1、1,第3章 环境与决策,第一节 环境研究 第二节 决策理论,2,第一节 环境研究,一、环境研究的必要性 二、环境构成 三、环境的特点,3,一、环境研究的必要性,外部环境（Environment）是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。 有人说：“从整个宇宙中减去代表组织的那一部分，余下的部分就是环境”。 外部环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也对组织活动起制约作用。外部环境是在不断变化，既带来机会，又可能引起威胁，因此必须认识外部环境。,4,续,管理者都必须在不同程度上考虑到外部环境的各种因素和力量，他们不大能改变这些影响力量，除了适应它们，别无选择，他们必须对可能影响企业
2、运转的外部力量加以确定、评估并做出反应。,5,环境研究的作用,1。提高组织决策的正确性 2。提高组织决策的及时性 3。提高组织决策的稳定性,6,1.经济环境分析,二、一般环境分析,2.社会环境分析,人口分析：人口增长、人口分布与转移、人口各类结构家庭发展、家庭结构变化、家庭成员地位民族结构、人种结构社会群体、社会组织,国民人均收入 人均可支配收入 居民消费倾向 政府财政收支 银行利率 劳动就业 进出口贸易,文化分析：文化教育：文化层次结构、学校层次结构亚 文 化：宗教信仰、传统习俗、社会时尚价值观念：生活观念、消费观念,7,3.政治环境分析,4.科技环境分析,5.自然环境分析,公共技术：信息通
3、讯技术交通运输技术环境治理技术 行业技术：设计制造技术设备技术产品技术材料技术管理技术,政治局势 政府路线、方针、政策 国家与地方政府法规 宏观经济管理体制 政府购买 政府作风,有关的自然资源与生态环境及其保护方面的分析,8,三、行业环境分析,1.行业市场需求分析,市场容量及年需求量 市场购买能力 市场购买行为与动机,2.行业竞争分析,狭义上的行业竞争分析 竞争对手分析规模分析 管理分析 采购分析生产分析 营销分析 技术分析人才分析 资金分析 设备分析,3.竞争态势分析,是否密集性竞争分析竞争对手及其市场分布分析竞争对手市场占有率分析,9,潜在进入者,供方,买方,产业竞争对手现有公司间的争夺,
4、替代品,新进入者的威胁,替代产品（服务） 的威胁,广义的行业竞争分析驱动行业竞争的五种力量,进入壁垒： 规模经济 产品歧异 资本需求 分销渠道 政府限制 其它限制,哪些是替代品 对本企业经营构成威胁的替代品进行分析，特别是容易导致价格改善的和现行赢利率很高的替代品。,是否集中购买 所占份额 替代品价格 转移成本 是否一体化 获利情况 信息是否充分,买方总需求决定着行业总的发展边界 买方侃价能力会诱发企业之间的价格竞争,行业集中化程度 替代品状况 是否供方的主要客户 是否企业的主要投入来源 是否采取一体化,供方提供原料影响企业生产规模的持续和扩大 供方价格决定产品成本，影响利润,10,四、企业内
5、部分析,规模分析 管理分析 采购分析 生产分析 营销分析 技术分析 人才分析 资金分析 设备分析,计划能力分析 组织结构与能力分析 激励与用人能力分析 控制能力分析,1.管理能力分析,2.营销能力分析,3.生产作业分析,4.研究与开发分析,生产能力分析 生产技术分析 采购仓储分析 成本控制分析 质量控制分析 工人素质分析,11,五、顾客（目标市场）,1.细分市场,细分市场：即根据购买者对产品/或营销组合的不同需要,将市场划分为不同的消费群体，并勾勒出细分市场轮廓的行为。,消 费 品 市 场 细 分 变 量,12,工 业 品 市 场 细 分 变 量,13,2.目标市场确定,3.产品定位,成为目标
6、市场的三个条件：拥有一定的购买力，有足够的销售量及营业额；有较理想的尚未满足的消费需要，有充分发展的潜在购买力；市场未形成垄断。,产品定位策略： 抢先定位 领导定位 依附定位 空隙定位 重新定位,目标市场确定：即选择要进入的一个或多个细分的行为。,产品定位：即为产品和具体的营销组合在顾客心目中确定一个富有竞争力的、与众不同的位置的行为。,14,四、环境特征,不确定性 成长性 竞争性 合作性,新龟兔赛跑,15,龟兔赛跑难道就赛一次吗？ 第一次，兔子在半道睡觉了，所以乌龟跑第一了 第二次，兔子赢。 乌龟就不服了，咱们赛第三次吧，前两次是由你兔子指定的路线跑，这次我来指定。兔子想了，反正我跑的块，就
7、跑吧。兔子跑到中间的时候有一条河挡住了，但是乌龟游过了河，第三次乌龟就跑第一了。 后来又说赛第四次，结果说我们干什么要跑来跑去，我们协作吧，于是在陆地上兔子跑，在过河的时候乌龟驮着兔子游，这就叫双赢。,16,六、战略选择,1.基本战略 (竞争战略),2.一体化战略,A、后向一体化，即企业通过收购或兼并若干供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。B、前向一体化，即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者 拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。C、水平一体化，即企业通过收购或兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。,基本战略：A、成本领先：目的在于降低成本。着重注意
8、研究开发、销售和服务等方面的费用。B、差异化战略(特色优势)：企业力求为顾客提供独一无二的产品或服务。C、集中战略(目标聚集)：采用成本领先或特色优势战略的企业，把目标集中在某一特定的产品系列、地理区域或特殊的顾客群上，可能强调市场的某一特殊部分，而不是搞全行业的产品或服务。,17,它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产和市场范围，充分发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营效益。多元化增长的主要形式有：A、同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。B、水平多元化，即企业利用原有市场，采取不同技术发展新产品，增加产
9、品种类。 C、集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。,3.多元化战略,18,4.加强型战略,如果企业尚未完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采取此战略。这种战略包括三种方法：A、市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。如可口可乐的零售机。B、市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。C、产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场
