1、第八章 国际企业的进入战略,8.1 开篇案例：美林的日本进入战略8.2 基本进入决策8.3 国际企业的进入模式8.4 国际战略联盟,8.1 开篇案例：美林的日本进入战略,美林公司简介,美林证券是世界领先的财务管理和顾问公司之一，总部位于美国纽约。作为世界的最大的金融管理咨询公司之一，它在财务世界里响叮当名字里占有一席之地。公司创办于1914 年1月7日，当时美瑞尔(Charles E. Merrill)正在纽约市华尔街7号开始他的事业。几个月后，美瑞尔的朋友，林区(Edmund C. Lynch)加入公司，于是在1915年公司正式更名为美林。1920年代，美林公司纽约办公室坐落于百老汇120号
2、，并且它在底特律、芝加哥、丹佛、洛杉矶和都伯林都有办公室。美林集团是全球领先的财富管理、资本市场及顾问公司，其分公司及代表处遍及全球六大洲37个国家与地区，雇员达60,000人。,美林通过提供一系列的金融服务，来满足个人以及机构投资客户的需要。这些服务包括个人理财计划，经纪证券买卖，公司顾问，外汇与商品交易，衍生工具与研究。作为投资银行，美林也是全球顶尖、跨多种资产类别之股票与衍生性产品之交易商与承销商，同时也担任全球企业、政府、机构和个人的战略顾问。美林在全球有超过700个办公室及15,700名财务顾问，为个人及企业提供以一流规划为基础的财务顾问与管理服务，旗下所管理的客户资产总值达1.7万
3、亿美元。为全球规模最大的财富管理公司之一。美林持有全球最大的投资管理公司之一贝莱德美林投资管理(BlackRock)近一半的股权，其管理之资产总值约1万亿美元。,美林主要业务,投资银行：美林是为企业，机关，政府提供全球咨询与金融服务的市场主导者。强大的关系网管理，创新，产品开发，持久而不可逾越的道德标准已推动美林在投资银行产业中首屈一指。美林的国内与国际业务容量超过所有竞争对手。并购（&A）：通过并购集团，美林是并购交易中的领导性咨询公司，是在美国和全球完成并购的西方顶尖级顾问公司之一。自1995年以来，美林已为1100桩交易提供咨询服务，交易值超过1.2万亿美元。美林为客户提供各种不同类型的
4、战略性服务，其中包括预先反并购策略，销售，收购，剥离财产，使母公司收回子公司全部股本使之脱离，以及合资企业的服务。美林的并购专家可根据客户的战略性需要提供不同的专家建议。他们与美林的其他行业专家密切合作以满足客户的需求。,金融期货与选择权：美林金融期货与选择权部通过运用利率，股票和金融衍生品帮助机关客户进行风险管理与投资决策。“我们不断完善公司在世界范围的资本市场资源以便为我们的客户提供综合策略”。企业销售：美林通过850多种行业组成的国际化销售力量，提供给机构投资人广泛的产品与服务。机构客户部门负责美林与机构投资人的业务关系，其中包括最大的企业，养老基金，金融机构，政府机关以及在国际上持有主
5、要投资资产的商人。,美林公司发展历程,1885年 公司前身成立 1914年 公司更名为Merrill, Lynch & Co1930年 公司将业务集中在投资银行领域 1941年 成为华尔街上第一家发行企业年报的公司1946年 公司建立资金管理学校，就是现在的金融咨询公司1955年 公司年签约额突破10亿美元 1960年 在伦敦开设办事处 1961年 在东京开设代表处1973年 公司成为了证券投资公司1976年 资产管理部成立 1982年 在香港建立了地区总部 1985年 作为第一家外国证券公司进入日本证券市场1993年 成为第一家在中国开设办事处的美国证券公司1997年 收购澳大利亚的McIn
