1、以人为本 绩效为先建立国税绩效考核新机制在以往的工作考核中，我们普遍存在考核目标与内容脱节、考核设计不系统、指标设计不合理（重考勤轻绩效）、考核流于形式、考核缺沟通反馈等问题，为此，今年以来我们根据市局的总体考核要求，尝试建立了新的绩效考核机制，努力解决这些问题，并在提升工作绩效、挖掘干部潜能方面取得了一定的成效。现将我们的做法、成效、体会汇报如下：一、四点做法（一）理念再造。绩效考核的目的是提升组织的整体工作绩效，同时挖掘干部的个体工作潜能，促使个人和组织一起成长。为此，我们确立了考核的四个基本理念：一是以人为本。树立帮助人、引导人、激励人、塑造人的绩效管理观，改变机械冰冷的责任管理观。考核
2、不是为了“ 追究人 ”，而是为 了“ 塑造人” 。二是绩效 为先。各项制度的完善、实施以能否激励干部创造更优的工作绩效为主要衡量标准。三是目标导向。将干部的个人目标与单位的组织目标紧密结合，考核关键指标，以此为导向通过有效奖惩来激发税务干部的工作潜能。四是系统管理。以绩效考核为切入口，逐步建立起绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的绩效管理系统。（二）科学设计。我们按照税务干部的工作业绩（包括工作数量、工作质量和工作时效）、工作能力、工作态度及社会评价等分类设置了相应的关键绩效指标，实行百分制考核。方案的特点是：一是明确核心绩效目标，实行目标导向。我们在内部确立了整体目标和个体目标，个体目标
3、服从、服务于整体目标。整体目标，即分局整体的核心绩效目标：执法规范、征收率高、成本降低和社会满意。个体目标，即分局内部各部门成员的绩效核心目标，分局长室成员目标：及时足额组织收入、提高干部素质；综合股成员目标：办税规范、服务高效；管理股成员目标：执法规范、管理科学精细。二是实行全员考核，根据核心绩效目标按部门及岗位分别考核。例如对工作质量的考核：分局长室考核工作开展度，工作业绩度等指标。综合股按窗口及岗位分别考核，服务满意度、纳税人投诉查实率、机内操作差错率为共性考核指标，综合服务窗口另考核税务登记违章限改率、信息录入准确率等指标，申报纳税窗口另考核逾期申报处罚率、滞纳金加收率（按金额）、金税
4、工程数据采集率等指标，发票管理窗口另考核发票安全管理度、发票发售（代开）规范度、票款准期结报率等指标。管理股按税收管理责任区考核征管质量、税源管理、纳税服务等三类指标，具体考核同市局考核意见。三是体现岗位和工作差异，鼓励事务量多、难度大、重要性高的岗位和工作。如：对综合股（征收大厅）人员主要按其从事的岗位进行工作数量计分，即：按照总局岗责体系中各岗位的事务量大小、难易程度、重要性程度等因素设置岗位分值，被考人从事岗位种类的合计分值为其月工作数量基本分。在分值设定上根据我们分局实际从高到低是：发票管理窗口、申报征收窗口、综合服务窗口。对责任区管理员的工作数量考核也是根据各责任区的事务量大小、难易
5、程度、重要性程度、风险 程度等因素，赋予各责任区月工作数量基本分。管户多、税收收入大、重点企业风险企业多的责任区分值相对较大。为了鼓励大厅人员主动代岗、责任区人员主动下户巡查，我们对大厅的代岗工作量、责任区的新办户回访、重点税源户巡查、高风险户（优惠政策户、使用收购凭证户等）巡查、户籍巡查等机内没有工作流产生但管理员主动实施的有效工作（如：有查补税款或发现漏征漏管户等等）进行加分。另外，对分局安排的重点工作也进行加分以发挥引导作用。四是与执法责任制有机融合，应用其考核结果。对工作时效主要是考核日常工作（含工作流处理和非工作流事项处理）是否同时具备“三性”，即：完整性、及时性和准确性。这与执法责
6、任制考核执法工作的合法规范性是相吻合的，因此我们把执法责任制的考核结果引入进来，涉及到的经济奖惩在工作时效的考核中体现，从而使绩效考核不仅仅侧重于结果评估，同时也加进了过程控制的元素。五是把“创新 创优” 从“工作能力”中拉出，设置“争创荣誉奖”、 “突出贡献奖”、 “稿件录用奖 ”等专项奖励，不计入百分制内，单独考核奖励。六是奖励方式多元化，充分考虑税干的多种需求以提高激励效果。对在各类评比、竞赛中获省局级以上荣誉的或者某项工作在内容、办法、措施上取得明显成效，经省局级以上认可并推广的，可享受自助式奖励方案，即在客观条件允许情况下，被奖人可自主选择现金奖励、发展机会、培训机会、带薪假期等任一
