1、人力资源管理的十二个关键原则做到以下 12 点了吗？如果答案是肯定的话，你已经成为一个或将要成为一个成功的人力资源管理者了。 1人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时，必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必 须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地，由人力 资源项目有关成员参与的规划，才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时
2、，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、 规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4成功的人力资源管理应使用一种可以度量、能被证实的目标企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市 场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语
3、言。5人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理。再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以，他们常常无法理解你的思想、你的观念、你的工作以及你的要求，所以，你必须使你的目标设计得非常生动、具体和形象。比如财务数据、 图表等等。 6采用渐进的方式逐步实现目标 俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去 实现，并且每 实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。7人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力
4、资源方案。除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。8要想获得成功必须对目标进行透彻的分析 人力资源管理的方法多种多样，成就也各有不同。同 样的工作在不同的企业可能取得截然不同的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。在 设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分地沟通。 9人力资源经理应当责权对等 人力资源经理应当对人力资源管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予
5、足够的权力以承担相应的责任。在某些时候， 权力显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关部门的配合。10所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成 人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能是一个推动者或一个指导者，上场踢球的是各个直线经理和全体员工。11所有员工都是你的客户，客 户管理很重要 人力资源管理应该有市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户有好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必 须对客户进行培训，反正所
6、有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。 12人力资源经理应该是公司业务的专家 你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯定更不善长，但你必须成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。家族企业的人力资源管理家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企 业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有 较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业
7、不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。据 统计，美国的家族企 业占美国企业总数的 96；在意大利的企业总数中，家族企 业甚至高达 99。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业 的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区：1、在人力 资源制度安排上，随意性代替 规范化。家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全， 对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理
8、的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦 违规处罚过 重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企 业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用 “规制 代替” 人治 ，任人唯 贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、 宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。2、在人才 认知上，重学历轻能力。我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文
9、化层次较低，据 1998 年中国私营企业发展报告，家族企业主体私营企业的业主高中以下学历的占 80。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才 认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学 历论 。不分析工作岗位需要，不 讲究 职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企
10、业的经济效益。据调查，家族（私营）企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟 练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年 龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力 资源
11、的整体配置效率。3、在人才 结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企 业 人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企 业中， 创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产 品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面 认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技 术先进而进行研究开发。家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源
12、管理的统一部署和协调配合，忽 视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力， 产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。 实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、 资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、 财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和 协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益
13、。4、在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀。有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情， 为企业创造出更多的财富。激励是一 项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。但在家族企业中，企 业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单， 认为激励就是“ 奖励加惩罚 ，把员工看成是为自己挣钱的” 机器 ，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也 过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入
14、的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物 质 刺激并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人 ，更是” 社会人 ，他 们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通 过工资、 奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会， 创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。5、在
15、人才开 发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企 业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企 业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力， 维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。