6、tosh Securities Limited1999年 进入数字时代，在网上开始业务经营2008年 受次贷危机影响,亏损严重,被美国银行收购.,美林在中国,美林是首家获邀在中国开设办事处的美资投资银行。1993年，美林在上海的办事处正式开业。几年来，美林通过首次公开上市和债券发行等形式参与的中国政府和企业融资项目数量超过任何其他投资银行，总和接近100亿美元。近年来，美林完成的中国融资项目包括：美林作为上海石化上市招股的全球协调人及主承销商，成功完成的首宗在纽约及香港交易所两地同时上市的招股项目；1994年美林集团被我国财政部委任为国家信用评级工作的顾问，并独家主承销首批中国10亿美元全球债
7、券，至今已为财政部发行了6笔债券，最近一笔是为财政部发行的5亿美元的全球债；中国首笔1亿美元强制性可转换债券、深圳高速公路2.13亿美元首次公开招股、吉林化工2亿美元首次公开招股、江西铜矿2.1亿美元及天津发展1.55亿美元首次公开招股。,美林的日本进入战略,美林证券是投资银行界的巨人。这家坐落于美国的金融服务机构是世界上最大的债务和资产经营者，同时也是仅次于摩根斯坦利（Morgan Stanley）与高盛(Goldman Sachs)的第三大并购顾问。美林的投资银行业务有着长久的跨国经营历史，公司在伦敦和东京占据着极其重要的地位。然而，直到最近，美林在国际上的业务仍仅限于投资银行方面，相反，
8、它的私人客户业务，即为个人提供融资、理财建议，以及证券经纪人服务历来集中在美国。这种情况在20世纪90年代中期开始得到了改善。,1995年，美林买下了英国最大的证券经纪机构公司史密斯公司(Smith New Court)。紧接着，在1997年并购了英国最大的共同基金管理机构莫古利财产管理公司(Mercury Asset Management)。然后，在1998年，美林购买了加拿大最后的一家主要的独立证券经营商米德兰沃尔文公司(Midland Walwyn)。但是，公司最大胆的举措却是在日本。,美林于80年代开始在日本开展私人客户业务，但并没有取得很大的成功。当时，它是进入日本私人客户投资市场的
9、首家外国企业。公司发现要从历来垄断日本市场的日本四大证券经纪商（大和、野村、日兴、山一）那儿抢夺称职的雇员和客户异常的困难。加之严格的管制使得美林几乎不可能为它的日本私人客户提供与美国客户同样范围的服务。例如，外汇管制意味着要向日本投资者销售非日本股票、债券和共同基金就非常困难。1993年，美林承认失败，关闭了它在神户和京都的六个零售分部，从而撤出了日本的私人客户市场。,然而，在以后的几年中，事情有了极大的变化。90年代中期，日本开始对金融服务产业大规模地放松管制。这就去除了许多曾使美林在日本从事经营活动十分困难的障碍。例如，对外汇控制的放松意味着到1998年，日本公民可以购买外国股票、债券和
10、共同基金。同时，日本四大证券经纪商继续面对由于1991年整个国家的证券市场崩溃所导致的严重的财务问题。1997年11月，令许多日本人震惊的是其中之一，山一证券公司宣布由于22亿美元的累计“暗亏”而破产关门。意识到国家的金融系统正在紧缩，急需新的资本、诀窍以及更大竞争的刺激，日本政府表示它将对外国进入它的金融服务业采取更宽松的态度。正是这种态度促成了日本在1997年毫不迟疑地同意了一项由世界贸易组织倡导的放松全球金融服务的协议。与其他措施相比，世贸组织的这项协议使外国企业更容易向日本投资者销售它们的金融服务产品。,很显然，到1997年，对于美林来说，日本的氛围发生了巨大的变化。这个市场最吸引人的