7、方式的奖励方案。七是计分设定上考虑分局现阶段的实际需求。如：对“工作态度”加大分值至 15 分，我们的考虑是“工作态度 ”所包括的工作纪律、服务态度、服从安排等指标，不仅仅反映其态度，更反映出税干对组织价值观的认同，这是开展工作的基础。（三）系统实施。在建立绩效考核新机制中，我们重点抓好了四个关键点：1、建立 规范的岗位说明书。我们以总局岗责体系和工作规程为基础，对 每个人的岗位说明书进行了重新修订，明确了其工作职责、工作流程，使每个人都熟知自己应该干什么、怎么干、干到什么程度，这是绩效考核的基础。2、建立具体的、可衡量的、大家同意后共同制订的绩效考核标准。每一个指标都是经过大家讨论认可的，每
8、一个指标都有具体可衡量的标准。如：工作数量考核中对责任区户籍巡查的考核加分，并不是根据责任区管理员台帐记录，而是根据巡查中实际清理漏征漏管户的情况，责令补办登记且有罚款的才给予加分。3、建立业绩档案。主要是收集、整理能证明工作绩效的各类资料、工作手册、台帐、机内统计表、报表等，并在考核时对 照验证，为绩效考核提供依据。4、考核的申 报 、复核与公布。我们成立了考核领导组，对个人的申报情况进行复核、评议，并及时公布结果。个人有异议的可以申辩，最后确 认无误后相应兑奖。这样做的结果使每个人都知道自己的工作优劣，保 证了考核的公开、公平。（四）持续改进。主要是通过绩效沟通和反馈来促进单位和个人工作的
9、持续改进，即采取分局会议点评和个别面谈的形式，来告诉干部：“你的表现如何？ 单位 对你的期望是什么？你的差距在哪里？你应该怎样努力？需要单位提供什么样的帮助？” 从而找出个人需要改进的地方，对症下 药、精益求精，在帮助干部个人绩效和能力提升的同时促进单位整体绩效的提高。二、四点成效（一）单位的整体工作质效得到进一步提高。一季度分局组织收入 1664 万，在税源户未发生明显变化的情况下同比增长 26%；增值税综合负担率 3.39%,比上年同期 2.19%，增长 54%；征管质量“ 六率”月月全部达标。 （二）个人的工作潜能得到进一步发挥。干部的主动性、积极性被充分调动，大 厅同志主动要求加岗、代
10、岗， 责 任区管理员主动下户开展各类巡查，大家的工作热情、争先创优意识进一步高涨，实现了“ 要我干” 到“我要好好干”的转变。（三）队伍内部的凝聚力得到进一步加强。多做事的人和做事做得好的人得到单位的认同和奖励，部门岗位间由于工作性质不同而产生客观差异得到平衡，大家普遍感到自己的价值得到组织认可，单位内部形成了一种积极向上、绩效为先的和谐氛围。（四）外部环境的满意度得到进一步增加。新的绩效考核机制带给了我们新的精神面貌，在税收执法上我们更加规范、在纳税服务中我们更加高效，得到了纳税人的普遍赞誉。三、四点体会（一）全员参与是搞好绩效考核的基础。绩效考核实际上是考核双方就目标以及如何实现目标达成共
11、识的过程，让被考核方参与进来才能达成共识，因此，我 们在考核的设计、 实施以及改进的过程中始终让大家一起参与讨论、陈述意见、充分沟通，实际上这也是一个思想统一的过程，是一个树立正确绩效观、认可考核结果的过程，从而为达到考核目标奠定了基础。（二）科学设计是搞好绩效考核的关键。指标的可验证是关键，实践中为避免考核主观性容易陷入把指标全部量化的误区，但量化并不能针对所有的指标，只要能做到可验证、可行就能达到考核目标。同时要抓住重点，若考核“ 大而全”大家容易无所适从，效率反而下降。另外我们认为：考核设计不要一成不变。每个单位的环境、人员、文化等都不尽相同，可以在市局统一的考核框架、内容下允许指标设计差异化，同一单位根据不同的阶段性目标也应动态设计指标。（三）严格考核是搞好绩效考核的保证。我们在组织、执行、监督等方面加大了力度，确保了考核落实到位，这是考核的成败所在，否则考核就只会流于形式、没有实质效果。（四）沟通反馈是搞好绩效考核的重要手段。良好的沟通和反馈能够帮助个人了解自身绩效并改进自己的绩效，帮助单位找到影响工作绩效的症结所在并及时排除障碍，从而最大限度地提高工作质效，达到我们预期的绩效目标。通州国税七分局二七年五月
