1、1,第三章 决 策,学习目标 主要内容 重点内容网络图,2,名 家 介 绍,3,Herbert Alexander Simon,Simon was educated in political science at the University of Chicago (B.A., 1936, Ph.D., 1943). He has held research and faculty positions at the University of California (Berkeley), Illinois Institute of Technology and since 1949, Carn
2、egie Mellon University, where he is the Richard King Mellon University Professor of Computer Science and Psychology. In 1978, he received the Alfred Nobel Memorial Prize in Economic Sciences and in 1986 the National Medal of Science.,4,赫伯特A.西蒙,赫伯特A.西蒙（Herbert A. Simmon） 1916年6月15日-2001年2月9日 20世纪科学界的
3、一位奇特的通才，屡屡获奖的博学杂家 研究工作涉及经济学、政治学、管理学、社会学、心理学、运筹学、计算机科学、认知科学、人工智能等广大领域并做出了创造性贡献，在国际上获得了诸多特殊荣誉。,5,赫伯特A.西蒙,1978年10月16日，瑞典皇家科学院鉴于西蒙对“经济组织内决策程序的开创性研究”，将该年度的经济学奖授予西蒙。 这个许多顶尖经济学家毕生追求的“皇冠”，却是西蒙用了“他的一小部分时间来钻研这门学科”的成果！ 1975年，获计算机科学最高奖图灵奖 1986年，获美国全国科学奖章,6,“管理就是决策”西蒙的名言 西蒙特别强调决策在组织管理中的中心地位和作用。在他看来，决策是管理的核心内容，它贯
4、穿于管理过程的始终。 “有限理性原理”是赫伯特西蒙的现代决策理论的重要基石之一，也是对经济学的一项重大贡献。,7,决策理论,西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是做决策。1. 决策的制定包括四个主要阶段： 找出制定决策的根据，即收集情报； 找到可能的行动方案； 在诸行动方案中进行抉择，即根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备择方案中选定一个方案； 对已选择的方案及其实施进行评价。 2. 决策分为程序化决策和非程序化决策。 3. 不同类型的决策需要不同的决策技术。,8,有限理性理论,首先，西蒙认为决策者需要在缺乏完全信息的情况下进行决策。 其次，决策者由于不可能具备完全的知识，不可能知道所有的
5、决策可能。 最后，决策者所面对的环境因素往往是不断变化的，影响决策的各种因素具有很大的不确定性。 因此，人们在现实经济活动中做出“完全理性”的决策基本上是不可能的。,9,西蒙否定了传统经济理论决策的“最优化”原则，提出了决策的“满意”标准。 在西蒙看来，“最优化”的概念只有在纯数学和抽象的概念中存在，在现实生活中是不存在的。 按照满意的标准进行决策显然比按照最优化原则更为合理，因为它在满足要求的情况下，极大地减少搜寻成本、计算成本，简化了决策程序。 因此，满意标准是绝大多数的决策所遵循的基本原则。,10,1决策的特征、类型； 2. 决策的程序 3. 决策的定性分析技术与定量分析技术,下一张,学
6、习目标,11,主要内容,决策的特征、影响因素及类型 个体决策和群体决策 决策的原则和程序 决策的基本技术,下一张,12,第三章 决策,本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 自我评估 思考与训练,下一张,13,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。管理者的主要工作是做好决策,问题的确定性是你的朋友,问题的不确定性是你的敌人。主讲教师的话,下一张,14,空城计赵云西川司马懿 诸葛亮 马谡、王平街亭弃城 迎战 心理战 http:/ http:/ 两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。 2001年10月，分公司销售处经理职务
7、空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。 2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。 3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！ 赵亚平应该怎么办？,【详见案例3.4】,16,讲授与训练,第一节 决策特征、影响因素及类型 第二节 决策原则和程序 第三节 决策基本技术,下一张,17,第一节 决策的特征、影响因素及类型,一、决策的涵义 二、决策的普遍性 三、决策的影响因素 四、决策的类型,下一张,18,一、决策的涵义与重要性,1决策的涵义决策是在内外