11、地方依然是：日本家庭拥有的金融资产数量极大，1997年末达到1220万亿日元左右，但只有3%投资于共同基金（大多数都投资于低回报的银行存款和政府债券）。1997年中，美林开始考虑重新进入日本私人客户市场。,公司最初考虑与三和银行合资以便通过三和的400家零售分部向日本消费者出售美林的共同基金产品。这项联盟将使美林能充分利用三和现有的配售系统，而非建立自己的配售系统。但是，这项战略的长远缺点是它没能使美林在日本建立一个坚固的金融服务业务。最高管理层推断最大限度地参与到日本市场中去，建立公司作为首家为个人提供投资产品和理财建议的供应者的品牌对它们极其重要。这可使美林在其他外国机构进入市场前，同时在
12、面对日本自己的证券经纪商重新崛起前，树立起自己的重要地位。与此同时，由于先前在日本的经历，美林的管理层对以这种方式进入日本也犹豫不决，因为这要承担巨大的成本及风险。,如何更好地进入日本市场的问题由于山一证券的破产而得以解决。突然之间，山一的全国性的办公网络和7000名雇员唾手可得。1997年12月末，美林宣布它将雇佣2000名山一的职工并购下50多家山一的分部。这项由日本政府热情赞许的交易大大降低了美林想在日本建立零售网络的成本。公司很快投入经营。,1998年2月，美林在日本销售它的首批共同基金，到4月份它的资产额快速上升到10亿美元。到2002年中期，美林宣布它在日本辖内有129亿美元的资产
13、。但是，20012002年的全球股市崩盘也重创了美林的日本分部。在日本的投资中损失了5亿美元后，2002年1月，公司解雇了75%的日本雇员，关闭了除8家分店外的其他所有零售店铺。尽管这次的公司瘦身代价昂贵，但是公司的所有资产尽在公司的掌管之下，继续吸引着新的客户。到2002年中，据报告美林已在日本取得了盈利。,链接：美林日本公司巨亏亿美元,继关闭了大多数在日本当地的经纪行之后，美林证券的日本子公司公布，在于3月31日结束的财年中，发生大约亿美元的亏损。这是外国公司在日本遭受的业务挫败中涉及金额最大的一宗。月份，美林宣布退出日本零售经纪业务，而该公司大张旗鼓地进军日本这个世界最大的证券市场之一则
14、是在年前，至今，没有一家外国公司能依靠自身的力量打入这一市场。自从1998年打开日本市场大门以来，美林每年都亏损数亿美元，而今年的亏损超过了前几年227亿日元（合1.901亿美元），这些支出用于解雇1200名员工和在日本全国关闭20家分支机构。,日本长达十年的经济衰退阻碍了几乎所有外国证券公司的努力，它们试图吸引日本个人投资者所控制的大量财富中的一部分。即使在十年的增长放缓期和三次衰退之后，日本民众还拥有超过10万亿美元的存款和个人资产，是世界上最为富足的群体之一。但这笔财富中的大多数还深藏在利息几乎为零的银行帐户中。美林受到了日本储蓄规模和范围的吸引，希望通过劝诱该国老年人口将储蓄转向投资，
15、从而获利。但它的两次努力都以失败告终：第一次是在1993年，然后是在今年。美林今年关闭了大量分支机构，到目前为止，这些分支机构仍是外国经纪行在日本进行的最具雄心的尝试。一位发言人表示，在家日本零售分支机构中，美林仍然雇用了500名员工。美林的日本投资银行业务包括并购安排以及公司股票、债券的销售，该业务规模较大，有1300雇员。该公司于月31日结束的上一财政年度中599亿日元的亏损源于这两项业务的合并业绩。 2002-05-08 粤港信息日报,现在的美林,受次贷危机拖累,美林证券已经蒙受了超过500亿美元的损失以及资产减计。2008年9月,该公司决定接受美国银行提出的竞购请求，以避免面临破产的命
16、运。2008年9月15日，美林公司与美国银行举行联合新闻发布会，美国银行宣布以每股约29美元、合计约500亿美元的价格收购美国第三大投资银行美林公司。12月11日,美国银行对外界宣布,其将于2009年1月1日完成对美林公司的收购。于此,美林证券长达95年的独立公司经营道路将画上一个句号。,8.2 基本进入决策,进入哪个市场？什么时候进入？以什么样的规模进入？,1、进入哪个市场？,吸引力：经济、政治、法律因素长期经济利润：市场规模、该市场的消费者的现有财富、消费者的可能未来财富等用吸引力和长期利润潜力两个指标为各个国家评级。,2、什么时候进入？,先入者优势：（1）通过建立一个强大的品牌形象抢先阻
