1、1领导科学与艺术教学辅导 1第一章 绪论1、领导活动的两重性和基本要素。领导活动的两重性是指领导活动的自然属性和社会属性。领导活动包括领导者、追随者、领导目标、领导手段和领导环境五个要素。与传统领导活动相比，现代领导活动的基本特点是由经验型转为技术型、由全能型转为服务型。2、领导者的含义。领导者是在领导活动担负一定的领导职务、拥有组织赋予的权力、肩负着率领和组织追随者实现领导目标的领导责任人。3、领导的内涵领导是指在社会共同生活中，那些具有影响力的个人或集体，通过特定的组织结构，利用自己的影响力引导、指挥、协调和组织追随者共同实现某种预期目标的行为过程。可以从三个角度来理解：首先，领导中的组织
2、是基于一定群体的社会共同生活而存在，其最终效果应使群体的成员受益，表现出领导服务性的特点；其次，领导是领导者和追随者通过特殊的关系共同达到某种目的；其次，领导是领导者和追随者为实现预期的目标而展开的一系列活动。4、领导力是领导者在特定的情景中带领和激励组织成员，实现组织目标的能力，领导力的内容主要有：建立愿景与战略规划、建立组织关系、激励和决策。5、管理力就是通过计划和预算、组织、控制和决策等行为对组2织的各个资源进行配置，以实现组织目标的能力。企业领导者的管理力的内容主要有：计划和预算、组织和控制等。6、我国的领导学是自 20 世纪 80 年代开始兴起的，我国第一本领导学专著是由夏禹龙、刘吉
3、等编写的领导科学基础 ，它标志着我国领导学的的诞生。第二章 领导者特质1、人格大五模型人格大五模型是韦伯在 1915 年首次提出，它包括外倾性、可靠性、随和性、情绪稳定性和阅历广泛性五个维度。2、智力三元理论智力三元理论是由美国心理学家斯腾伯格提出的，它认为存在三种基本智力模型，分别是分析型智力、实用型智力和创造型智力。3、情商的组成丹尼尔戈尔曼认为情商具有自我意识、自我控制、自我激励、共情能力和社会技巧五种基本成分。4、价值观对领导者影响的表现价值观可以在多方面影响领导者和领导能力，首先，领导者个人的价值观会影响其对事态和问题的洞察力；其次，价值观会影响领导者与他人的关系；再次，价值观影响领
4、导者的选择和行为。第三章 领导行为1、勒温对领导行为的研究3勒温根据领导者在领导过程中表现的工作作风把领导行为分为专制型领导、民主型领导和放任型领导，他认为放任型领导工作效率最低，只能达到社交，不能完成目标，专制型领导能够达到目标，但是群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，民主型领导工作效率最高，不但完成目标，而且群体成员关系融洽，工作积极，有创造性。2、中国领导行为的研究我国的领导行为受几千年中华文化影响，在选拔任用、考核评价领导方面，更注重道德品质因素，在领导活动过程中，重视对权力的控制，很少采用真正授权的方式调动下级积极性。中国内隐领导理论主要从个人品德、目标有效性、人际能力和多面性四
5、个维度来研究领导行为。3、360 度反馈工具360 度反馈要求从所有可能的渠道收集信息，从多角度、全视角来评价和考核领导行为，3 60 度 反 馈 评 价 由 与 被 评 价 者 有 密 切 关系 的 人 ， 包 括 被 评 价 者 的 上 级 、 同 事 、 下 属 和 客 户 等 ， 分 别 匿 名对 被 评 价 者 进 行 评 价 。 被 评 价 者 自 己 也 对 自 己 进 行 评 价 。 然 后 ，由 专 业 人 员 根 据 有 关 人 员 对 被 评 价 者 的 评 价 ， 对 比 被 评 价 者 的 自我 评 价 向 被 评 价 者 提 供 反 馈 ， 以 帮 助 被 评 价
6、者 提 高 其 能 力 水 平 和业 绩 。 作 为 一 种 新 的 业 绩 改 进 方 法 ， 360 度 反 馈 评 价 得 到 了 广 泛的 应 用 。 世 界 500 强 所 有 的 企 业 都 已 经 采 用 了 这 种 评 价 方 法 。 目前 ， 国 内 的 一 些 企 业 也 开 始 采 用 这 种 评 价 方 法 。 但 是 ， 有 一 些 公4司 斥 巨 资 进 行 360 度 反 馈 评 价 ， 却 收 效 甚 微 ， 甚 至 适 得 其 反 造 成 评 价 者 和 被 评 价 者 关 系 紧 张 ， 给 公 司 带 来 了 不 利 的 后 果 。 因此 在 实 际 使