8、环境条件的约束下,对于一定时期内组织发展的目标以及达到目标的多种备选方案进行评价、优选的一系列管理职能活动。广义的决策还包含方案的执行过程。 2决策的重要性决策，在管理活动中居于核心地位。 决策水平的高低，直接决定了组织的绩效。,下一张,19,计 划,管理的首要职能 指对组织未来活动进行的一种预先筹划。 包括确定组织活动目标，以及对目标实施进行具体的规划和安排。 指明了组织活动的方向并保证各项活动有序进行。,20,二、决策的普遍性,决策者角色的普遍性 个人 社会组织 决策活动的普遍性 制定决策管理者四个职能的重要组成部分，是管理的核心,下一张,21,三、决策的影响因素,决策者 是影响决策正确与
9、否的首要因素 决策环境 认真分析环境 决策信息,下一张,R,22,环境： 外部环境 具体环境：对决策活动产生直接影响的因素，如用户、供应商、竞争者等。 一般环境：对决策活动产生间接影响的因素，如政治法律条件、经济条件、自然条件、社会文化条件等。 内部环境：组织内部的资源条件和组织能力信息： 决策方案正确与否取决于信息的数量与质量。,23,四、决策的类型,按例行性分类 按不同组织决策的内容分类 按决策的序贯性分类 按决策信息的确定性分类,24,四、决策的类型,按例行性划分 程序化决策 经常重复发性的例行事务，能按一定的制度、方法和标准予以处理的决策 非程序化决策 新出现的、其结构尚未被认识的一次
10、性、突发性事件，无常规可循,下一张,25,按不同组织决策的内容分类 战略决策 与组织生存有关,确定今后发展方向而带有长远性、全局性重大问题的决策 战术决策 在战略决策指导下，针对战略决策目标过程中的方式、手段和资源等具体问题的决策 业务决策 为实现战术决策，提高业务工作效果而对日常业务工作进行的决策,26,按决策的序贯性划分 静态决策 单项决策，仅根据某一时点的状态作出的一次性决策 动态决策 序贯决策，是随着时间的推移，针对在执行过程中可能会顺次发生的不同情况，而采取相应对策的一系列相互联系的多个决策,下一张,27,按决策信息的确定性划分 确定型决策 非确定型决策 风险型决策 博弈型决策 条件
11、： 决策者希望达到的目标明确 决策者面对的自然状态完全确定 存在供决策者选择的两个或两个以上备选方案 每一个备选方案的效用值能够精确计算,28,按决策信息的确定性划分,确定型决策 掌握准确、可靠、可衡量的信息，确切知道决策目标和每一个备选方案的结果，对各个方案进行合理判断。 非确定型决策 环境因素具有较高不确定性和随机性，不知道各种自然状态发生的概率和肯定的结果。 风险型决策 能根据历史数据把不同备选方案下各种状态发生的概率测算出来 博弈型决策,29,单位选择决策：,甲公司： A部门：40%，2200元/月 B部门：60%，1900元/月 乙公司： A部门：30%，2600元/月 B部门：70
12、%，1700元/月,30,博弈论,Game theory,是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题， 也就是说，当一个主体（一个人或一个企业）的选择受到其他人、其他企业选择的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业选择时的决策问题和均衡问题。,下一张,31,严格地讲，博弈论并不是经济学的一个分支，它是一种方法，应用范围不仅包括经济学，政治学、军事、外交、国际关系、公共选择，以及犯罪学，都涉及到博弈论。实际上，好多人都把博弈论看成是数学的一个分支。 但是，博弈论真正成为主流经济学的一部分不过是最近三、四十年的事。张维迎,下一张,32,博弈型决策,一种特殊的风险型决策，又称
13、对抗型决策。 指的是若干（2）对抗者（竞争者）各自采用相应的策略进行角逐，可预估策略使用后果而专门进行策略优选的决策类型。 决策过程中，参与者不仅应掌握组织内外环境因素，更重要的是分析研究竞争对手的策略和决断，据以确定自己的对策。 在已知对抗各方可采取的全部策略及其后果而不知如何决定的情况下，给抗争各方提供最优决策的专门学科。,下一张,33,囚徒困境,囚徒B,坦白,坦白,不坦白,不坦白,囚徒A,34,四、决策的类型,按例行性分类 按不同组织决策的内容分类 按决策的序贯性分类 按决策信息的确定性分类,35,第二节 个体决策和群体决策,个体决策 群体决策 个体决策和群体决策方式的选择,36,一、个
14、体决策,利弊 决策迅速 个体差异大 决策风格 指人与人之间在感知问题和决策方式上的差异 个人的思维方式： 理性和逻辑性思维 创造性和直觉类型思维 个人的模糊承受力,37,思维方式,理性,直觉,高,低,模糊承受力,38,思维方式,理性,直觉,高,低,模糊承受力,39,群体决策,优势 集中专家智慧，应对复杂问题； 利用多元化信息，形成更多可行方案； 易普遍认同，有助于决策顺利实施。 问题 决策效率低下 易为个人及子群体左右 可能偏离组织目标 责任不清,40,群体决策应遵循的原则,决策的有效性 能迅速做出决策 决策的开放性 决策群体不受个人特定的见解所支配 决策的合理性 采取合理的决策程序，做出合理
