1、重庆百货公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书,2019年5月28日,说 明,除非特别说明，货币单位均为人民币； 本报告系中期报告，所有结论非最终结论； 本报告旨在提高重庆百货的经营管理水平;不针对任何个人。,一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排,目 录,访谈,全面熟悉公司 发现问题线索 就某些问题与相关人员进行探讨,管理调查问卷,了解员工对公司的基本认识 了解员工基本素质与基本观念 了解公司管理基本状况,查阅内外部资料,查阅公司内部管理文档，发现问题支持
2、依据 通过各种记录对问题核实与深度挖掘 查阅行业信息,本阶段在访谈和调查的基础上完成了对重百的管理诊断,重庆百货 管理诊断报告,分析与讨论,项目组对公司总部及各经营单位的中高层管理人员及基层管理人员进行访谈，总共达到67人次,总共发放问卷564份，回收563份，回收率达到99，问卷样本占员工总数10强,中专,基层管理人员,基层员工,高层管理人员,中层管理人员,有效样本555,为方便统计，新华信本次调查采取了下列定义： 高层管理人员：董事长、总经理、副总、工会主席、总师、总助； 中层管理人员：总部职能部门负责人/百货经营公司、家电公司、超市公司负责人/酒店、劳保公司、电子公司负责人/各商场经理；
3、 基层管理人员：各二级部门负责人/总部职能部门职员； 普通员工：上述管理人员以外的公司职员。,公司员工在问卷调查过程中给予了广泛的支持，并对公司内部管理提出了许多宝贵的建议,员工建议：“建议公司重视服务质量水平提升缓慢的问题，群策群力，采取系列措施，全面提升服务质量，重塑重百信誉。” 员工建议：“实实在在整合资源，长痛不如短痛，该出手时应出手。” 员工建议：“找准位子、认清职责、科学管理、勇担责任。” 员工建议： “应该在制度细化、工作程序化、作业标准化等方面加以健全。” 员工建议： “总部职能部门应加强指导职能，多进行换位思考，多进行实地调查。” 员工建议： “公司对二级班子以上员工的考核、
4、任用、淘汰要定期进行。” 员工建议： “加强基层班组长管理骨干建设、明确和细化班组长管理职责和权限，充分发挥他们的作用。”,在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排,目 录,从企业生命周期来看，重百目前处于成熟和成熟后阶段之间，主要危机来自自硬化危机和变革危机,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化
5、危机,初创 发展 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄),组织规模,变革再发展 成熟、稳定,变革危机,在此阶段，重百正在处于“三大关键转变”过程中,机会把握,资源和能力,自我积累,产业和资本结合,经验能人管理,制度规范管理,本管理诊断报告中，新华信提出了六大核心观点,公司“分业经营”战略已经确立，但是“分业管理”思路尚未理清：没有根据三个业态的不同特征选择合适的管控模式 组织结构上存在职责缺失、责权不匹配现象 公司制度没有随着内外环境的变化及时更新且执行不力 人力资源管理仍停留在事务性管理为主的阶段，人力资源战略不明，人力资源规划职能缺失 薪酬水平偏低，浮动收入在工资总额中的比重过高，员工薪资与岗
6、位价值不匹配 没有树立业绩提升导向的绩效管理理念；没有绩效管理的统一归口部门和专职岗位；绩效管理制度存在较多空白点，改进空间较大,一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排,目 录,重庆百货大楼股份有限公司是西南地区百货业的旗舰。公司自1993年以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，一直保持着良好的发展势头,重百股份历年销售额示意图 （单位：万元）,Source:重百股份历年年报,重百股份历年利润总额示意图 （单位：万元）
