1、绩效管理讲座,内容提要:,绩效管理概述 绩效管理误区 主要考核模式,绩效管理的对象,适用于后勤人员X理论和Y理论X: 好逸恶劳,物质第一,需要采取严格，压迫式管理Y：工作主动积极，有追求，需要引导和激励是“双刃剑”,绩效管理的流程,设定目标 绩效目标的设定包括指标本身的提取和指标目标值的设置 ，来源于组织的战略目标，即公司高层对一定时期内业务工作的发展规划 绩效指标的设定是从上至下，层层分解的,设定目标沟通记录考评诊断和提高,绩效管理的流程,沟通 在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层单元，而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情
2、况，提出意见和建议 指标的下达是自上而下，意见和建议的反馈是自下而上，因此在绩效指标的设定过程中形成了上下循环的信息流，通过“沟通”的方式，将管理者的意图和员工的问题进行了充分的传递,绩效管理的流程,记录 记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档 通过平时对员工表现和业绩的记录为绩效考核留下依据,绩效管理的流程,考评 前期的铺垫工作通过考核得以体现价值 绩效评估工作绝不是绩效考核方单纯的打分，这一环节仍然需要“沟通”，就是我们通常所说的“绩效面谈”。评估的过程必须是绩效考核的双方就考核方对被考核方的评价进行沟通讨论 评估结束后，根据考核评估的结果和约定制度，将考核的得分用物质或精神的奖
3、励方式来兑现,绩效管理的流程,诊断和提高 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方 绩效改进的工作一定基于上一考核期的绩效指标设定、绩效指标跟踪和绩效评估的结果。绩效改进的过程隐藏在新的考核期内，但是又要在新的考核期开始之前应该明确,绩效管理的参与者,高层管理人员 推进的决心和实施的支持 清晰的战略目标 人力资源部门 流程制定、文件提供 咨询顾问，过程推动 中层管理者 五个角色 员工 执行、反馈,中层管理者的五个角色,合作伙伴 管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高
4、管理者与员工应达成一致的问题：做什么工作，做成什么样，何时做完、需要什么样的支持,中层管理者的五个角色,辅导员 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键 实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折 ，员工绩效目标 也可能因企业的经营方针，经营策略的变化而调整 沟通包括正面的沟通和负面的沟通 业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终 ，贵在坚持,中层管理者的五个角色,记录员 记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正 管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的 ，没有“意外”,中层管理者的五个角色,公证员 管
5、理者已经与员工做好全面细致的沟通，做好了员工的绩效记录。管理者也不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核 员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可,中层管理者的五个角色,诊断专家对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家,绩效管理的误区,“绩效管理”不等于“绩效考核” 绩效考核只是绩效管理其中的一个环节，然而很多公司的各层管理者，甚至人力资源从业者，往往将绩效考核等同于绩效
6、管理，因此只关注考核的方式、考核的计算方法、考核的结果及奖金的计算等等，全然忘记绩效管理的最重要目标。花了很多人力物力却发现，除了计算奖金，绩效分数似乎也没有太多的用处。久而久之，分数也变得平均化，奖金上谁都不吃亏，厚厚的绩效考核制度和方法最终成了一纸空文 。,绩效管理的误区,绩效指标设定未进行沟通 许多的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通，交流信息，解决问题，而将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。在指标设置的最初就有失公平，不可能完成的指标对于员工来讲就是没有指标，后面的其他环节，也不具备操作的意义了 。
7、,绩效管理的误区,公司缺乏清晰的长期战略 公司的高层管理者未能提出一个清晰、可行的长期战略目标，年度经营目标的设定不具有战略意识，只能由公司高管依据个人经验和主观意愿进行设定，在可达成性和可执行性方面均存在问题，直接影响部门及员工工作目标的设定，从而造成个人目标与企业目标的相关性很差 。,绩效管理的误区,目标设定不合理 设定工作目标必须遵循SMART原则，即目标必须是特指的（Specific）、量化的Measurable）、双方同意的（Attainable）、可实现的（Realistic）和有时间限制的（Time-bound）。但由于许多公司在目标设定时缺乏经验与技巧，很多工作目标设定不利于考
8、核落实，从而直接影响了考核结果的准确性以及员工对考核工作的理解。,绩效管理的误区,认为绩效管理只是人力资源部的事 在企业内部，具有相关知识的企业管理者和HR人员往往是绩效管理的直接推行者和负责人，这使得很多人认为绩效管理是专属于人力资源的工作。其实，高绩效企业文化的建立，是从企业高层到每位员工谁都不可推卸的责任，离开部门管理者及员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的。,绩效水平的提高实际上包括了企业、部门和个人三个层面的绩效改进。其中企业绩效的提高得益于部门绩效的改进，而部门绩效的提高又是个人绩效改进的结果。个人和部门绩效的提高，自然会影响到企业的绩效，三者间是相辅相成的，缺一不可。