15、选择,41,个体决策与群体决策方式的选择,准确性 速度 创造性效果上的优势能否超过效率上的损失,42,第三节 决策的原则和程序,一、决策的原则 满意原则 整体优化原则 应变原则 可行性原则 定性分析与定量分析相结合的原则,下一张,43,满意原则 在抉择前先拟定一套令人满意的标准，只要方案达到或超过了这些标准，就可以选用。整体优化原则 在目标确定和方案选择过程中，持系统的观点，全面、综合、动态地处理影响组织发展的各种因素，不断探求优化的行动方案，以获得既定主客观条件下满意的长期整体利益。,44,应变原则 决策具有一定灵活性，在确定目标、设计方案时，充分预估可能出现的有利或不利的因素，尽可能周密制
16、定决策，指导执行者适时调整策略，达到预期目标。可行性原则 任何一项决策都应实事求是地评估其实现的条件，确保方案付诸实施并取得预期效果。,45,定性分析与定量分析相结合的原则 定性分析：依靠个人、集体的经验、智慧和判断能力，对事物的性质及发展做出逻辑判断 定量分析：收集数据资料，利用数学模型进行计量分析，揭示事物特征及发展。,46,制定决策的步骤,诊断问题并确定决策目标 制定备选方案 评价和选择方案 方案的实施和追踪,47,二、制定决策的步骤,由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序 。 1诊断问题并确定决策目标 2制定备选方案 3评价和选择方案 4方案实施
17、和追踪,方案实施和追踪,找出问题确定目 标,制 定 备选方 案,评价和选 择方 案,图 决策程序,下一张,48,决策过程,识别机会和问题,49,1诊断问题并确定决策目标,制定合理的目标 唯一性 可衡量性 区分目标主次、优先顺序 各子目标协调一致 确定决策目标的步骤 开展调查研究，进行问题诊断。 提出解决问题的方向和途径 比较并优选目标,50,2制定备选方案,拟定方案的原则 详尽性：尽可能将实现目标的方案全部罗列出来 互斥性：方案之间由于资源约束具有排他性 拟定方案的阶段 大胆探索，创造性提出备选方案 精心设计，设计出完整的方案,51,3评价和选择方案,审查方案的可行性 审查方案的可比性 满足需
18、要的可比性、耗费可比性、价格可比性 审查方案的有效性 系统分析，综合评判,52,4方案实施和追踪,53,4方案实施和追踪,将优选出来的方案付诸实施，在实施中不断完善，才能达到决策目标。 通过对决策的执行跟踪，验证其科学性和合理性，才能更有效地开展下一轮决策活动。,54,克服决策中的障碍,运用创造性思维 注重时间费用关系 建立科学的决策规则 群体决策 遵循科学的决策程序,55,第四节 决策方法,定性决策方法 定量决策方法,下一张,56,第四节 决策方法,定性分析技术 优点：运作灵活、简便，节约决策成本 缺点：易受决策者知识类型、精神状态及胆略等因素影响。对决策者综合素质能力要求高 定量分析技术
19、优点：遵循量变-质变规律，建立数学模型模拟决策，分析评估较精确 缺点：分析本身的局限；某些现象或行为难以直接计量 现代决策的基本要求之一：将定量与定性分析技术结合使用,下一张,57,定性决策方法,头脑风暴法 德尔菲法,58,头脑风暴法（Brain Storming）,又称智力激励法、BS法、集思广益法等。由美国广告策划人A.F.奥斯本首次提出 它是一种通过小型会议的组织形式，主持者阐明问题，说明规则，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。 适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称
20、、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。,59,直接头脑风暴法： 专家群体决策，尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法。 质疑头脑风暴法（反头脑风暴法） 对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。,60,61,BS法遵循的原则,严格限制预测对象的范围 不对别人的意见提出怀疑 鼓励进行补充、改进、综合 创造自由发表意见的气氛 发言简单，不许详细论述 不允许宣读事先准备好的发言稿,62,基本程序,1.准备阶段。 负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。 选定参加会议人员，一般以5
21、-10人为宜，不宜太多。 然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。,63,2.热身阶段。 目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，让大家放松，进入一种无拘无束的状态。 主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。 3.明确问题。 主持人扼要地介绍有待解决的问题。 介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。,64,4.畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是： 第一，不要私下