7、,Source:重百股份历年年报,重百是我国西部最大的商贸零售企业，有“西部第一店”的美誉。公司自1992年股份制改造以来，发展迅速；在2004年上半年商务部零售企业排名中，名列全国第26位。,重百人团结奋进，不断迈上新台阶,股份制改造,1993年,1994年,北碚商场开业,1995年,涉足超市业态,上交所上市,1996年,1999年,入围全国重点大型商场销售总额前5名,确定分业经营思路，销售收入有望突破50亿,2004年,2001年,第一商圈完成战略调整；二、三商圈商场进入成长期,获得了一系列殊荣。管理诊断期间，重百人认真细致的工作作风也给新华信项目组留下了深刻的印象,大部分员工对公司的发展
8、较有信心，但是也清醒地认识到重百如果现在不进行变革，未来就会出现危机,绝大部分员工具有危机意识,问题：您是否同意重庆百货如果不进行变革，未来就会出现危机？（有效样本数量：555）,目前公司已经明晰了“壮大主业，推进两翼，多种模式，发展连锁 ”的经营思路，并借“外脑”为公司制定了战略规划,百货仍是重百的主业；要推动百货业从传统百货向现代百货的转型，实行精细化经营；管理上要体现集约化原则、进行连锁经营。,家电业要体现集约经营，发展专业大卖场，提高经营效率，成为重百新的利润增长点。,超市业要大力推进，按照连锁经营的要求，快速布点，形成规模。,Source:重百大楼股份有限公司发展战略规划,大部分员工
9、对于公司的战略发展方向已经有所了解,了解部分,不了解,很了解,了解,问题：您了解公司的战略发展方向吗？,有效样本数554,目前，公司的组织架构正处于新老交替过程中,董事会,高管层,经理办公室,人事科,财务科,业务科,IT办,信息中心,审计室,企管办,保卫科,技安办,基建科,设备科,总务科,市场开发部,储运科,百货经营公司,各商场,超市公司,家电公司,非主业公司,原有组织结构,注：需进一步调整优化,需要进一步明晰总部对三个业态的管控模式、总部和下属经营单元的权责划分、明晰部门和岗位职责，并在此基础上设计合理的绩效管理与薪酬管理等体系,管控模式与权责划分,明确对三个业态的管控模式 划分总部与下属经
10、营单元的权责,部门与岗位职责明晰,明晰部门职责 规范岗位序列 设计岗位职责说明书模板 培训岗位分析方法 填写岗位分析问卷 完善岗位职责说明书,绩效考核管理体系优化,根据战略制定公司平衡计分卡 分解部门和各业务单元的平衡计分卡 设计个人KPI指标 编制绩效管理手册 组织相关人员培训,薪酬管理体系优化,高层访谈明确薪酬体系设计原则 组建岗位价值评价委员会 岗位价值评估 设计岗位薪酬序列表 确定薪酬结构 培训薪酬管理流程及制度,一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项
11、目工作安排,目 录,新华信认为，对重百来说管理模式、组织结构梳理和人力资源管理的提升将是此次变革的关键。管理模式、组织结构的梳理是后期人力资源管理变革的先导。,在进行责权管理划分应遵循以下原则： 可控原则 各个岗位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。一般地，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中 (见右图) 对等原则各个岗位的责任应当与其在企业组织结构和业务流程中所处的位置相对等；该岗位的各类权限亦应与其所负有的上述责任相对等 ；,有效的责权管理划分有利于提高组织整体的管理和运营效率,决 策 频 率,影 响,低,高,分 权,集 权,低,高,通过诊断，新华信认
12、为重百现行管理模式和组织结构主要存在以下问题,公司规模扩大后尚未及时调整到位,存在职责缺失、责权不匹配现象,执行度低，尚需修改完善,1,2,3,管理模式,组织结构,管理制度,目前总部仍基本沿袭单店经营下的管理方式，没有随着公司经营规模的扩大和多业态模式的推进转变职能。,90的被调查者认为总部职能科室的管理职能应该得到加强。,专家和服务加强,维持现状,下放权力,不知道,监督和控制加强,有效样本数,经过诊断，公司总部现行组织结构还存在不合理的地方，尚需完善。,您认为重百现有组织结构是否合理？,有效样本数502,组织规范化程度低。部分存在职能缺失、责权不匹配等现象。,人事科,发展方向： 人力资源管理