17、止竞争对手和赢得需求的能力；（2）扩大销售量，并在经验曲线上领先于竞争对手，建立成本优势；（3）创造转换成本，把消费者牢牢地捆绑在它们所提供的产品和服务上。先入者劣势：开拓成本：先入者必须承担而后来者可以避免的成本（1）企业由于不了解外国环境而犯一些大的错误导致的经营失败的成本；（2）促销和建立产品供给的成本，其中包括对消费者的培训费用。这些成本在对一个当地消费者不熟悉的产品进行促销时尤其巨大。（3）一旦进入市场的规则发生变化，先入者将陷入劣势。,案例：安利的中国之路,安利是美国的一家传销公司，通过一种基层营销手段，专事销售各种各样的家用器具和个人用产品。公司通过与个人消费者签约，使他们成为“
18、配送商”，并可从他们所售的安利产品中获取一定的回扣。几乎人人都可以成为安利的配送商，只要他们购买几百美元的“起始装备”，其中包括安利货色齐全的产品和营销印刷品，并参加一些有关安利制度、产品和销售技巧的会议。这些配送商被要求进行挨家挨户的销售，并鼓励他们销售给朋友、亲戚和熟人。1997年，公司通过这种手段获得了70亿美元的销售额，是美国境外销售额的一半多。,安利于1995年进入中国，紧随在它的竞争对手、直接销售商雅芳和玫琳凯之后。有些因素吸引了安利进入中国。中国拥有12亿人口，从而构成一个潜在的巨大消费者市场。而中国缺乏发达的零售配送系统似乎也正合把重点放在直销上的安利公司的本意。一个安利的代理
19、可以比任何一家中国零售商提供更广泛的产品和更低的价格。同时，向朋友、亲戚和熟人推销产品的战略在中国这样一个注重社会关系和人际关系网的社会中似乎也能有所作为。,从一开始，安利就决定要成为首批进入的传销商之一，以在中国树立强有力的形象。因此，它选择了大规模进入的方式，迅速超过了雅芳和玫琳凯而成为中国最大的传销商。至1998年初，安利一切顺利，公司在中国37个城市与80000名配送商签订了合约。它在广州开办了一家主要的工厂，并计划在上海投资3000万美元开设第二家工厂。1997年，其销售额达到1.78亿美元，比上年增长80%。然而，始料不及的是，1998年4月22日中国政府颁布了传销禁止令。,根据中
20、国政府的说法，直销会在安利所雇佣的人之中产生“神秘帮派、秘密社团、迷信团体和流氓行为”。其中的一个问题是安利的成功与它的美国式亲情关系鼓励了成千上万当地模仿者的产生，包括许多欺诈性的企业和假冒伪劣厂商，它们销售的产品从假金子到药丸，几乎包罗万象。政府还对安利所采用的激励性的会议和其他类似对高层销售人员进行奖励以及招聘新人的做法十分反感。中国官方媒体把这种人们聚集在一起唱歌并高喊公司口号的做法称作“迷信活动”。人民日报报道这种聚会鼓励“过分的偏执”，并膜拜上帝。,面对在中国的投资亏损，美国的几家公司请来重量级人物，美国的贸易代表查林巴尔舍夫斯基。在强大的压力下，中国政府同意部分修改禁止令。199
21、8年7月颁布了新规则，仍然禁止传销活动，但是允许安利、雅芳、玫琳凯通过零售渠道销售它们的产品。此外，它们可以利用其销售代表从事服务和送货，但不允许搞传销。新规则还宣布了只有投资额超过100万美元的企业才可建立直销代理。安利在新规则宣布的第二天又重新开始了它在中国的业务。但是，三个月的关门歇业使公司的销售遭受了上百万美元的损失。更重要的是，禁止传销使安利不可能在中国以正常的经营模式开展活动。由此，公司可能不能按预期的速度发展。在中国经营实践的关键因素规则的始料未及的改变大大降低了公司在中国的投资价值，从而也使公司的先入者优势丧失殆尽。,3、以什么样的规模进入？,大规模的进入外国市场是一项重大的战