22、交谈，以免分散注意力。 第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法。 第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。,65,6.筛选阶段。 会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。 然后将大家的想法整理成若干方案，再根据设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。 经过多次反复比较和优中择优，最后确定1-3个最佳方案。 这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，
23、是大家的集体智慧综合作用的结果。,66,BS法案例 http:/ 迎战暴风雪雪中送暖,67,BS法案例,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。 过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。 他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员。,68,要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想
24、评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,69,按照会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。 请大家提出自己的想法有人提出设计一种专用的电线清雪机； 有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪； 还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的
25、设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评,70,相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。 他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。 他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,71,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难
26、以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。,72,经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。 随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。,R,73,（二）德尔菲法（Delphi Method）,是在20世纪50年代末 美国为预测“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”发明的方法 1964年，经过兰德公司赫尔默和戈尔登长远预测研究报告首次用于技术预测 运用从科技领域几乎任何领域,74,
27、德尔菲法起源（其他资料）,德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创， 1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。 20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地。 从此以后，德尔菲法得到广泛认可。,75,德尔菲名称起源,源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。 传说中阿波罗具有预见未来的能力。 因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。,76,德尔菲名称的由来,德尔菲是古希腊地名 相传太阳神阿波罗(
28、Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力。 在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。,77,德尔菲法含义 依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系； 通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改； 最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。 这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。,78,特点 匿名性 多次反馈 小组的统计回答 与通常调查表的不同 提出问题、提供相关信息 全程参与者 预测的组织者 被选出来
