1、1德国电信借全业务运营扭转困境 仇月娟 吕成华泰尔网 2008-10-27 16:29:13 来源：通信世界德国电信是欧洲最大、世界第三大电信运营商，在 29 个国家和地区拥有 71 个分公司、子公司、联盟公司及合资公司，截至 2007 年底拥有 3100 万固定用户、1300 万宽带用户和 1.2 亿移动用户。近年来，迫于固话业务不断下滑、监管压力持续加大的压力，德国电信实施了全业务运营战略，并取得了初步成效。经营状况内外交困固话业务不断下滑是德国电信加速开展全业务运营的主要原因，监管压力的不断加大客观上促使德国电信把全业务运营作为战略重心。2005 年以来，德国电信的传统优势固话业务不断受
2、到其它竞争对手的冲击，呈现严重下滑的趋势。2005 及 2006 年，德国电信共流失 356.6 万固定电话用户，其中 2006 年流失用户数比 2005 年增加近35%。德国电信虽然推出了套餐、降低话费等措施，但仍未能阻止用户的流失。为了缓解固话业务下滑对公司业绩的影响，德国电信决心加速全业务经营的步伐，将业务领域覆盖固网、无线、互联网和通信解决方案四大领域，大力发展移动业务，并将固话和移动、互联网服务捆绑推出，实现协同效应。德国电信市场自 1998 年全面开放以来，监管部门 RegTP 一直对德国电信采取严格的监管政策。2005 年，RegTP 规定德国电信降低其网络出租费用，据估算，这项
3、规定将使德国电信出租电信网络的收入每年减少 1 亿欧元。2006 年 2 月，德国议会通过了一项豁免权，允许德国电信在投资建成新一代宽带网络 FTTN+VDSL 后，在一定时期内独享网络经营权，免于向竞争对手开放网络。但 RegTP 坚决反对该项决议，并要求德国电信必须向所有竞争对手开放高速宽带网络，费用由管制机构决定。这一规定意味着竞争对手将可以使用德国电信的基础设施部署自己的线路，以覆盖更多客户。严格的监管政策加剧了德国电信市场的竞争，削弱了德国电信在基础网络服务方面的优势，促使德国电信大力发展基于移动通信和互联网的创新性、融合性增值业务，以提升其市场竞争力。力推全业务运营战略2005 年
4、，德国电信宣布了为期三年的“卓越计划” ，把为客户提供综合性信息服务作为战略目标，为用户提供全部现代化的 IT 和通信服务，包括固定网络、无线业务、互联网和复杂的通信解决方案，力争成为世界性综合型电信企业的领导者。在这一战略的指引下，德国电信积极进行组织架构调整，缩减固话业务，大力发展移动业务，推出了基于固定、移动和互联网捆绑的套餐服务及一系列融合业务。调整组织架构围绕新的战略目标，德国电信实施了从面向业务到面向客户的组织架构调整，将 T-Com(固定网络部门)和 T-Online(在线/互联网部门)合并，提供面向个人用户的宽带和固网业务； T-Mobile(移动通信部门)2保持不变，提供移动
5、通信业务；T-Systems(IP 数据通信/系统解决方案部门)与企业客户部门合并，捆绑集团的大中型企业客户的业务，为个人用户和企业用户提供综合信息化服务。在此基础上，德国电信进一步实施了更为集中化的管理结构调整，加强管理层核心人员的领导权力，以直销模式提高运营效率，同时成立新的服务部门 T-Service，将大约 5 万名员工转移到该部门，以提高服务水平并降低人力成本。以客户为中心的组织体系从组织上保证了各种融合业务的快速研发和推广，有利于德国电信深度挖掘客户需求，提升客户忠诚度，增加市场份额。 推出融合业务为了加速全业务运营，寻找新的收入增长点，德国电信大力开发 T-MobileHome、
6、IPTV 等融合业务，并进一步巩固和加强在 ICT 领域的竞争优势。 T-MobileHome 业务2006 年初，德国电信在德国推出了 T-MobileHome 业务。注册用户可以在指定地点及范围内以固定电话费率进行通话，每个注册用户可以绑定 5 部手机，绑定的手机间的通话全部免费。此外，注册用户的 SIM 卡还可绑定一个固定电话号码，在指定的区域内，手机可以免费接听和拨打该号码的来电。T-Mobile 把该业务视为移动业务的一种增值服务，用户每月只需支付 4.95 欧元。德国电信 2006 年年报显示，在不到一年的时间里，T-MobileHome 用户规模就超过了 100 万户。而受捆绑
