1、第三讲 决 策,管理中的决策问题,什么是组织的长远目标？ 采取什么策略来实现组织目标？ 组织的短期目标是什么？ 组织资源如何配置？ 如何对待积极性不高的员工？ 在一定的环境中采用何种领导方式为好？,需要招聘多少人员？ 工作如何分配？ 权利如何分配？ 采用何种组织形式？ 组织中哪些活动需要控制？ 如何控制这些活动？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？,1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次
2、改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特公司总裁。 决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市
3、场。,教学重点,决策的原则与类型,1,决策制定的步骤,2,决策的定量和定性的基本方法,3,群体决策和个体决策的优缺点,4,本章应掌握的 基本概念,决策,战略决策 管理决策 业务决策,确定型决策 风险型决策 不确定型决策,程序化决策 非程序化决策,盈亏平衡法 决策树 最大最小后悔值原则,头脑风暴法 德尔斐法,决策的概念和类型,决策的过程,决策的原则与影响因素,决策的方法,教学内容,一 决策的概念与类型,1.1 决策的概念,目标,两个以上备选方案,分析 判断,决策的四个关键词,一个 过程,英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智力”和“效益”的测定数据表明：企业增加一个劳动力，可以取得1：
4、1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。,1.2 决策的类型,关系企业或组织未来发展方向与远景的全局性、长远性的施政方针方面的决策。,（1）战略决策、管理决策与业务决策,不同决策者的责任、风险及不同决策影响的时间,个人决策又称首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最后做出决定的一种决策形式。决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个人的主观能动性。 个人决策的特点：受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约。 群体决策指两个或者两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。 群体决策的特点：（1）每个成员必须觉得
5、团队中的其他人听到、了解它的意见。（2）每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。（3）每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方案中 的角色许下承诺。（4）群体决策的效果受群体大小的影响。,(2)个人决策与群体决策,群体决策的优缺点：,群体决策的效果与效率：有证据表明：群体能做出比个人更好的决策。 效果以速度来定义，个人决策较优越。 效果以创造性程度来定义，群体决策较优越。 效果以最终决策的接受程度来定义，群体决策较优越。 从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。决策是否采用群体决策，主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失。,注意防范群体决策中的特殊行为：,1从众现象:在群体决策中，群体中的
6、成员会面临群体压力：如果个体表示异议，可能会受到多数人的孤立与嘲笑，丧失归属感，心理紧张。 2风险转移:责任分摊假说；领导者的作用；社会比较作用；盲目自信与乐观。,群体决策的几个技巧：,知识结构上的互补 性格、气质和决策风格上的互补 年龄、性别、所处阶层的合理分布 决策群体的人数 坚持民主集中制,（3）程序化决策与非程序化决策,程序化决策是指在管理活动中重复出现的、例行的决策；其依据是先例，规则，政策等。非程序化决策是指在管理活动中首次出现的或偶然出现的非重复性决策。,程序化与非程序化决策在不同组织中的案例：,决策种类 问题 解决程序 例子 程序化 重复的 各种规则 企业：处理工资单 决策 例
7、行的 标准的运营程序 大学：处理入学申请 政策 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车 非程序 复杂的 创造性问题 企业：引入新的产品 化决策 新的 解决方式 大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题,确定型决策,不确定型决策,决策时所需的各种情报资料无法加以具体掌握，而客观形势同时要求必须做出决定的那些决策。,风险型决策,决策时只掌握了部分决策必须的情报和资料，介于确定型决策与不确定型决策之间的一种决策。,指在决策所需要的各种情报资料完全掌握的情况下所做出的决策。,（4）确定型决策、不确定型决策与风险型决策,定性决策：决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策
8、。 （经验思维法，逻辑思维法，直觉思维法）,定量决策：决策目标和决策数量等应该用且可以用数量来表示的决策。（数学化, 模型化, 计算机化等）,（5）定量决策与定性决策,最优决策的条件：1.充分了解所有信息；（“全知”） 2.要了解辨识并制定毫无疏漏方案；（“全能”） 3.准确有效的计算未来的执行结果。（“全能”） 4.对结果有一致而明确的认识。 5.过程性:是一系列决策、多人参与。 6.动态性:不断循环的过程，不断调整，实现动态平衡。,二 决策过程,2.1 决策的构成要素,（1）决策者 （2）决策目标 （3）自然状态 （4）备选方案 （5）决策后果 （6）决策准则,2.2 决策的过程,决策评价