13、战略与规划的制定 薪酬方案制定与实施 绩效管理方案制定与实施、监督 职业生涯规划 人事管理 员工招聘 员工培训,职责现状： 员工招聘 员工培训 人事管理,公司部分中层管理人员未能承担相应管理职能，哑铃形的组织管理难以支撑企业快速发展,在组织的金字塔中，塔腰部分过分纤细，不足以支撑企业的高速运转，导致上下管理脱节。,支持、 规划、管理,创造 革新 决策,执行、反馈,高层,中层,基层,高层处理太多事务性工作中层执行多，管理少,基层操作性工作,重百组织管理的现状,合理的组织管理状态,公司规章制度很多，但执行不力是目前存在的普遍问题，大家都清楚部门大的职责，但涉及具体工作时，却有很多职责难以区分清楚，
14、常常需要大量的协调,现行制度很多,各部门认为自己职责清楚,制度系统、全面详尽相互印证,每个部门非常清楚做什么,常规、非常规的工作协调很多,日常协调以处理例外工作为主,按照制度办事，需要协调的情况很少，协调会议较少,很多部门工作中经常需要互相协调,？,重百制度管理现状,标准的制度管理,原因分析：1）制度、程序本身制定不科学；2）没有按照制度执行,某些管理制度没有随着公司的发展及时废除或修订，落后于公司发展，影响了组织的效率。,某些规章制度未随着公司的发展及时修订，有些规章制度虽有调整但也仍然不适合公司发展的需要，如岗位技能工资管理细则曾进行修订，但只是调整了工资标准，没有从根本上触动薪酬激励制度
15、的核心,Source：重百企业规章制度汇编,一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排,目 录,1、人力资源战略 2、人力资源规划 3、招聘 4、培训 5、职业生涯规划 6、薪酬体系 7、绩效管理,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,素质 模型,素质 词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评
16、价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,人力资源管理体系可以分为六大模块,人力资源战略是企业职能战略之一，是企业战略的重要组成部分。它是根据现代人力资源的发展趋势、公司战略的客观要求和人力资源管理现状制定的,事务性的管理 传
17、统的管理 事后的管理 分散孤立的管理,公司人力资源管理现状,现代人力资源管理 的发展趋势,面向战略的人力资源开发和管理 信息化人力资源管理是人力资源管理的发展趋势 系统的人力资源规划,向专业型、战略型人力资源管理转型 加强复合型管理人才、采购人员、技术人员、业务人员的人力资源规划 建立科学的选用育留机制,公司战略的客观要求,差距产生压力 差距指明方向,从内容上来看，人力资源战略包含人力资源战略目标体系和为达此目标所制定各职能模块的阶段性行动计划,1、人力资源战略目标定位 2、人力资源战略目标体系 3、各职能模块各阶段行动计划,目前重百的人力资源管理更多扮演的是一个事务处理型角色，尚未将人力资源
18、提升到一个战略高度，这是由重百是从传统的国有企业转制而来的特殊背景造成的,事务处理型角色,专业服务型角色,战略导向型角色,不涉及,部分参与,主要负责,不涉及,不涉及,全面负责,不涉及,不涉及,全面负责,不涉及,主要负责,进行方向性指导,操作,不涉及,进行人才调配规划,不涉及,设计方案,进行方向性指导,不涉及,操作,进行招聘规划,操作,不涉及,进行人才培训规划,操作,编制信息标准,信息化规划,操作,制定政策、方案,进行方向性指导,不涉及,主要负责,进行方向性指导,操作,制定政策、方案,进行方向性指导,主要负责,不涉及,不涉及,人力资源管理内容,职能战略,人才规划,制度与流程优化,人才招聘,人力资