9、如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，也只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。 所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。,绩效管理的误区,绩效指标未进行跟踪修正 指标并非设定之后就不能变化，在客观条件切实影响到指标完成并通过人为工作无法改善的条件下，指标需要进行调解，这样对考核的双方才是公平的，这样的考核过程才真正有效。因此，跟踪过程实际就是绩效考核的双方进行持续而有效的沟通，通过绩效指导，使得被考核方完成目标成为可能。,绩效管理的误
10、区,追求细节完美，忽略长期目标 企业管理者在管理过程中总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个。但总是没有满意的，使得相关人员疲于应付，造成大量的工作浪费，更影响了工作热情。,每月绩效考核时，由考核前的准备，到考核中的评估与统计，再到考核后的奖金发放，以及资金发放所引起的员工议论及其对公司不满的抱怨等等，月复一月，周而复始。既增加了企业的管理成本，又将企业的注意力卷入到一些“细技末节”的问题上，反而忽视了长期目标的实现。因此，很多企业在经历了一段时间的绩效管理后发现，绩效管理的实施对公司
11、战略目标的实现并没有多大的意义，造成管理的无效性。对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目标的达成。反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，制约企业发展。,绩效管理案例1,为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升 公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核
12、”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？,绩效管理案例1,其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。,另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下
13、级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。 这种状况也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。,绩效管理案例2,A公司是一家民营高新技术企业，2004年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。2004年为了完成公司经营目
14、标，提高公司的市场竞争力，A公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。为此，公司安排人力资源部用2个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自2004年1月开始在公司内部实施。A公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。绩效考核的周期为一个月。A公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划。,绩效管理案例2,各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直
15、属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬(绩效工资部分)及作出相关的雇佣决定。受到调整的月度薪酬(绩效工资部分)在月薪中所占比例为20。 在实施绩效管理初期，A公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。,绩效管理案例2,A公司在建立绩效管理体系时，目的不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依
16、据，而是要通过该体系使个人、团队业务和公司的目标紧密结合，提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为，提高管理者与员工的沟通质量，强化管理人员、团队和个人在实现企业目标、提高业务素质等方面的共同责任，帮助公司与员工在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间找到最佳结合点，从而提高组织效率，实现企业战略目标。,绩效管理案例2,但是，A公司的考核标准是如何设定的呢？它们是否能够达到这一目的？A公司的绩效考核内容分为硬指标考核项与软指标考核项两大部分。两部分指标对员工绩效考核结果的影响各占50%.硬指标考核项主要是工作业绩考核，该考核办法为：公司为每个岗位核定一个绩效标准分，员工当月的工作绩效分与该标准
17、分的百分比（完成率）就是该考核项的分数。其中员工的工作绩效分=（某项工作的标准工时该项工作完成系数该项工作质量系数），每项工作的标准工时由员工的直接主管在每月制定工作计划时与员工确认，完成系数、质量系数由直接主管在月底绩效考核时评定。,绩效管理案例2,例如，某岗位的绩效标准分是1200分，该岗位某位员工当月完成的各项工作累计绩效分为900分，则该员工的工作业绩分数为75分。 软指标考核项共包括目标管理、职责履行、学习提高、工作态度和沟通协作等5个方面9项指标，每项指标都按100、80、60、40、20分为五等，每个等级都有清晰的评判标准。A公司如此设立考核指标，是希望在考核员工工作绩效、保证公
