。 特别声明： 1：资料来源于互联网，版权归属原作者 2：资料内容属于网络意见，与本账号立场无关 3：如有侵权，请告知，立即删除。