7、用 360 度反馈时必须遵循以下几个重要原则：（1）要根据企业的实际情况，以及考核者的不同岗位设计个性化的考核表格，这样才有针对性；（2）评价后要及时向考核者反馈结果，并提供解决问题的方法和资源支持；（3）在实施时应确保考核者的匿名性，以消除考核者的顾虑，保证考核结果的客观真实。领导科学与艺术教学辅导 2第四章 领导者的权力、能力和影响力1、权力和权力来源权力是指组织中某个人或某个部门影响其他人并得到所期望的结果的能力。领导者的权力来源组织和个人，来源个人的权力有专家权力和指示权力，来源组织的权力有合法权利、报酬权力和强制权力。2、权力腐败与领导个人特征引起领导人权力腐败的个人特征主要有：自我
8、主义膨胀，傲慢专断；僵化固执，缺少灵活变通；好大喜功，求名心切；用人太狠，盘剥压榨；为人冷酷无情，不善与人沟通交流；不择手段，追逐权力；邪恶无德，暴戾恣睢；溜须拍马，谄媚上司。3、构成权力性影响力的要素主要包括：传统、职位、资历。构5成非权力性影响力的要素主要包括：品格、能力、知识、感情。4、维护影响力的策略维护领导者影响力的策略有：使用理性说服法；对理想、价值和情感的要求；使用信号行动；建立联盟；扩展网络；使用决断力。第五章 领导者的道德与伦理1、价值观的含义价值观是人们对于某种事物、行为或事态的构想、概念和判断。2、价值观通过哪些方式影响领导者？价值观通过下列 6 种方式影响领导者：价值观
9、会影响领导者对即将到来的情境和问题的感知；领导者的价值观会影响其提出的解决方案和有关问题的决策；价值观影响领导者对不同的个人和群体的感觉，从而影响其人际关系；价值观会影响领导者对个人成功和组织成功的感知，并会影响其赢得这些成功的方式；价值观为领导者区分正确与错误、道德行为和不道德行为提供了基础；价值观会影响领导者在多大程度上接受和抵制组织压力和目标。3、美国学者彼得诺思豪斯归纳出领导伦理的五大原则是：尊重、服务、公正、诚实、团对建设。4、影响领导者道德素质的因素主要有：个人特征、结构变量、组织文化、问题强度。6第六章 追随者激励1、激励含义“激励”在心理学上指的是持续激发人的动机的心理过程。其
10、用于领导学通常是指调动人的积极性的问题，广义的激励是指激发和鼓励，就是调动和发挥人们的积极性、主动性和创造性，狭义的激励是一种能使个体将外来刺激转化为自觉的、适当的、健康的刺激，是促使完成目标的行为一直处于高度刺激状态的某些内在心理需求的外在因素。2、激励效果的外在表现在于个体工作的积极性、个体工作积极性的持续时间和个体工作的满意度三个方面。3、需要层次理论美国人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛 1943 年在其出版的人类激励理论首次提出需求层次理论。马 斯 洛 理 论 把 需 求 分 成生 理 需 求 、 安 全 需 求 、 社 交 需 求 、 尊 重 需 求 和 自 我 实 现 需 求 五 类
11、 ，依 次 由 较 低 层 次 到 较 高 层 次 。 各 层 次 需 要 的 基 本 含 义 如 下 ：（ 1） 生 理 上 的 需 要 。 这 是 人 类 维 持 自 身 生 存 的 最 基 本 要 求 ，包 括 饥 、 渴 、 衣 、 住 、 性 的 方 面 的 要 求 。 如 果 这 些 需 要 得 不 到 满 足 ，人 类 的 生 存 就 成 了 问 题 。 在 这 个 意 义 上 说 ， 生 理 需 要 是 推 动 人 们 行动 的 最 强 大 的 动 力 。 马 斯 洛 认 为 ， 只 有 这 些 最 基 本 的 需 要 满 足 到 维持 生 存 所 必 需 的 程 度 后 ，