10、提供新产品或改进产品。,19,5.防御战略,A、收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力。 B、剥离战略：企业出售部分、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务。 C、清算战略：企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。,20,6.核心能力企业外扩张战略,战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。 虚拟运作：企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去。 出售核心
11、产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工。,21,第二节 决策,决策概述 决策方法 目标管理,22,I. 决策概述 决策的定义、要素与原则（一）,一、决策的含义及其在管理中的地位 决策:“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。 决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组） 决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 决策的目的：解决问题或和利用机会,23,二、决策的要素决策者决策目标自然状态 备选方案 决策后果决策准则,决策的定义、要素与原则（二）,24,三、决策的前提与原则 前
12、提:是指先于决策（抉择）存在的因素，包括客观的事实因素和主观的价值因素。 价值前提从伦理规范和价值观的角度（“值不值得如此”）作判断。 事实前提的判断则是基于某种客观的存在和事实（“是否确实如此”）。 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。,决策的定义、要素与原则（三）,25,决策的定义、要素与原则（四）,四、决策类型 1、长期决策与短期决策长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。 2、战略决策、战术决策与业务决策 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等。,26,战
13、术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。,四、决策的类型-续,27,3、集体决策与个人决策 4、初始决策与追踪决策,决策的类型（三）,28,决策的类型（四）,6、程序化决策与非程序化决策,29,7、确定型决策、风险型决策与不确定型决策,决策的类型（五）,30,五、决策的过程,31,六、影响决策行为的因素,个人因素 个人对问题的感知方式 个人价值系统 处理情报资料的能力等 群体因素 舆论、默契、士
14、气、情绪气氛、社会助长现象和从众现象等,32,康佳、创维、TCL和长虹四巨头等联手成立了深圳聚龙光电有限公司，共同进军平板液晶屏的上游制造领域（2006年） 苹果变芯全面启动：苹果向左 IBM向右（2006年） 既要追求经济的效率与活力，又要追求社会的公平与和谐。(2006年10月，十六届六中全会）,过去： 我们正处于什么市场里？ 我们的市场地位怎样？ 我们如何才能最好地竞争？,如今： 为了领先于经营环境中的变化，我们必须改变什么？ 我们应当如何分清主次、如何协调和管理这些变化？ 国家发展战略思维上的重大调整，是“社会主义初级阶段”的总结与再出发。,背景资料：,33,II. 决策的方法,一、有
15、关活动方向的决策方法(重要的战略工具） （一）SWOT分析法 （二）经营业务组合分析法,34,（一）SWOT分析法,1、要点： 正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。 主要用于事业层战略分析：在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？,35,2、分析方法：绘制SWOT分析图,内部优势（ Strengthes ） 处于有利的竞争态势 充足的资金来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 ,内部劣势（Weaknesses） 设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 ,外部机会（Opportu
16、nities） 打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 ,外部威胁（Threats） 低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退 ,36,3. 战略选择,内部优势,外部机会,内部劣势,外部威胁,增长型战略（或稳定型战略）,扭转型战略,收缩战略,多元化战略 收缩战略,37,(1)增长型战略（稳定型战略）,A、市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。如可口可乐的零售机。 B、市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新
17、分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。 C、产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。,P&G,BACK,38,(2)扭转型战略,A、战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。 B、虚拟运作：企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去。 C、出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工。,BACK,39,A、收
18、缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力。 B、剥离战略：企业出售部分、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务。 C、清算战略：企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。,(3)收缩战略,BACK,儿都死了好久了， 你还死死抱着,自己亲生的， 舍不得啊！,40,它是企业发挥自身的优势，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营效益。多元化的主要形式有： A、同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 B、水平多元化，即企业利用原有市场，采取不同技术