18、司短期业绩的同时，引导员工注重工作方法、规范员工行为和提高自身能力，进而保证公司战略目标的实现。从指标和权重分配的设计看，现行的方案还是比较全面和符合公司实际的。但为什么在实际操作中无法得到员工的支持和认同呢？这主要是因为指标的评判标准过于严苛，同时考核结果的运用缺乏合理性。,绩效管理案例2,根据软指标考核项目的评判标准，要想达到100分，工作要做得近乎完美；要想达到80分，工作业绩要超过标准，做得比较优秀；而合乎工作标准，只能达到60分；略有不足就只能得40分；与标准差距较大则得20分。按照这样的评分标准，绝大多数员工只能达到60分，想要取得80分或100分几乎是不可能的。而员工月薪中的绩效
19、工资部分是与绩效考核结果挂钩的，员工的实际绩效工资金额=标准绩效工资绩效考核分数。,绩效管理案例2,一位工作基本达到要求但没有超标准表现的员工，他的硬指标考核可以达到90-100分，但是软指标考核只能在60-70分，因此，最终绩效考核分数最高也只有85分。换句话说，他当月绩效工资只能得到85%.这种绩效考核结果严重影响了绩效管理的效果，它使员工认为，公司实行绩效管理只是为了克扣员工的薪酬，从而忽略或不愿承认自己绩效管理的益处，进而对绩效管理采取敷衍、不合作的态度，而公司希望通过绩效管理激励员工的目的也就成了泡影。,绩效管理案例3,一家德国人建了个小型的啤酒厂，儿子在美国念的MBA。他回去之后很
20、自然地就接了他爸爸的班，自然也就在全厂推行他学到的绩效管理，结果出现了一大堆问题，濒临倒闭。后来他爸爸找到他，说：“我辛辛苦苦栽培你，送你去念完MBA，回来你就搞我的革命，而革命又不成功，你带来的那些绩效管理弄得现在人心涣散，问题一大堆，搞得原来好好的一个企业濒临倒闭。你以为我不懂绩效管理吗?,绩效管理案例3,你知道我是怎么做绩效管理吗?我们每周五下午下班的时候，大家就聚到一起喝酒，喝酒的时候我就谈什么呢?我就说查理你做错了什么事，下个礼拜要纠正过来，东尼你做得不错来我们干一杯。我虽然批评了这么多人，但是碰完杯也就过去了，下个礼拜，大家归零，重新开始，朝着新的目标去努力。这就是我的绩效管理，有
21、没有效?每年我的业绩都完成了。你念完MBA回来，讲什么KPI，他们听都听不懂，他们根本不认同这一套!”,绩效管理案例3,当公司从小公司发展成大公司的时候，员工也多了很多。当公司还小的时候，老板的眼睛看得到，谁做得好都很清楚；但当组织变大，大到眼睛看不到人的时候，就要实施一套管理办法了，这时候，绩效管理才真正发挥其作用。这个问题不光中国的企业有，国外的企业也有，这些问题在管理上都是共通的。 当一个团队大到连名字都叫不出来，谁是谁都不清楚的时候，才需要绩效考核。像上面的案例，当团队成员经常聚在一起，都很清楚谁是谁的时候，还需要搞这么一套去考核吗?所以许多公司刚开始时不必要去实施那些咨询公司讲的那一
22、套绩效考核办法。,绩效管理案例3,当公司还不是很大的时候，或者由于刚刚开始转型，团队成员的素质还需要提高而无法实施KPI，那就只要做排序就可以了，它是此阶段最有可操作性的方法。当然排序也要有个指标：业绩达成率或者回款率(当然，这类指标要明确，而不是存在争议或作假的)。等过了这个阶段，等大家有“对结果负责”的意识后，才来考虑采用哪种绩效管理体系是最好。为了做这个体系，需要把企业的战略搞清楚，把管理模式搞清楚，然后才能去定这些指标，大家也才能接受这些指标考核，员工从这个指标更能看出自身的价值所在，也才能认识到不是因为考核我而影响我的奖金。采用绩效管理体系，企业先要把战略搞清楚，把管理模式搞清楚，然
23、后才能去定这些关链指标，大家也才能接受这些指标的考核。,KPI指标法 (关键绩效指标法) (Key Performance Indicator KPI),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定
24、的评估，应当适当的注意。,KPI指标法,1、明确企业的战略目标，找出业务重点，并形成关键业绩指标，即企业级KPI 2、依据企业级KPI制定部门级KPI，确定实现目标的工作流程，并确定评价指标体系 3、进一步细分各职位KPI并制定业绩衡量指标 4、对KPI进行审核，如：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。,常见关键指标,发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。作用：以更为清晰和量化
25、的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。,改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 企业在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改
26、善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。,监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。,KPI优点,1目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要
27、求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。,KPI缺点,1KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核
28、指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3KPI并不是针对所有岗位都适用,KPI例子,KPI例子,质检部KPI鱼骨分解图,提升产品质量,规范检验方式,提高新员工检验技能,退货率,降低投诉率,批量合格率,产品合格率,KPI例子,KPI例子,1、KPI指标和任务 （80%）,KPI例子,平衡计分法（BSC）,平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将