29、的专家,79,实施步骤,（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。 （2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。,80,（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。 （4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这
30、些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。,81,（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。 逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。 收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。 这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。,82,（6）对专家的意见进行综合处理。 德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。,83,实施步骤,第一轮 发第一张调查表，提出预测问题 汇总整理，提出预测实践一览表，作为第二张
31、表 第二轮 专家对第二张表的每个事件作评价 汇总整理，作出第三张调查表，中位数 上下四分点 落在外侧的理由 第三轮 发第三张调查表 给出新评价 说明理由 第四轮 发第四张调查表 评价权衡 作出新的预测,84,应注意的两点,不是所有预测都要经过四轮 即使四轮后，也不一定达到统一 可用中位数和上下四分点下结论,85,德尔菲法的优点： （1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。 同时，又能避免专家会议法的缺点： （1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修
32、改自己原来不全面的意见。 德尔菲法的主要缺点： 过程比较复杂，花费时间较长。,R,86,定量决策方法,（一）确定型决策方法 （二）风险决策方法 （三）不确定型决策方法,下一张,87,确定型决策方法,指影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰明确，容易作出判断，根据决策目标可以选择最佳方案的一种决策方法。 单纯选优法 系统分析决策法：从全局的角度进行决策,88,某企业年度经营状况,89,某企业年度经营状况,90,某企业年度经营状况,91,某企业年度经营状况,92,现有一商人愿意试销，订货2万件，价格80元，自己负责运输。企业是否接受此订货？ 固定成本=250 变动成本=50*10=500 总成本=
33、250+500+80=830 总收入=8*100+2*80=960 净盈利=960-830=13070,93,（二）风险决策方法,风险型决策特征 各备选方案均具有几种自然状态及不同结果，各种状态及结果的客观概率可知方法：期望值法 决策表法 决策树法,下一页,（二）风险决策方法 期望值法,下一页,特征:各备选方案均具有几种自然状态及不同结果,各种状态及结果的客观概率可知。,95,例1: 某冷饮公司进行一产品生产能力的决策 已知市场需求有高、中、低三种自然状态，概率分别为0.3、0.5、0.2； 每种自然状态下的损益值如下表所示 试用期望值法进行优选。,96,公司不同生产能力方案的条件损益矩阵,9
34、7,计算各方案的损益期望值： EVM(a)=40*0.3+20*0.5-10*0.2=20(万元) EVM(b)=24*0.3+24*0.5-6*0.2=18(万元) EVM(c)=10*0.3+10*0.5+10*0.2=10(万元) A方案期望值最高, 应选A方案.,98,例2: 某冷饮公司进行一产品生产能力的决策 已知市场需求有高、中、低三种自然状态，概率分别为0.3、0.5、0.2； 商品的年销售量相应分别为10、8、5万件； 对应的公司的生产能力有10、8、5万件三种设计方案（A、B、C方案）； 对应的单位产品成本分别为6、7、8元； 产品单价10元； 当“产量销量”时，未售出的产品
35、将因滞销而报废，其成本由销出的产品分摊。 试用期望值法进行优选。,99,公司不同生产能力方案的条件损益矩阵,100,公司不同生产能力方案的条件损益矩阵,101,公司不同生产能力方案的条件损益矩阵,102,公司不同生产能力方案的条件损益矩阵,103,计算各方案的损益期望值： EVM(a)=40*0.3+20*0.5-10*0.2=20(万元) EVM(b)=24*0.3+24*0.5-6*0.2=18(万元) EVM(c)=10*0.3+10*0.5+10*0.2=10(万元) A方案期望值最高, 应选A方案.,104,（二）风险决策方法 决策树法,决策树法的涵义 决策树分析法的基本步骤,下一页