9、,研究现状： 组织在何时、何地出现问题，这些问题会产生什么影响？ 问题的原因和根源是什么？ 确定问题的性质，是否有必要调整？,明确目标： 提出目标 明确多元目标之间的关系 限定时期 目标要求：SMART,拟定方案： 1.根据任务和解决问题的目标，提出多种不同方案，形成一系列可 行方案 2.方案来源：经验和创造 3.每个可行方案条件：能够实现的预期目标；各种影响因素；概率。,评估方案： 1.方案实施多需要的条件是否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本 2.方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益 3.方案实施中可能遇到的风险甚至活动失败的可能性,公司利润最大化,进行烟草广告,促进销售,在香烟
10、上赚取更多利润,案例：烟草公司的目标链,方案C：多角经营,方案B：用公共关系手段促销,方案A：劝说政府同意烟草广告,选择方案： 1.决策者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险达到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我们所做的是“平衡”的选择，而不是“完美”的选择。 2.决策所造成的影响有好有坏，坏影响永远比好影响更令人瞩目，因此，在做出最后的决定之前，我们需要彻底探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，那将是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯一机会。,执行方案： 1.万事俱备以后才行动； 2.将决策传递给有关人员并得到愿意执行的承诺； 3.尽力改善、做一个改革者； 4.积极
11、主动、义务工作。,评价决策效果：,评价决策效果就是看它是否解决了问题，是否取得了预期的目标，这实际上就是管理的控制职能； 在评价决策效果的基础上，如果解决了现在的问题，可能会遇到新的问题，那就要继续决策的制定过程； 如果决策执行后评价的结果发现问题仍然没有得到解决，那就应回过头来继续决策的优化过程。,决策制定的过程：,3.1 决策的原则： （1）满意性原则 （2）信息原则 （3）预见原则 （4）可行性原则 （5）及时性原则 （6）经济性原则,三 决策的原则与影响因素,3.2 决策的影响因素,（1）决策环境 （2）过去决策 （3）决策者对风险的态度 （4）组织文化 （5）时间（决策具有时效性：决
12、策速度、决策质量之间的权衡）,4.1 经营单位组合分析法,瘦狗,现金牛,幼童,明星,相对竞争地位,业务增长率,高,低,高,低,转变,放弃,清算,四 决策的方法,4.2 SWOT分析法 前提：决策者要想成功的制定出指导生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态平衡。 S(优势)Strengths W(劣势)Weaknesses O(机会)Opportunities T(威胁)Threats,劣势威胁(WT)战略 (防御性战略),优势威胁(ST)战略 (多样化战略),威胁（T）,劣势机会(W0)战略 (扭转型战略),优势机会(SO)战略 (增长型战略),机会（O）,劣势（W）
13、,优势（S）,内部环境,战略方案,外部环境,4.3 政策指导矩阵 由荷兰皇家壳牌公司创立，这种方法用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争能力（地位）来确定企业不同经营单位的现状和特征。 相对竞争能力：取决于市场地位、生产能力、产品研究和开发强、中、弱。 市场前景：取决于赢利能力、市场增长率、市场法规等强、中、弱。 这两种标准、三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同类型。 根据经营单位所处的不同位置，应选择不同的活动方向。,4.4 选择活动方案的评价方法定量决策方法,（1）确定型评价方法:盈亏平衡分析法,盈亏平衡点的确定：*产量法盈亏平衡点应满足：销售收入（S）= 销售成本（C） 其中：销售
14、收入（S）=（1-i%）WQOi税率；W销售价格；QO销售量 销售成本（C）=F+CrQO F固定成本；Cr单位变动成本,练习1：计算保本产量,练习2：不同方案下的盈亏平衡点,某产品单位售价为200元，有三种投资方案，其成本如下：,三种方案的损益值 单位：元,试计算不同方案下的盈亏平衡点？,（2）风险条件下的定量决策方法：决策树法条件：（1）要有m个方案；（2）每个方案都有n个结果；（3）未来的各种自然状态是不确定的，但其发生的概率是 已知的。,决策树的构成：决策点一般用符号 表示；状态点一般用符号 表示；从决策点引出的分枝叫方案枝,从状态点引出的分枝叫状态枝,决策树示意图：,决策树分析法的程
15、序： 1.绘制决策树图形,由左向右顺序展开 2.计算每个状态点的期望值。 状态点的期望值（损益值概率值）经营年限 3.剪枝,即进行方案的选优；计算各方案的最终期望值。方案最终期望值该方案状态结点的期望值该方案投资额4.然后,比较各方案的最终期望值,选取最大者,并将数值标在决策点的上方；其余方案枝一律剪掉。,练习1：,某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案二：新建小厂，需投资140
16、万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案三：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案好？,100万元,20万元,30万元,95万元,40万元,30万元,方案一：建大厂的期望收益结点 ：1000.7+(-20)0.310=640万元 方案二：建小厂的期望收益结点 ：(400.7+300.3)10=370万元方案三：先建小厂，后扩建的期望收益结点 ：957=665万元结点 ：407=280万元决策点 ：465280，选扩建。,1,2,4,5,H,方案三的利润： 结点 :(403+465)