19、源调配,员工职业发展规划,薪酬福利管理,绩效管理,员工培训,员工信息管理,岗位分析与价值评估,定岗定编,离职管理,不涉及,主要负责,进行方向性指导,为了推动重百的人力资源管理从传统的人事管理向战略性人力资源管理转化，从而为公司创造更高的价值,沉溺于事务的一般管理者,支持战略实现的专业管理者,成本,增值,30%10%,10% 30%,60%,60%,规划,服务,行政管理,必需系统思考、统筹规划，确定公司的人力资源战略目标和支持战略实施的举措、做好人力资源基础性工作、逐步强化人力资源部的专业服务与战略导向的角色，为建立强大总部打下良好的基础,强化专业服务与战略导向角色，创造更多价值,战略导向角色的
20、资源,提高事务处理效率,提高处理事务的工作人员的素质 规范化人力资源基础管理体系 提高人力资源管理的信息化程度,资源转移,事务处理角色的资源,专业服务角色的资源,人力资源规划关注两个内容，遵循一个前提,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容: 组织未来的成功需要什么样的人才？ 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？ 进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。,战略规划,业绩目标,公司预算,人力资源规划,具体而言，人力资源规划包括人力资源配置规划和人力资源工作规划,人力资源规划,人力资源配置规划,人力资源工作规划,明确公司发展战略 明确公司各职能战
21、略 确定各职能战略需求的核心人才 人力资源现状调查 确定各阶段各职能部门的人力资源供给状况 人力资源需求调查 公司各阶段人力资源配置规划,分析各阶段公司整体人力资源供给与需求匹配度 确定各阶段人力资源开发和管理工作重点 制定人力资源状况评价指标体系 确定各阶段公司人力资源状况目标值,人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,战略规划 发展方向与目标 业务组合战略 未来对各职能的要求,公司业绩 顾客 财务 关键业务流程 学习与成长,员工队伍规划 现有员工队伍的描述 未来的员工队伍预测 差距分析,人力资源管理规划 如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才,人力资源规划在三方面影响组织实现战略
22、目标的能力： 将人力资源管理与公司战略紧密相连 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施 提高人力资源费用使用的经济性,重百人力资源规划职能缺失，从现状来看，造成人力资源存在结构上的过剩和短缺；从长远来看，难以为公司的“壮大主业、推进两翼”的战略实施提供有效的人力资源支撑,重百股份中层管理人员年龄比例图,中干的培养是要经历一个过程的，这批人员退休后，难以有后继人才接任以保持管理和经营能力的延续性,重百股份总部员工学历情况统计图,尽管零售企业有劳动密集型的特征，但是建立强大总部的一个前提是总部人员素质较高，重百目前总部人员素质有待提高,注：不包括公司高管,Source：员工名册，新华信分析,招聘
23、工作有待于完善。由于没有系统的岗位分析，岗位描述中欠缺岗位任职资格描述，招聘时缺乏客观的依据。,信息中心主任岗位描述： 检查、督促公司各单位计算机系统软件运行、信息使用和管理等工作。 组织制定和实施计算机信息系统软件发展规划，领导软件选购及控制系统软件成本，并分解计算机信息系统软件建设任务； 组织制定和实施各项信息管理工作的流程、制度和方案。 制定本部门的年度和月度计划,并组织实施。 根据公司运作需要组织信息管理的项目开发。 负责主持本部门日常工作，负责对本中心员工的的工作职责履行情况、工作绩效进行考核。 按月呈交信息中心综合分析报告。 完成领导交办的其他工作。,主要职责,任职资格,岗位背景,
24、内外沟通,规范做法,现状,目前员工招聘的渠道主要为内部招聘，对外招聘非常少，缺少新鲜血液的输入。,中层管理人员由总部从内部选拔任命 中层以下管理人员主要采取公司内部人员竞聘上岗方式,外部招聘（适当比例） 广告 人才市场 大专院校毕业生洽谈会 猎头公司 计算机数据库 自荐和他人推荐 内部招聘（适当比例） 内部机会系统（IOS） 岗位轮调（TRANSFER）,外部招聘（少） 人才市场 大专院校毕业生洽谈会 自荐和他人推荐 内部招聘（主要形式） 内部机会系统（IOS）,规范做法,现状,公司现行的培训工作不成体系，对于培训需求缺乏调查与分析，对于培训质量没有评估,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法
