1、1,领导理论,泰勒 科学管理,梅奥 人际关系,韦伯 组织理论,法约尔 一般管理,勒温 领导风格类型,马斯洛 需要层次,斯金纳 强化理论,菲德勒 权变管理,布莱克 管理方格,亚当斯 公平理论,坦南鲍姆 领导行为连续体,2,领导理论,麦克利兰 成就动机理论,赫茨伯格 双因素理论,弗鲁姆 期望理论,杜拉克 有效的管理者,威廉.大内 Z理论,圣吉 学习型组织,3,泰勒的科学管理理论（1903）,“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效率的办法不在于寻求某些出众或非凡的人，而在于科学的管理”泰勒 物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或
2、指挥不当而造成的浪费，人们即看不到，由摸不到。,4,泰勒的科学管理理论（续）,泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。其手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。 1、对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效； 2、对工人进行科学的选择、培训和晋升； 3、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来； 4、实行具有激励性的记件工资报酬制度； 5、管理和劳动分离。,5,韦伯的组织理论,韦伯1911年提出理想组织结构的特征： 1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权； 2、组织的结构是一层层控制的体系； 3、人与工作的关系（人
3、员配置）； 4、成员的选用与保障； 5、专业分工与技术训练； 6、成员的工资与升迁；,6,法约尔的一般管理理论（1916）,五大管理职能十四项管理原则： 管理职能分为：计划、组织、指挥、协调、控制； 一般管理原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从组织利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神；,7,梅奥的人际关系理论（1933）,霍桑试验（人际关系理论的诞生）； 1、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身； 2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用；,8,勒温的领导风格类型理
4、论（1939）,中,等因素强,领导,9,马斯洛的需要层次论,自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要,成长的需要 相互关系和谐的需要 生存的需要,奥尔德弗需要论 ERG（EXISTENCE、 RELATEDNESS、 GROWTH）,10,坦南鲍姆的领导行为连续体理论,下属享有的自由度,领导者运用权力的程度,以领导者 为中心的 领导模式 （专制型）,以下属为 中心的 领导模式 （民主型）,领导者 做出决 策并宣 布实施,领导者 提出计 划并征 求意见,领导者 说服下 属执行 决策,领导者 提出可 修改的 计划,领导者 提出问 题征求 建议做 决策,领导者 界定范 围集体 做决策,领导者
5、 允许下属 在上司规 定范围内 发挥作用,七种 领导模式,11,布莱克的管理方格理论（1964）,贫乏式管理,理想型管理,俱乐部式管理,任务式管理,对人的关心程度,1,1,9,9,对生产的关心程度,中间式管理,12,亚当斯的公平理论（1965）,OP / IP = OC / ICOP自己对所获报酬的感觉； OC自己对他人所获报酬的感觉； IP自己对个人所作投入的感觉； IC自己对他人所作投入的感觉；“影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。”,13,菲德勒的权变管理理论1965,任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。 影响有效性的三种环境因素：1、领导者成员
6、的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。2、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。 领导风格LPC调查问卷（最不喜欢同事调查问卷法）； 你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径：1、你可以替换领导者以适应环境。2、改变情境以适应领导者。,14,领导风格判定（LPC调查问卷）,问卷由16组对应形容词构成，先回想一下自己共过
7、事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事在16组形容词中按18等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢的同事（PLC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，即为关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，称为任务取向型。 菲德勒模型指出，当个体的PLC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。,15,菲德勒PLC问卷,快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳 有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情 1 2 3 4 5 6
8、 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲近 冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不和作 助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备,16,菲德勒的权变理论（1965）,绩效,差,好,有利的情境,中等的情境,不利的情境,关系取向,任
9、务取向,领导成员关系,任务结构,职位权力,17,赫茨伯格的双因素理论（1966）,使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的； 使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。 前者叫激励因素，后者叫保健因素。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用、各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。,18,麦克利兰的成就动机理论,成就需要(Need for achievement)争取成功希望做得最好的需要； 权力需要(Need for power)影响或控制他人且不受他人控制的需要； 亲和需要
10、(Need for affiliation)建立友好亲密的人际关系的需要。 具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。 小企业的经理人和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。 大企业中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去作好工作。 最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。,19,弗鲁姆的期望理论（1969）,某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。M=V. E M激励力量；
11、 V目标价值； E期望值； 激励时要处理好三方面的关系：关系1 关系2 关系3个人努力 取得绩效 组织奖励 满足个人需要程度,20,杜拉克的有效的管理者研究,管理自己的时间； 着眼于明日； 着眼于贡献； 用人之长； 作有效的决策；,21,圣吉的学习型组织理论（1990）,组织成员拥有一个共同的愿景； 组织由多个创造性个体组成； 善于不断学习； “地方为主”的扁平式结构；（GE由9-4） 组织的边界将被重新界定； 员工家庭与事业的平衡； 领导者的新角色； “终生学习一度是少数人的奢侈品，现今已成为不断成功的绝对必要条件”,22,麦肯锡的7S模型,共同的价值观 SHARED VALUES,结构 STRUCTURE,人员 STAFF,作风 STYLE,技能 SKILL,制度 SYSTEM,战略 STRATEGY,战略、结构、 制度是企业成功 的“硬件”,作风、人员、技能 价值观是企业成功的 “软件”,企业在发展过程中 必须全面考虑各因素 仅有好的战略是 不够的,