22、略承诺。战略承诺是指一项有着长期影响而又很难逆转的决策。优点：（1）使公司对顾客更有吸引力；（2）进入威慑；（3）获取先行者优势缺点：（1）唤醒本地竞争对手从而激起它们强有力的竞争性反应；（2）限制了公司的战略灵活性,8.3 国际企业的进入模式,出口进入（Exporting）：直接出口、间接出口契约进入（Contractual Agreements）：许可经营、特许经营、管理合同、交钥匙工程投资进入（International Direct Investment）：合资企业、全资子公司（FDI）,1、出口（Exporting）,主动的获利独特的产品技术优势独享的信息经营驱动扩张欲望税收利益规模
23、经济,被动的竞争压力生产过剩国内销售的减少(时差)设备过剩饱和的国内市场接近客户和港口,企业界最成功的出口都是由企业主动的动机(企业的内在因素)驱动,表：中小企业出口的主要动机,间接出口（indirect exporting）：企业利用中介或中间商提供出口所需的知识和联系。最普遍的中介是出口管理公司(Export Management Company，EMC)或出口贸易公司(Export Trade Company，ETC)。EMC通常专门从事特定类型产品或特定国家或地区的贸易，它们可能同时具有产品和国家两种专业化领域。通常为了佣金，它们向公司提供进入特定国家市场现成的渠道。ETC与EMC类似
24、，但ETC通常在出口前取得产品所有权，即ETC先向出口商收购货物，然后再向海外销售。直接出口(direct exporting)：直接出口商承担了中介公司的工作。直接出口商通常利用国外销售代理、国外分销商或国外零售商来使其产品销售到国外市场的最终用户。,出口战略的优点和缺点,优点： （1）避免了在东道国进行制造经营活动通常所需的巨大成本； （2）帮助企业获得经验曲线以及区位经济；缺点： （1）如果国外有成本更低的地方可以生产产品，那么从母国出口显然不合算； （2）运输费用很高； （3）关税壁垒的存在,案例：“长虹40亿元之劫”,从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时在电
25、视业还名不见经传的美国APEX Digital公司贴牌生产：APEX从长虹购买电脑，贴上APEX牌之后再卖给沃尔玛、Best-Buy等零售商。其后几年，双方合作亲密无间。长虹出口业绩飙升，APEX则成功地打入了美国的主流销售渠道，成为一个知名度很高的品牌：尽管是因为低价而闻名财经记者在沃尔玛看到，同样型号和功能的DVD，APEX卖五十几美元，而飞利浦卖六十多美元APEX公司创始人、董事长、美籍华人季龙粉被誉为“在美国打败SONY的英雄”，被时代周刊评为下一代富影响力的15位商人之一,外界对双方合作模式屡遭质疑，在2002年就有人预言该商业组合不得善终，2003年爆出“长虹遭诈骗”风波，当时虽为
26、长虹和APEX双方同声否认，但危机终于掩无可掩，在2004年末爆发。经过长达两年的沉默，长虹开始了追收40亿元欠款的行动：据长虹向法庭提交的文件称：自2001年起长虹先后向APEX发去价值数亿美元的家电，APEX只支付了最初几笔款，很快就不履行付款义务，很多发货单APEX都没有偿付，后来在2003年签了37张总额为$7000万的支票给长虹，长虹试图通过中国银行向APEX开户行Hanami银行兑现，但被告知账上并无现金，到2004年10月29日，APEX的欠款已达$4.72亿，相当于长虹对APEX全部销售收入的40%,涉嫌向长虹开具空头支票的季龙粉目前被国内警方监视居住，最新的进展是于2005年