25、设计,实施培训,制定标准,培训监控,培训评价,效果评价,反馈,没有需求分析,没有效果评价,在员工职业发展方面也急需完善。缺乏完善的职业发展规划让员工对在企业的发展缺乏信心。,否,不知道,是,有效样本数492,有69%的被调查者认为:公司应该为员工设计职业生涯方案,关键岗位缺乏人才储备和梯队建设，人才出现断代现象。,有97%的被调查者认为公司应该实施后备人才储备计划,否,不知道,是,有效样本数549,薪酬激励体系不健全，在很大程度上影响了员工工作的积极性,岗位技能工资不合理,奖金与工作绩效不匹配,薪酬结构不合理,收入偏低,收入差距过大,收入差距过小,绩效考核体系不健全，绩效表现缺乏正式、有效的评
26、价,一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排,目 录,薪酬管理应遵循以下的指导原则,指导思想,以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制,满足公司财务支付能力的要求,内部公平与外部公平,岗位薪酬与岗位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 奖金总额与公司效益相匹配,薪酬指导原则,一个前提,两个公平,三项匹配,1,2,3,4,并且要考虑几个主要的相关因素,市场,-薪酬水平策略 -岗位评价 -薪酬层级
27、设计 -工资总额控制,-岗位变换 -薪酬晋升 -薪酬降级 -绩效/能力评估应用 - ,-固定部分 -浮动部分 -福利 -,薪酬水平,薪酬管理,薪酬模式,薪酬结构,1,3,4,2,年薪制 年功工资制 职务工资制 职能工资制,新华信对重百的薪酬体系从以下四个方面进行了诊断,薪酬模式的选择应考虑薪酬的导向作用，并考虑单位的类型和适用的岗位类别,股票期权 谈判工资 引进急需人才 协议工资 短期合同工、辅助岗位,年功工资制 职务工资制 年薪制 职能工资制 （岗位绩效工资 、岗位技能工资）,辅助模式,基本模式,对于不同职能的岗位，支付薪酬的原则不同，其薪酬结构和各部分的比例也会有所不同。,从薪酬模式上看，
28、重百各岗位采用的薪酬模式基本合理。,年薪制,中高层管理岗位,岗位技能工资制 协商工资制 日工资制 记件工资制 计时工资制,中层以下岗位,薪酬模式,岗位技能工资制是主体形式,年薪制模式下薪酬的主体结构为基本年薪和风险收入,是经营者付出劳动得到的回报，用于解决经营者的基本生活问题跟岗位的价值挂钩，并与拟聘者本人的市场价格为基础，考虑企业的总资产、销售收入规模和企业状况等要素确定,年度经营效益的具体体现根据其经营成果或工作业绩以年度为单位考核浮动发放与单位或部门的业绩挂钩,风险收入,基本年薪,岗位技能工资制模式下薪酬的主体结构为岗位工资与绩效工资，某些公司还会设立年终奖,从重百的薪酬结构来看，两种主
29、体薪酬模式的结构都基本合理。主要存在的问题是：现有岗技工资未体现内部公平性和浮动工资缺乏激励性。,规范做法,现状,通过合适的岗位评价系统来衡量公司各岗位的内部相对价值 将公司、部门和个人的考核成绩与个人的薪酬相结合，真正体现奖优罚劣,缺乏科学、客观、统一的岗位评价系统来衡量各岗位的内部相对价值 由于考核体系不完善（比较突出的是职能科室岗位），浮动工资部分并未跟个人业绩挂钩，薪酬上没有体现奖优罚劣（此部分将在考核诊断中具体阐述）,从薪酬结构的两个部分：固定部分和浮动部分的比例看，某些员工认为浮动部分所占比例过大，应适当增加固定部分的比例。,60-8,8以上,2以下,24,有效样本数496,被调查