29、企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。,平衡计分法,自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。,平衡计分法,平衡计分卡的指标体系为： 财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率 顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率 内部经营过程：技术/生产效率/设
30、备利用率学习与创新：员工满意度/员工保持率/创新数目/合 理化建议数量 综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。,平衡计分法的原理,在信息时代里，传统的绩效管理方法有待改进，组织必须通过在客户、供应商、员工、内部业务流程、技术革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部经营、学习与成长。,平衡计分法的特点：平衡性、确保企业的均衡发展。,1、财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部经营、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考
31、核，也多是定性的说明，缺乏量化和系统性的考核，而平衡记分卡是从四个维度全面的考察企业，实现了绩效考核过程中财务指标与非财务指标之间的平衡 。,平衡计分法的特点：平衡性、确保企业的均衡发展。,2、企业长期战略目标和短期经营目标之间的平衡。平衡记分卡从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期经营目标。在关注企业长期发展的同时，平衡记分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业战略规划可操作性差的缺点，实现了战略目标与经营目标之间的平衡。,3、企业外部和企业内部之间的平衡。平衡记分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体
32、，平衡记分卡认识到在有效实施战略的过程中非常有必要平衡这些群体间可能发生的冲突利益。,4、领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标是滞后指标，它只能反映公司上一年度的财务情况，不能指导企业如何改善业绩。平衡记分卡对于领先指标(客户、内部经营、学习与成长、)的关注，使得企业更加重视过程，而不仅仅是结果，从而达到了领先指标与滞后指标之间的平衡。,平衡积分卡用四种观点弥补了只是对财务结果的片面思考,为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？,财务观点,为了让股东和顾客满意， 我们应该在哪些业务 流程中做到最好？,内部业务流程观
33、点,为了实现公司前景，我 们怎样能够开发我们的 变革和增长潜力？,学习和创新,为了实现公司前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？,顾客观点,前景和战略,Quelle: Kaplan/Norton (1997),战略意图,根据平衡计分卡的四个方面形成使命说明,财务,客户,流程,战略能力,为每个方面确定中期目标,为目标建立测评指标,财务,客户,流程,战略能力,SI,SI,SI,SI,明天 = A,今天 = B,差距 = 战略需要 = A-B,为每个指标设立量化的目标,平衡计分卡使公司明确从战略意图开始逐级向下该做什么，并且避免了传统管理体系的缺陷，即不能把公司的长期战略和短期行动联系起来,平衡计分
34、法的优点,组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 实施平衡记分法,克服财务评估方法的短期行为使整个组织行动一致，服务于战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 ，提高组织整体管理水平,平衡计分法的缺点,平衡计分卡试图使绩效评估“自动化”,但确定绩效的衡量指标往往比相象的更难,平衡计
35、分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的,特别是非财务指标往往很难去建立起来。 当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。 平衡计分卡执行较难,一份典型的平衡计分卡需要56个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。,平衡计分法实施的误区,战略导向不清即匆忙实施 如果企业尚未形成清晰的愿景和战略，而企业的面临的最迫切问题是实现诸如扩大市场份额、迅速降低成本等短期目标，则不应当引
36、入平衡记分卡这类对企业战略管理水平有较高要求的管理工具。平衡计分卡考核结果与薪酬挂钩不当考虑到目前国内企业管理水平的现状，财务指标因素如果在薪酬发放中比重过低不合适。忽视数据采集基础的配套 如果企业引入平衡计分卡，就要确保相关数据是可以收集的，否则平衡计分卡就会成为空中楼阁,平衡计分卡例子,聘请专业讲师 建立知识数据库,90%,专业培训覆盖率,员工的专业技能,学习和发展,增加新产品开发的投资项目,2000年 15% 2001年 50% 2002年 60%,新产品的营业收入占总营业收入的百分比,新产品开发,内部运作,建立客户反馈系统,95%,客户保留率,客户满意度,客户,新的促销方案 加强新渠道的营销策略,30%来自于产品A 35%来自于产品B 35%来自于产品C,营业收入的分布比例,平衡的产品营业收入,财务,行动方案,目标,关键指标,关键区域,平衡计分卡例子,平衡计分卡例子,平衡计分卡例子,平衡计分卡例子,平衡计分卡例子,谢谢各位！,