7、5 部终端政策的刺激，T-Mobile 移动用户数量的增幅也超过了 12%，该项业务保证了移动用户稳定增长的势头。截至 2007 年底，T-Mobile 在德国的用户达到 3600 万户，比 2005 年末增加了 650 万户，增幅达 22%。 IPTV 业务IPTV 是德国电信重点发展的融合业务。2006 年 5 月底，德国电信与德国付费电视节目提供商Premiere 结成战略合作伙伴，首次在德国引入 IPTV 业务。同时，德国电信又和微软合作，为 IPTV 增加一系列新的服务，包括以互联网为基础的视频播放、通过互联网远程录制电视节目等。截至 2007 年底，德国电信的 ADSL2+网络已经
8、覆盖德国 1700 万个家庭用户。 ICT 业务德国电信的 T-Systems 部门将电信和信息技术与整个系统解决方案捆绑在一起，为行业客户提供包括咨询、流程运作、IT 和电信解决方案在内的一站式 ICT 服务，此外还为公司和公共事业机构设计创新的电子商务和电子政务解决方案。德国电信的 ICT 业务可以分为行业应用、核心业务解决方案和业务流程外包三类。其中，行业应用面向行业客户提供一站式专业化 ICT 解决方案，核心业务解决方案通过ICT 技术帮助客户解决数据安全、电子商务、资源管理等运营核心问题，业务流程外包为商业客户提供财务会计、人力资源和文档管理等非核心业务外包服务。3德国电信推广 IC
9、T 业务的市场策略主要包括以下几个方面。首先，以重点行业为突破口，建立专业服务品牌。以汽车行业为例，德国电信 T-Systems 凭借卓越的 ICT 整合服务能力聚拢了大批整车制造商和零件设备商，不仅成为欧洲汽车 ICT 服务市场的领导者，更在全球汽车业界拥有活跃表现和极佳声誉。德国电信把汽车行业作为 ICT 的突破口，做深做精之后向其它行业延伸，现在成为在全球汽车、制造、银行、旅游、物流、零售、能源等众多行业 ICT 服务方面具有广泛影响力的品牌。其次，围绕顾客核心利益，提供一站式服务。德国电信提供 ICT 服务的目标是帮助客户集中核心业务，优化流程，减少成本，从而增强企业运营的灵活性。为了
10、实现这一目标，德国电信组织专家团队帮助企业进行流程再造，提供集中、专业、涵盖各个方面(如硬件维修升级、软件开发、数据管理、供应链管理等)的综合信息服务解决方案。不仅如此，T-Systems 还将自身定位于客户的“业务创新转型伙伴”，为客户提供价值链整合、生产流程再造、客户关怀、采购管理、人力资源管理等延伸的咨询服务。再次，推行合作伙伴计划。T-Systems 制定了一整套合作伙伴管理计划，包括详细的合作方式、评估手段以及合作伙伴等级政策，并设有专门的战略合作伙伴管理部门，负责维护合作伙伴关系。为了保证服务品质，德国电信以专业技能、服务质量、技术创新性和可靠性为衡量标准，选择与 IT 服务、系统
11、集成、软件开发等领域的领先企业进行合作。成效初步显现实施全业务战略后，德国电信的融合业务迅速发展，宽带业务的业绩也非常喜人。2007 年，德国电信总体业绩表现稳健。全年收入增长 1.9%，至 625 亿欧元；EBITDA(扣除利息、税项、折旧和摊销的收入)增长 3.5%，达到 168.97 亿欧元。德国电信的移动业务呈现健康发展的态势。2007 年移动收入达 47.36 亿欧元，增幅为 8.4%。其中，受 iPhone 以及诸多资费套餐的推动，德国本土的移动业务发展尤其顺利，用户总数突破 3600 万户，增幅达 20%；在全球的移动用户数到达到 1.196 亿户，同比增长 10.3%，不仅弥补
12、了固定电话用户数减少带来的损失，更成为德国电信增长最强劲的业务。此外，移动数据业务量显著增加，除短信和彩信外，移动数据业务收入增长 40%，达 19 亿欧元。ICT 业务是德国电信四大核心支柱业务之一，近几年基本上保持增长趋势，2005 年收入达到 128.5亿欧元，同比增长 22%。目前，德国电信在全球 20 多个国家拥有约 5.2 万名员工，支持大概 16 万家中型和大型企业客户，具有提供全球 IT 和电信服务的能力。宽带业务方面，2007 年德国电信宽带用户增幅达到 23%，用户增至 1310 万人，宽带业务发展势头十分良好。德国电信将固话业务部门作为裁员和机构重组的重点对象，在机构重组