17、0.7 + 300.3 10=499.5万元 决策点 ：第一方案：640-300=340第二方案：370-140=230第三方案：499.5-140=359.5 因此，因选择方案三，期望损益值为359.5万元。,3,1,100万元,20万元,30万元,95万元,40万元,30万元,1,1,2,3,2,3年,7年,销路好 0.7,销路差 0.3,销路好 0.7,销路差 0.3,销路好 0.7,销路差 0.3,扩建,不扩建,40万元,4,5,640,370,499.5,665,280,-300,-140,-200,465,-140,359.5,（3）不确定条件下的决策 条件：(1)决策时要有m个方
18、案； (2)每个方案都有n个可能结果； (3)未来的各种自然状态是不确定的，但其发生的概率是不可知的，而可凭经验设定某种决策的判定原则，供决策时参考。,乐观原则大中取大 悲观原则小中取大 折衷原则根据乐观系数和悲观系数计算期望收益（乐观系数+悲观系数=1） 等可能原则权重平均 最小后悔值先纵向计算出后悔值，然后横向挑出最大的后悔值，挑出“最大后悔值”最小的那个。“大”中取小,练习1： 例：某工厂成批生产某种产品，批发价为50/个，成本为30元/个。这种产品每天生产，当天销售。如果当天销售不出去，每个损失10元。已知这个工厂每天可生产0、1000、2000、3000和4000个。试分析工厂应该如
19、何决策安排生产？,方法一：悲观决策法,收益矩阵 单位：万元,方法二：乐观决策法,收益矩阵 单位：万元,方法三：最小后悔值法,后悔值：每个方案Ai在结果Rj下的最大可以收益与现收益的差叫后 悔值。 具体步骤：（1）在收益矩阵中，从每一列中找出最大值；（2）计算后悔值，构造后悔值表；（3）在每一方案中选出最大的后悔值；（4）在选出的后悔值中，再选出最小值。,收益矩阵 单位：万元,后悔值表,单位：万元,4.5 选择活动方案的评价方法群体决策方法,（1）头脑风暴法（Brain Storming Method ） 邀请专家、内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。 规则： 鼓励每个人独立思考（不要
20、重复相同的意见）； 意见和建议越多越好； 不批评和反驳别人的意见，也不要对别人的意见作结论； 可补充和发展相同的意见。 优点：鼓励创新、集思广益。,（2）名义小组技术（Nominal Group Technique）在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个人决策。 具体实施步骤： （1）成员集合成一个群体，进行任何讨论之前，每个成员独立地写下对问题的看法；（2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂
21、图或黑板上)，所有的想法都记录下来之前不进行讨论；（3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；（4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 优点：成员可以毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。,（3）德尔菲法(Delphi Method)德尔菲法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。 优点： （1）资
22、源利用的充分性。由于吸收不同的专家与预测，充分利用了专家的经验和学识； （2）最终结论的可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响； （3）最终结论的统一性。预测过程必须经过几轮的反馈，使专家的意见逐渐趋同。,德尔菲法的具体实施步骤： 1.组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家，一般不超过20人。 2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求和所有背景材料。 3.各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明。 4.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，进行再一轮预测。 5.将所有专家的修改
23、意见收集起来，汇总，再次分，逐轮收集意见，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 6.对专家的意见进行综合处理。,1.世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。 兰德公司 2.正确的决策来自众人的智慧。 美国社会学家T戴伊 3.一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。美国企业家SM沃尔森 4.犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。 王安 5.在没出现不同意见之前，不做出任何决策。通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆 6.决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。克莱斯勒汽车公司总裁李艾柯卡,管理格言,本章基本思考题,1决策在管理中的地位是什么？ 2有人向经理提三个问题：“每天花时间最多在哪些方面？”“每天最重要的事情是什么？”“在履行职责时感到最困难的是什么？”绝大多数人的回答就是两个字：决策。这个调查说明了什么？ 3如何理解“决策是一个动态的系统反馈过程”？ 4决策的基本步骤是什么？你认为决策的过程中哪些步骤是尤其应该注意的？为什么？ 5决策方案的拟定和评价中要坚持什么原则？ 6群体决策与个人决策的优缺点是什么？如何提高群体决策的质量和效率？ 7. 案例解析（见管理学原理案例集P）,