27、1月6日下午被从上海带到长虹所在地的四川绵阳入住富乐山宾馆2004年12月14日，长虹以一组与季龙粉于10月29日中午签订的一系列协议（“10.29协议”）为据，向美国加州洛杉矶高等法院申请“临时禁止令（temporary restraining order）”，要求禁止APEX转移资产和修改账目APEX则针锋相对，提请法院不予考虑是项申请，理由是该组协议是在季龙粉丧失人身自由之后被迫所签，应属无效季龙粉最后一次回国是2004年10月16日，原计划停留7-10天，但在10月24日左右被来自四川的公安带走。,从长虹的公报上看，长虹与APEX的交易始于2001年9月，当年来自APEX的应收账款为￥
28、3.46亿；次年是长虹出口狂飙的一年，当年应收账款也创纪录的达到￥42.2亿，其中来自APEX38.3亿；2003年，长虹应收账款高达￥49.9亿，来自APEX￥44.4亿；2004年第三季度，应收账款￥45.5亿，来自APEX￥40.2亿长虹高歌猛进的美国出口大计，最终如此惨淡收场。财经从不止一个渠道得知，尽管长虹与APEX之间的生意往来总额最终超过了$10亿，但是至少在很长的时间内，双方所依据的合同，只不过是一张纸如此简约的合同自然难以厘清双方对于各种潜在风险的责任分担：如专利费、反倾销税和退货损失等等,“双方都是战略家，干大事的，并没有仔细讨论细节。” 一位接近季龙粉的香港投资界人士如此
29、说。然而，魔鬼恰恰在细节之中！记者采访的中美业内人士均分析认为，退货责任分歧可能是长虹与APEX合作的致命伤在美国经营家电进出口风险很高，退货风险是主因之一，因为美国大超市都实行无理由退货，在商品降价或促销时尤为常见。若退货率达到10%，则基本没什么利润。一般来说，沃尔玛等大型零售商在签订合同时会要求退货由供货商承担；而进口商和生产商会在合同中注明责任：比如和品质无关的退货，由进口商承担，如果是质量问题，则由生产商承担。据记者了解，长虹产品在美国的退货率一度高达两位数。,专利费则是向来被中国企业忽略的问题。2003年4月，美国本土最大的电视厂商Zenith起诉APEX和长虹，诉其侵犯Zenit
30、h两项专利，据APEX律师称，在季龙粉去中国前，诉讼案达成调解，由长虹支付专利费给Zenith，因长虹无力支付专利费，APEX才决定重新考虑和安排与长虹的交易，从而引发后来的一系列事件。业内观察家指出，由于双方的初始约定过于粗犷，没有明确风险的责任分担，而后续签订的“10.29”协议又面对来自APEX的无效指控，长虹与APEX交易中遗留下巨额的应收账款，反映出中国企业远未成熟的一面。长虹最终能挽回多少损失，不仅取决于在美国这场民事诉讼的成败，也取决于双方在法庭外的商业谈判和较量。,SOURCE： “长虹40亿元之劫”，财经2005年1月10日,契约进入 Contractual Agreemen
31、ts,与国外企业长期的、非权益的联系。通常涉及技术、生产流程、商标、技能的转让是无形财产权的转移。许可证（Licensing）特许经营（Franchising）交钥匙工程（Turnkey Project),2、许可经营（Licensing）,根据许可证协议，被许可方付出一定的代价，获得许可方无形资产的所有权。无形资产包括专利、发明、配方、程序、设计、版权和商标等。,该进入方式多被视作对出口和在国外直接投资的补充，很少被单独采用,许可协议的内容,许可经营的优点和缺点,优点： （1）不需花费大量资金即可发展海外经营； （2）国外市场不熟悉或政局动荡时； （3）外国市场存在投资壁垒时； （4）当企业