19、发展新产品，增加产品种类。 C、集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。 D、企业自我发展的非相关多元化,(4)多元化战略,BACK,41,SWOT分析法应用案例,42,案例：西南航空公司-SWOT方法,案例分析： 1.成功原因： 低成本的威力 雇员的忠诚 稳健的发展策略,Q*,43,SWOT分析法： 优势（strengths） 先进的技术 畅销的产品 完善的管理 一流的人才 ,弱势（weaknesses） 资金缺乏 设备陈旧 士气低落 成本高昂 ,威胁（threats） 竞争对手的日益强大
20、 产品市场疲软 消费者偏好转移 ,机遇（opportunities） 良好的经济趋势 海外市场壁垒的下降 大型有关项目的实施 ,2.西南航空公司要成为三大航空公司，这种战略是否还有效？,44,1991年各大航空公司营销状况对比,单位：百万美元,45,（二）经营单位组合分析法 该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品一市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。 该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑： 企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位 业务增长情况。,决策的方法（三）,46,47,相对竞争地位往往体现在企
21、业的市场占有率上，它决定了企业获取现金的能力和速度。,相对竞争地位,BACK,48,业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响：（1）它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降；（2）它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬。,业务增长率,BACK,49,“金牛”经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量现金可以满足企业的经营需要。,金牛,BACK,50,“明星”经营单位的市场占有率和业
22、务增长率都较高，因而所需要的和所产生的现金都很多。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。,明星,BACK,51,“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。,幼童,BACK,52,“瘦狗”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“
23、瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阶。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。,瘦狗,BACK,53,经营单位组合分析法的步骤通常如下：（1）把企业分成不同的经营单位；（2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率； （3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模； （4）绘制企业的经营单位组合图； （5）根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。,经营单位组合分析法的步骤,54,销 售 增 长 率,高 10% 低,相对市场占有率（竞争地位）,大 0.5 小,企业
24、经营单位组合图,55,金牛,瘦狗,幼童,明星,56,（二）政策指导矩阵该法由荷兰皇家一壳牌公司创立。顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。,决策的方法（四）,57,政策指导矩阵,58,市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引 力强、中等、弱三种；,59,相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能 力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。,60,管理者可根据经营单位在矩阵中所处的位置来选择企业的活动方向； 处于区域1和4的经
25、营单位竞争能力较强，市场前景也较好。应优先发展 这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。,61,处于区域2的经营单位虽然市场前景较好，但企业利用不够这些经营单位的竞争能力不够强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。,62,处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰， 这是由于企业资源的有限性。,63,处于区域5的经营单位一般在市场上有24个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。,64,处于区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能
26、力较弱，或虽有一定的竞争能力（企业对这些经营单位进行了投资并形成了一定的生产能力）但市场吸引力较弱。应缓慢放弃这些经营单位，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位。,65,处于区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。,66,处于区域9的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。,67,二、集体决策方法 （）头脑风暴法四项原则： 对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内； 建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的