30、者对浮动收入应占总收入比重的看法集中在20%-40%和40%-60%两个区间,员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、竞争策略、工作可替代性等因素,在进行设计时，应结合行业整体水平和地区的物价生活指数考虑公司整体的薪酬水平,各城市平均薪资指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京为100。,各城市的平均薪资指数表,调查显示，目前重百3/4的员工对于薪酬水平不满意，认为与同行业其他企业相比，自己的收入偏低,有效样本数,但市场调查数据显示，重百基层员工的收入水平偏低，但管理人员处于市场的中等水平,岗位等级,工资(元),Source：新华信薪酬
31、市场调查,现有的薪酬管理存在某些问题，影响了薪酬的有效管理和激励作用的发挥,规范做法,现状,总部设计整体薪酬方案，并对各经营单位进行有效的管理与控制 根据公司的工资总额状况、劳动力市场变化等因素调整薪酬水平 薪酬调整与员工的岗位晋升、工作业绩和能力提升紧密相关,公司没有系统地考虑整体薪酬管理问题，总部对各经营单位缺乏有效的薪酬管理手段。 没有根据公司的工资总额状况、劳动力市场变化等因素调整薪酬水平，制定适合公司发展的薪酬方案 薪酬调整主要与员工的岗位晋升相关，与员工的工作业绩和能力发展相关度不大，未体现奖优罚劣的作用,综上所述，重百现有的薪酬体系主要存在以下三个方面的问题,员工对薪酬水平满意度
32、低,现有岗技工资未体现内部公平性,浮动工资缺乏激励性,新华信将针对现有的薪酬体系存在的问题、结合零售业薪酬体系的特点、并遵循下述原则为重庆百货设计一套切实可行的薪酬体系,强调易操作性，以与人力资源现状相适应 拥有多个处于不同发展阶段的门店，需从整体上进行薪酬设计 员工的保留与激励与区域的水平和竞争对手的水平相关，故设计时应考虑市场水平,零售业薪酬体系的特点,薪酬体系存在的问题,在公司战略和人力资源管理战略的指导下，结合公司整体的支付能力，在确保两个公平的前提下进行设计,设计薪酬体系的原则,内部公平性缺乏依据：没有一套科学、客观、统一的岗位评价体系确定各岗位的相对价值 浮动工资缺乏激励性：没有建
33、立完善的业绩管理体系，并将考核结果与薪酬挂钩 薪酬水平：基层员工薪酬水平偏低，管理人员处于市场中等水平,一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排,目 录,绩效管理是企业不可缺少的一项正式管理活动,绩效管理是基于企业战略基础之上，通过对企业战略目标的分解、业绩的评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。,绩效管理 优秀企业 成功因素,透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈,进取性强而可衡量的
34、目标,迅速而广泛的绩效结果应用,与目标相适应的高效组织结构,明确一致且令人鼓舞的战略,一套完整的绩效管理体系应该包括以下模块的内容,企业战略目标,分业务目标,部门业务重点,岗位业绩重点与岗位职责,注：不能将绩效考核等同于绩效管理；绩效评估只是绩效管理的一部分； 只做评估而忽略其他环节是许多企业导入绩效管理系统失败的原因！,绩效管理缺位或不完善，员工会有这样的烦恼,需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 下属太胆小，以致该决策时不决策； 下属不明白为什么要做这些工作； 下属对谁该做什么和谁该负责有异议； 下属给我提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 下属工作质量低
35、下； 下属们重复犯相同的错误，交了学费长不大。,不了解自己的工作好还是不好； 不知道自己有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。,管理层的烦恼,下属的烦恼,这些烦恼都与绩效管理有关,绩效管理体系的导入有助于解决上述问题，将为重百向“五星级”企业转变打下良好的基础,：企业领导在，员工就会好好干；：领导不在场，员工也会好好干；：领导定计划，员工按照计划干；：领导定目标，员工制定计划干；：领导定方向，员工形成团队干！,企业五星级标准,总体来看，重百现有的绩效管理