36、,105,决策树法含义: 利用树枝状图形表示各备选方案、自然状态、自然状态所发生的概率及条件损益， 然后计算各备选方案的损益期望值， 最后进行比较抉择。,106,（1）决策树的结构决策树是一种由结点和分支构成的由左向右横向展开的树状图形。决策树中的结点可分为3种： 决策结点，通常用方块“”表示，由决策结点引出若干分支， 每个分支表示一个方案，称方案分支； 状态结点，用圆形“”表示，由状态结点引出右干分支，每个分支表示一个自然状态，称为状态分支或概率分支； 损益结点，通常用三角形“”表示，表示一个方案在一个自然状态下的损益。,107,（2）决策树中的分支分为两类： 方案分支，由决策结点引出的分支
37、，每一个分支表示一个方案； 概率分支，由状态结点引出的分支，每个分支表示一种自然状态，每个概率分支上标明它表示的自然状态及和自然状态概率。,(1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。,决策点,状态结点,方案枝,损益点,概率枝,109,（3）风险型决策法基本步骤,基本步骤： 自左向右绘决策树，标上已知数据 自右向左逐步计算出同一方案在各不同自然状态下的损益之和，并计算出期望利润值，标在状态结点 一对一比较不同状态结点期望值大小，凡数值小的方案一律剪掉，称为修枝 修枝后只留一条方案枝，将这方案结点上的数值标在决策点上，为选出的方案。,(1)从左向右画出决策
38、树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。,决策点,状态结点,方案枝,损益点,概率枝,111,决策树法,决策树法的基本模型,返回,112,计算各种状态下的期望值,大批量生产期望值= 【400.2+300.5+(-10) 0.3】3=60（万元） 中批量生产期望值= 【300.2+200.5+80.3】3=55.2(万元) 小批量生产期望值= 【200.2+180.5+140.3】3=51.6(万元方案优选：大批量生产的净收益为60万元，大于中批量和小批量方案，所以大批量生产方案是最优的。,下一页,113,作业题,某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：,返
39、回,114,决策树法,决策树法的基本模型,返回,115,计算题,某企业计划生产季节性产品，销售一箱获利50元，剩余一箱损失30元，日销售100箱的概率为0.2，日销110箱的概率为0.4，日销120箱的概率为0.3，日销130箱的概率为0.1，问企业日计划生产多少箱？,116,销售一箱获利50元，剩余一箱损失30元,117,销售一箱获利50元，剩余一箱损失30元,118,（三）不确定型决策方法,悲观法(小中取大法) 乐观法(大中取大法) 务实法 推理法(等概率法) 后悔值法(大中取小法),返回,119,（三）不确定型决策方法,各方案在不同自然状态下的客观概率不可知，无法计算期望值来评价方案。
40、依靠决策者的经验、胆略和能力选择方案 属于主客观参半、定性定量结合的方法,120,例：某公司拟开发某种新产品，提出了A、B、C三个方案。各方案的有效期均为5年，有效期间其条件收益值如下表所示。试根据条件选择方案。,121,一、悲观决策标准,在比较每一方案极小条件收益值的基础上,选择其中条件收益值最大的方案 “坏中求好”、“小中取大” 前提是对未来估计悲观 虽稳妥，但保守,122,一、悲观决策标准,123,一、悲观决策标准,选B方案,124,二、乐观决策标准,在比较每一方案极大条件收益值的基础上,选择其中条件收益值最大的方案 “好中求好”、“大中取大” 前提是对未来估计乐观 有一定冒险性，尤其对
41、收益值在不同状态下相差悬殊的方案,125,二、乐观决策标准,126,二、乐观决策标准,选A方案,三、务实标准(折中标准),1.确定一个乐观系数; 2.利用计算各方案的务实期望值(折中收益值EP); 3.然后进行替代方案的优选。,128,EPa=300.6+(-5)(1-0.6)=16; EPb=13.6; EPc=7.2 选A方案,三、务实标准(折中标准),设乐观系数为0.6,则各方案务实期值为:,129,四、推理标准,各种未来状态发生的概率在缺乏资料的情况下应视为相等，故可以假定各种自然状态的概率相同。 用简单算术平均法确定替代方案各种自然状态的概率，然后计算各方案的推理期望值（EG），并据
42、此选择方案。,130,选B,四、推理标准,EGa=30+10+（-5）/3=11.67 EGb=12 EGc=5.67,131,五、最小最大后悔值法,求各方案在各自然状态下的后悔值； 后悔值=某自然状态下最大的条件收益 该自然状态下各方案的条件收益 找出各方案最大的后悔值； 比较各方案的最大后悔值，选择其值最小的方案。,132,新产品开发方案的最小最大后悔值,133,新产品开发方案的最小最大后悔值,134,新产品开发方案的最小最大后悔值,选A方案,135,五、最小最大后悔值法,求各方案在各自然状态下的后悔值； 后悔值=某自然状态下最大的条件收益 该自然状态下各方案的条件收益 找出各方案最大的后悔值； 比较各方案的最大后悔值，选择其值最小的方案。,136,讲授决策的类型、特点、基本原则和程序；个体决策和群体决策的优缺点；主要的决策技术与方法：风险型决策的决策表法、决策树法；非确定型决策的乐观法、悲观法、务实法、平均法、最小最大后悔值法等。,返回,