12、其 他 的 需 要 才 能 成 为 新 的 激 励 因 素 ， 而 到了 此 时 ， 这 些 已 相 对 满 足 的 需 要 也 就 不 再 成 为 激 励 因 素 了 。（ 2） 安 全 上 的 需 要 。 这 是 人 类 要 求 保 障 自 身 安 全 、 摆 脱 事 业7和 丧 失 财 产 威 胁 、 避 免 职 业 病 的 侵 袭 、 接 触 严 酷 的 监 督 等 方 面 的 需要 。 马 斯 洛 认 为 ， 整 个 有 机 体 是 一 个 追 求 安 全 的 机 制 ， 人 的 感 受 器官 、 效 应 器 官 、 智 能 和 其 他 能 量 主 要 是 寻 求 安 全 的 工 具
13、 ， 甚 至 可 以把 科 学 和 人 生 观 都 看 成 是 满 足 安 全 需 要 的 一 部 分 。 当 然 ， 当 这 种 需要 一 旦 相 对 满 足 后 ， 也 就 不 再 成 为 激 励 因 素 了 。（ 3） 情 感 和 归 属 的 需 要 。 这 一 层 次 的 需 要 包 括 两 个 方 面 的 内容 。 一 是 友 爱 的 需 要 ， 即 人 人 都 需 要 伙 伴 之 间 、 同 事 之 间 的 关 系 融洽 或 保 持 友 谊 和 忠 诚 ； 人 人 都 希 望 得 到 爱 情 ， 希 望 爱 别 人 ， 也 渴 望接 受 别 人 的 爱 。 二 是 归 属 的 需
14、要 ， 即 人 都 有 一 种 归 属 于 一 个 群 体 的感 情 ， 希 望 成 为 群 体 中 的 一 员 ， 并 相 互 关 系 和 照 顾 。 感 情 上 的 需 要比 生 理 上 的 需 要 来 的 细 致 ， 它 和 一 个 人 的 生 理 特 性 、 经 历 、 教 育 、宗 教 信 仰 都 有 关 系 。（ 4） 尊 重 的 需 要 。 人 人 都 希 望 自 己 有 稳 定 的 社 会 地 位 ， 要 求个 人 的 能 力 和 成 就 得 到 社 会 的 承 认 。 尊 重 的 需 要 又 可 分 为 内 部 尊 重和 外 部 尊 重 。 内 部 尊 重 是 指 一 个 人
15、 希 望 在 各 种 不 同 情 境 中 有 实 力 、能 胜 任 、 充 满 信 心 、 能 独 立 自 主 。 总 之 ， 内 部 尊 重 就 是 人 的 自 尊 。外 部 尊 重 是 指 一 个 人 希 望 有 地 位 、 有 威 信 ， 受 到 别 人 的 尊 重 、 信 赖和 高 度 评 价 。 马 斯 洛 认 为 ， 尊 重 需 要 得 到 满 足 ， 能 使 人 对 自 己 充 满信 心 ， 对 社 会 满 腔 热 情 ， 体 验 到 自 己 活 着 的 用 处 和 价 值 。（ 5） 自 我 实 现 的 需 要 。 这 是 最 高 层 次 的 需 要 ， 它 是 指 实 现 个
16、人 理 想 、 抱 负 ， 发 挥 个 人 的 能 力 到 最 大 程 度 ， 达 到 自 我 实 现 境 界 的人 ， 接 受 自 己 也 接 受 他 人 ， 解 决 问 题 能 力 增 强 ， 自 觉 性 提 高 ， 善 于8独 立 处 事 ， 要 求 不 受 打 扰 地 独 处 ， 完 成 与 自 己 的 能 力 相 称 的 一 切 事情 的 需 要 。 也 就 是 说 ， 人 必 须 干 称 职 的 工 作 ， 这 样 才 会 使 他 们 感 到最 大 的 快 乐 。 马 斯 洛 提 出 ， 为 满 足 自 我 实 现 需 要 所 采 取 的 途 径 是 因人 而 异 的 。 自 我
17、实 现 的 需 要 是 在 努 力 实 现 自 己 的 潜 力 ， 使 自 己 越 来越 成 为 自 己 所 期 望 的 人 物 。【基本观点】（ 1） 五 种 需 要 象 阶 梯 一 样 从 低 到 高 ， 按 层 次 逐 级 递 升 ， 但 这样 次 序 不 是 完 全 固 定 的 ， 可 以 变 化 ， 也 有 种 种 例 外 情 况 。（ 2） 一 般 来 说 ， 某 一 层 次 的 需 要 相 对 满 足 了 ， 就 会 向 高 一 层次 发 展 ， 追 求 更 高 一 层 次 的 需 要 就 成 为 驱 使 行 为 的 动 力 。 相 应 的 ，获 得 基 本 满 座 的 需 要