36、体系存在下述问题,理念层面：没有树立业绩提升导向的绩效管理理念；绩效管理没有成为每个管理者的有效管理手段之一 架构层面：没有绩效管理的统一归口部门；没有绩效管理专职岗位 制度层面：部门和个人绩效绩效管理制度改进空间较大 从指标设置来看，缺少战略指导，忽视区域和成长性特征 缺少绩效计划实施过程监控机制 从考核结果来看，职能部门考核结果趋于平均，差距不大 从考核结果运用来看，考核结果没有建立与相关管理制度的链接 考核沟通环节缺失,奖惩导向（如服务质量考核采取直接 奖惩的形式） 一、奖励 1.凡热情周到表现突出，受到顾客或者有关部门书面表扬、表彰，公司给予精神和物质奖励。 2.为维护公司的利益与信誉
37、， 二、惩罚 1.员工违反服务规范，服务质量低劣，公司视情节轻重予以罚款 2.各次的惩罚 -引自服务质量考核奖惩条例,从理念层面来看，重百目前的绩效管理体系是奖惩导向，而非业绩提升导向,业绩提升导向 规范的绩效管理强调部门和员工的绩效改进和提升。通过绩效目标设定、绩效计划实施过程的指导、绩效考核、绩效沟通四个环节形成一个持续改进的闭环系统，推动企业绩效的不断提升。,现状,规范做法,以奖惩为导向的绩效管理在很多员工心目中等同于抓错、记黑帐；在管理层心目中是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，将员工和管理层防于两个对立面，不利于绩效管理工作开展。,错误理解,正确理解,如果以后让我考核下属员工？我觉得给
38、一些员工评低了以后工作没法开展，而且得罪人，公司又有裙带关系大家差距不宜过大 -某部门负责人访谈 给职能部门的考核分大家都是随便打打的，我们部门是总分管，所以大家可能都怕得罪他，给的分就比较高；经办的分也比较高，因为最后他们看得到各个部门给他们打了多少分 -某部门负责人访谈,绩效管理是全体管理者的一种管理手段，促使下属向着本部门的目标迈进，同时实现部门和个人的业绩提升。 考核权是一种非常重要的管理权限，是指挥的有力保障。,并且公司员工存在着对考核的误解，没有意识到绩效管理是一种管理手段、绩效考核是一种权力,没有部门绩效管理和个人绩效管理的专职岗位，难以有效开展工作,从架构层面上来看，重百目前绩
39、效管理职权较为分散，没有对各商场、超市公司和电器公司的部门绩效管理归口部门；没有设绩效管理专职岗位,注：公司颁布了安全治安保卫工作若干规定、服务质量考核奖惩条例，新华信项目组将之视为“准考核” 。,对商场、超市公司、电器公司的绩效管理,没有统一归口部门，缺乏“一盘棋”思想,从制度层面来看，部门和个人绩效绩效管理制度改进空间较大,绩效目标 设定,绩效计划实施过程监控,绩效考核及结果运用,绩效沟通,总部对商场、家电公司、 超市公司的考核,总部对职能部门的考核,干部考核,各责任中心内部的员工考核,注：各商场、家电公司、超市公司内部的部门考核情况不一，且总部不宜用统一标准衡量，故略去。 代表“此过程缺
40、失”； 代表“此工作已开展，但存在较大改进余地”,部门考核,个人考核,绩效管理四阶段,总部对商场、家电公司、超市公司的绩效指标设定没有从公司整体发展战略角度出发,百货业态目标,家电公司目标,超市公司目标,重百公司战略目标,门店内部各部门职责,各门店职责,“重百目前的部分利润指标是从奖金倒推出来的” 某中层访谈纪要,标准模式,现行模式,总部对商场、家电公司、超市公司的绩效指标设定没有体现可持续性发展,如何使得组织成长、员工能力提升？,如何使得外部客户和内部客户满意？,财务角度,以什么样的形象展现给投资者？,客户角度,如何使得流程运行更有效率、质量更高？,内部管理,学习与成长角度,远 景 与 战
41、略,销售收入和利润额,安全和质量,缺失,缺失,以滞后性指标为主，先导性指标缺失,总部对商场、家电公司、超市公司的绩效指标和权重设定没有从各地区门店不同的现状出发,注：上图仅做示意之用，不代表新华信项目组建议方案,总部对职能部门进行考核，但是没有明确考核指标和标准及权重，造成考核的主观成分较大，考评结果的公正性容易受到置疑,从哪些方面去评价是“好”还是“较好”还是“差”呢？各占多少比重？,公司目前设立综合评价小组对中干以上人员进行评价。但是由于考核内容可衡量性差，评议基本流于形式,理论素养和思想水平,政治方向和立场,群众观点和群众路线,政治品德和道德品质,思想政治素质,运用马克思主义,组织协调,