13、过程中，将数万名员工分派到 3 个新的服务部门，并将这些员工的工资降低 6.5%，这一措施虽然一度遭到工会抵制，但最终还是获得执行，对公司的成本削减起到了决定性的作用。在一系列强硬的成本削减措施下，德国电信 2007 年节省成本 23 亿欧元，其中有 12 亿欧元的成本节省来自其国内固定网络业务。 4对我国电信运营商的启示 德国电信是全球实施全业务运营比较成功的运营商，它的经验对于即将进行全业务运营的国内运营商具有一定的借鉴意义。以稳定现有客户为基础实施全业务转型是电信运营商的必经之路，然而在开展全业务运营的过程中，如果运营商把精力和资源过多地放在发展新业务上，忽略了对传统业务的保持，就有可能
14、面临新业务尚未进入高速收入增长期，传统业务保持效果不佳的困境，导致收入与利润出现负增长甚至大幅下滑，加剧企业经营风险。为了降低全业务运营风险，保持业绩稳健增长，运营商必须将成熟的传统业务与新业务融合，在保证现有服务质量和客户群体稳定的基础上，向多网络、多终端、多业务的方向延伸和拓展，为客户提供综合信息服务。采取集中化组织结构目前我国几大运营商都在实施组织结构重组，根据德国电信的经验，以客户为导向的集中化组织结构是运营商进行组织结构调整的必然选择。根据我国运营商的实际情况，可按照企业客户、家庭客户、个人客户划分三大客户部门，并在企业客户部门下细分大客户和中小企业客户，按照客户的不同特征提供差异化
15、服务。采用这种组织设计方式，必须做好先期市场调研，准确界定各个细分市场，解决好中小企业客户和个人客户之间的交叉重叠问题，同时针对每个细分市场重新调整业务组合方式，确立相关的服务质量考核指标。这种组织设计方式使得运营商对客户信息有更全面的把握，缩短了新产品从研发到推广的时间，降低了人力和营销成本，简化了企业运作流程，提升了客户服务水平，从而增强了企业的竞争实力。积极拓展行业应用随着电信行业的持续发展，中国运营商面临着基础业务饱和、个人用户黏度降低等问题。在这种情况下，运营商应以 ICT 业务为突破口，积极拓展行业应用，为企业客户提供综合信息服务，创造可持续发展的业务增长点。运营商可以按照以下几个
16、步骤来开发 ICT 业务。第一，聚焦重点行业，做精专业品牌，实现规模拓展。中国运营商可以借鉴德国电信以汽车服务业为突破口，逐步打造服务品牌的经验，进行重点行业的规模性拓展，树立专业品牌形象。公司应根据行业生产总值、信息化程度、IT 投资规模等指标梳理出重点目标行业，然后深入研究行业特征、信息化应用情况和未来发展趋势，整合客户核心需求，筛选关键企业客户，在此基础上为行业客户开发具有行业特色的信息化解决方案，拓展公司在该领域的市场份额，进而延伸至其他领域，逐步建立信息化服务品牌。第二，摸清客户业务流程和客户体验的关键环节，围绕核心需求进行产品研发。德国电信为客户提供的核心利益是优化流程，降低成本，
17、围绕这一核心利益，德国电信为客户提供一站式解决方案，取得了良好效果。中国运营商在进行业务设计的时候，也应借鉴德国经验，从客户的业务流程入手，设计一5体化解决方案，使客户核心需求(如信息安全、减少成本、提升管理效率等) 得到充分满足，从而实现最佳客户体验。第三，寻找合适的合作伙伴，实现共赢。在合作伙伴管理方面，中国运营商可借鉴德国经验，从技术和服务能力出发，建立合作伙伴分级、管理和评估体系。在合作过程中，应设计运营商、合作伙伴和客户三方都能够受益的商业模式，进行产业链整合。打造新型服务支撑模式为了提升服务质量，德国电信成立服务部门 T-Services，用于为市场部门提供专业技术支撑服务。中国电
18、信运营商可借鉴德国电信经验，加强服务支撑力度，打造以客户需求为导向，以信息服务为内容，以快速反应为目标的创新型服务支撑模式。运营商应从全业务经营的视角出发，实现网络、人才、知识、产业等四大资源的全面整合，构建综合性支撑平台，夯实服务支撑体系根基；应打破原有以日常事务性工作为主的工作模式，成立服务支撑虚拟团队，建立技术支撑主动前移、前后台双向互动的柔性工作模式，发挥市场部门和技术线条的整体合力，提高支撑效率；应建立全面客户信息管理系统，加强客户价值判别与需求信息价值管理能力，精确识别客户需求；应建立以客户为中心，从识别客户需求、产品研发推广、售后服务到综合评估的一体化全流程管理体系，全面提升流程价值创造能力。通过实施全业务运营，法国电信的财务状况得到明显改善，竞争力逐渐加强。