18、就 不 再 是 一 股 激 励 力 量 。（ 3） 五 种 需 要 可 以 分 为 两 级 ， 其 中 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的需 要 和 感 情 上 的 需 要 都 属 于 低 一 级 的 需 要 ， 这 些 需 要 通 过 外 部 条 件就 可 以 满 足 ； 而 尊 重 的 需 要 和 自 我 实 现 的 需 要 是 高 级 需 要 ， 他 们 是通 过 内 部 因 素 才 能 满 足 的 ， 而 且 一 个 人 对 尊 重 和 自 我 实 现 的 需 要 是无 止 境 的 。 同 一 时 期 ， 一 个 人 可 能 有 几 种 需 要 ， 但 每 一 时 期 总 有
19、一种 需 要 占 支 配 地 位 ， 对 行 为 起 决 定 作 用 。 任 何 一 种 需 要 都 不 会 因 为更 高 层 次 需 要 的 发 展 而 消 失 。 各 层 次 的 需 要 相 互 依 赖 和 重 叠 ， 高 层次 的 需 要 发 展 后 ， 低 层 次 的 需 要 仍 然 存 在 ， 只 是 对 行 为 影 响 的 程 度大 大 减 小 。（ 4） 马 斯 洛 和 其 他 的 行 为 科 学 家 都 认 为 ， 一 个 国 家 多 数 人 的需 要 层 次 结 构 ， 是 同 这 个 国 家 的 经 济 发 展 水 平 、 科 技 发 展 水 平 、 文9化 和 人 民 受
20、 教 育 的 程 度 直 接 相 关 的 。 在 不 发 达 国 家 ， 生 理 需 要 和 安全 需 要 占 主 导 的 人 数 比 例 较 大 ， 而 高 级 需 要 占 主 导 的 人 数 比 例 较 小 ；在 发 达 国 家 ， 则 刚 好 相 反 。领导科学与艺术教学辅导 3第七章 追随者队伍建设1、追随者与有效追随者的内涵追随者是领导活动中执行具体决策方案和实现组织目标的行动者，有效追随者的内涵包括：具有自我领导与自我管理能力；具有较强的目标承诺感；凭借自身的能力充分实现目标；具有诚实、勇气和值得信赖的道德品质。2、工作满意度的含义和内容工作满意度是指由于人对自己的工作或者工作经历
21、的评价而产生的愉快或积极的情感状态。工作满意度的内容主要反映在工作本身、报酬、升职机会、上司、同事五个方面。3、影响工作满意度的因素主要有：（1）追随者个性；（2）智力挑战型工作；（3）公平报酬；（4）支持性工作环境；（5）融洽的同事关系。4、提高追随者的工作满意度的措施：创造公平竞争的企业环境；创造追求进步的企业氛围；创建自由开放的企业氛围；创造关爱员工的企业氛围。5、建设有效的追随者团队追随团队是否有效，可以由三个标准来判断，首先，团队的产10出要达到或超出质量和数量的标准，团队产品或服务被组织内外的顾客接受；其次，团队的个人需求得到满足；再次，团队是可持续的，并且可能在将来再次取得成功。
22、建设有效的追随者团队可以从以下几个方面着手：建立共同愿景与共享愿景、确立团队规范、以绩效为衡量的标尺、确保团队关注明确的结果、关注追随者在队中的贡献、创建组织文化等。第九章 领导者沟通与协调1、沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换过程，其目的是激励和影响人的行为。2、有效沟通的应遵循五个基本原则：（1)沟通不是目的，而是过程，沟通是一个始终变化的、动态的、连续的过程；（2)沟通不是线性的，而是循环的；（3)沟通是复杂的；（4)沟通是不可撤销的；（5)沟通是人的完全参与。3、协调是指领导者在领导和管理活动中，引导组织之间、人与人之间建立互相协同、互相配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。领导科学与艺术教学辅导 4第十章 领导战略与文化1、战略一般泛指带有全局性、长远性、根本性的重要谋划和对