42、发现人才,驾驭全局,组织领导能力,执行民主集中制,坚持从群众中来,勇于改革，敢于负责,工作作风,工作思路,工作措施,具体作用和绩效,工作实绩,艰苦奋斗,党风廉政建设责任制,对亲属和身边工作人员严格要求,廉洁自律,绩效指标设计不合理是目前公司绩效管理体系中最严重的问题，这一点已经成为多数员工的共识,绩效目标制定后，在执行过程中还需要进行监督、指导、记录和绩效指标的修订，目前无论是部门考核还是个人考核，此环节均缺失,要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题
43、的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效,建立过程监控机制的意义,总部对商场、家电公司、超市公司的考核结果与负责人的年薪、部门员工的月度奖金总额挂钩，起到了一定的激励和约束作用，但是没有建立起绩效考核结果与相关管理制度的链接，绩效考核的意义大打折扣,发挥困难 （可造之才）,适合提升 （明日之星）,职位不适 （强弩之末）,潜力有限 （可用之才）,业绩,员工IDP,反馈讨论 确认能力缺口,企业人力资源规划,部门/员工培训需求,员工职业生涯规划,绩效考核结果,制定培训计划,低,高,高,素质,薪酬及薪酬调整,职位变动,总部对职能部门的绩效考核结果趋于平均，且绩效考核结果与相
44、关管理制度挂钩不足，造成总部职能部门的服务能力长期在一个水平徘徊,2003年112月职能部门测评平均分示意图,对职能部门的考核等于没有考核 -某高管访谈以前还认真找我们部门几个人评评，现在我一个人随便打打，没有什么用的 -某中层访谈我们对考评结果不知道的，有的时候到领导那汇报工作在领导桌上能看一眼自己部门得多少分 -某中层访谈考核结果可能跟年终奖金有点关系，我们也不清楚 -某中层访谈,绝大部分都集中在这个区域,考核流程中缺少绩效沟通环节，造成考核结果不透明，被考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进自己的工作态度和方法，失去了改进绩效的作用,绩效管理,确定工作目标,执行,考核 评价,绩效
45、沟通,绩效改进,缺失,无法 实现,新华信将针对现有的绩效管理体系存在的问题、结合零售业绩效管理体系的特点、并遵循下述原则为重庆百货设计一套切实可行的绩效管理体系,强调易操作性，以与人力资源现状相适应 拥有多个处于不同发展阶段的门店，需考虑不同发展特征 商业利润的获得与所处商圈密切相关，故绩效标准的制定需考虑地理因素,零售业绩效管理特点,绩效管理体系存在的问题,强调绩效体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升,设计绩效
46、体系遵循的原则,理念层面：没有树立业绩提升导向的绩效管理理念；绩效管理没有成为每个管理者的有效管理手段之一 架构层面：没有绩效管理的统一归口部门；没有绩效管理专职岗位 制度层面：部门和个人绩效管理制度改进空间较大,一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排,目 录,根据优先排序法，把重百面临七方面问题分为主要问题、次要问题和其他问题,主要问题： P1：管理模式和组织结构 P2：薪酬管理 P3：绩效管理 次要问题： P4：人力资源规划 P5：招聘 P6：职业生涯规划 P7：培训,问题优先排序法PQM模型,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P2,P3,P5,P4,P6,P7,5,项目第二阶段，首先将对重百的管控模式和组织结构进行优化、明晰岗位系列，在此基础之上，进行岗位分析，编制岗位说明书,周 1 2 3 4 5 6 7 8,阶段 一,阶段二,第一阶段汇报,阶段三,阶段四,项目启动,访谈诊断,问卷调查,管理诊断报告/管理调查分析报告,明晰岗位序列,岗位分析,岗位说明书,分解公司和部门平衡计分卡,分解个人KPI,岗位价值评估,建立薪酬序列表,第二阶段汇报,第三阶段汇报,谢谢！,