27、质量，想到什么就应该说出来； 鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好； 可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力,68,（二）名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。 （三）德尔菲技术这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。,69,三、有关活动方案的决策方法 （）确定型决策方法 1、线性规划线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标大小的变
28、量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后；找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。 可以解决的问题：选择最小化成本的运输路线、在不同产品品牌之间分配有限的广告预算、在不同项目之间分配人员以及利用有限资源测定各产品的生产数量等。,决策的方法（五）,70,例1 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？,71,解：设桌子数量为T，椅子数量为C 则 目标函数方程：=8T+6C 约束条件 ：2T+4C484T+2C 60T 0C 0,72,练习
29、：莱特丽拥有一家软件开发公司，该公司的一条产品线就是设计和生产反病毒软件。这种软件有两种格式：DOS版和MAC版。生产出来的产品都能销售一空，然而这恰恰是她的难题。两种产品再同一部门出售，具有替代作用。为了使其利润最大化，每种产品分别应该生产多少呢？,反病毒软件的生产数据,73,练习：某厂计划生产甲、乙两种产品。要用A、B、C三种不同的原料。已知每件产品对每种原料的消耗、每种原料的最大供应能力以及每件产品可获得的利润如表。问应如何安排生产计划，才能使获得的总利润最大？,74,2、量本利分析法量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规
30、律来为决策提供依据的方法。在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产 量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法。有图解法和代数法两种。 解决 的问题：？ 一次冒险行为在哪一点上可以获利。,75,（1）图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。例 某企业生产某产品的总固定成本为 60000元，单位变动成本为每件 1.8元，产品价格为每件 3元。假设某方案带来的产量为 100 000件，问该方案是否可取？,76,一次冒险行为在哪一点上可以获利,77,（2）代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。假设P代表单位产品
31、价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，V代表单位变动成本，代表总利润，c代表单位产品贡献（C=P一V）。,78,a求保本产量。企业不盈不亏时，PQ=FVQ所以保本产量Q=F（P一V）=Fc b.求保目标利润的产量。设目标利润为，则PQ=FVQ所以保目标利润的产量Q=（F）（P一v）=（F）c,79,C求利润。=PQFVQ d求安全边际和安全边际率。安全边际=方案带来的产量一保本产量安全边际率=安全边际方案带来的产量,80,练习：某公司制定通过网络销售家具的计划。平均价格（P）是每单位1000美元，平均可变成本（AVC）是每单位500美元，包括通过注意网页（端口）销售的网络代理费用，总固定
32、成本魏300000美元。如果在一定时期内，这些假设的成本和收益是有效的，那么该公司销售多少就可以达到盈亏平衡？,QF/(P-V)=600单位 如果通过电子商务销售餐厅设备的预测数量在600单位以上，那么通过网络销售将是一个很好的决策。,81,（二）风险型决策方法 常用的风险型决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。 期望值：是指一个特殊决策在多次使用之后形成的平均值。 同一个方案有时候会获益比较多，有时候少，期望值是这些不同选择的平均回报率。,决策的方法（六）,82
33、,例 某企业为了扩大茶产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为07，销路差的概率为03。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损 20万元。服务期为 10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 问哪种方案最好？,83,10年,84,年景好0.6,练习：建造办公楼的方案决策,决策点,仅建造办公楼,（投资4000）,建造办公楼 和会议设备,（投资12000）,年景不好0.4,年景不好0.4,年景好0.6,100000,100
34、00,150000,30000,56000,78000,备选方案,客观条件,价值,期望价值,85,方案1的期望收益为： 0.7100+0.3 （-20） 10-300=340（万元） 方案2的期望收益为： （0.7 40+0.3 30） 10-140=230（万元）,86,（三）不确定型决策方法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法,决策的方法（七）,87,例 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；C与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表。问企业选择哪个方案？,88,89,练习： 假定某企业
35、生产某产品每年总固定成本为800元。这种产品如果质量要求高，每件的变动成本为25元。如果质量要求低，每件的变动成本为2元。两种产品质量的价格和销售量数据预期如表1所示。问：该企业的产品质量和价格应定在什么水平上？,90,91,解：高质量时V=2.5元 价格为5元时：=PQ-（F+VQ） =5 X 100-（800+2.5 X 1000）=1700 价格为4元时： =4 X 1200-（800+2.5 X 1200）=1000 低质量时V=2元 价格为5元时： =5 X 800-（800+2 X 800）=1600 价格为4元时： =4 X 1000-（800+2 X 1000）=1200 所以应选择高质量高价格,92,练习：某厂计划生产甲、乙两种产品。要用A、B、C三种不同的原料。已知每件产品对每种原料的消耗、每种原料的最大供应能力以及每件产品可获得的利润如表。问应如何安排生产计划，才能使获得的总利润最大？,