32、拥有一些有商业价值的无形资产，而它本身又不想开发这些应用价值时；缺点： （1）它不能使企业对制造、营销以及为实现经验曲线和区位经济所必须的战略给予严密的控制； （2）许可授权的企业会对它的技术丧失控制；解决方法：交叉授权、建立合资企业。,可口可乐的许可证交易、花花公子服饰、牛津电子词典,案例：许可证交易可口可乐的又一生财之道,可口可乐许可证交易的成功刺激了成千上万的企业的模仿。然而很少有人知道，可口可乐起初并未将其看作是一条发财的途径，而只是把它作为一种防御性战略：20世纪80年代早期，一位律师向公司提出建议，如果公司不利用自己的品牌进入T恤衫市场，其他人也会合法借用公司的品牌这样做。于是可口
33、可乐很快制定了一项许可证计划，一开始这项计划推进得很谨慎，但是到目前，这项计划已经包括240个以上被授权使用可口可乐公司标志的企业，涉及10000种产品(如婴儿服、耳环、用可口可乐罐外形包装的鱼饵、拳击短裤等)。仅1997年，就有5000万件经可口可乐公司授权的产品被销售。,案例：花花公子服饰,花花公子杂志在中国被禁止，但花花公子服饰却颇受欢迎。约翰.钱先生1986年在中国创建了Chaifa公司，其含义是“变得富有”，与大多数香港零售商不同，Chaifa公司的主要目标是中国大陆，其经营店只销售Chaifa公司设在汕头的工厂生产的服饰，以这种方式经营，资本费用和经营风险被降到最低，并且省却了管理
34、数百家商店和数千名雇员的麻烦。Chaifa公司按销售额付给花花公子品牌拥有者美国花花公子使用费。Chaifa公司销售花花公子商品的门店已从原来的10家激增到500家，与这家公司销售和利润的增长相比，香港一些较大的服饰经营上在大陆的经营在过去几年里亏损却不断增加,钱先生把公司的成功归因于其所选择的中档价位的品牌产品，这种产品能够吸引中国的消费者。钱先生说：“因为品牌意识，许多中国人仍倾向于购买西方品牌产品。我经营中档服装是因为它能赚钱，人们应当把目光集中于中国成长的中产阶级而不是少数的富裕人士。”Chaifa公司把销售额的3%-4%用于广告和通过全中国的媒体、时装展示及贸易洽谈会等形式促销。因为
35、大部分中国人从未看过花花公子杂志，公司试图为自己建立起健康和富有朝气的品牌形象。钱先生说：“我总认为花花公子是一种生活方式，一种文化，而不是性。”,案例：牛津血统一身三许,为了“出售”版权给广东中山名人电脑科技公司，牛津出版社亚太区经理刘勇强日前来到北京，“名人”加上“好易通”和“快译通”，目前牛津在国内已经有了三个合作伙伴。“当然，版权费用是一个挺不错的数字，但这个我们不方便公开。”刘勇强说。牛津详解英汉双解词典、新简明汉英词典、剑桥少儿英语词库、小学英语词库、中学英语词库、新概念英语词库、大学四六级应试词库、TOEFL应试词库、GRE应试词库、雅思应试词库，这就是目前市场上销售的普通一款电
36、子词典机里所涵盖的英语词典内容，而且许多品牌的电子词典机提供的内容相差无几。“我们现在是在价格战之后的战场做战，再打价格战、广告战的可能性微乎其微，谁现在能拿出更吸引消费者的招术谁就能在这场激烈的竞争中获胜。”一位电子词典厂商告诉记者。,“现在的词典机太多了，消费者一般难以选择，但里面如果有牛津或剑桥的词典，会好卖很多。”一位售货员告诉记者。情况也确实如此，在终端卖场记者发现，每家厂商都把自己“系出名门”作为强大的销售卖点。赛诺市场研究公司的调查研究也支持了这一观点，权威辞典成为“最有杀伤力的武器”。2002年位列电子词典销售前三位的分别是：文曲星、快译通和好易通。其中文曲星中内置剑桥英语词典
37、，快译通内置牛津英语词典，好易通中内置牛津和剑桥英语词典。“这种需求很吸引人，我们经过仔细考虑后决定再将版权授给一家电子词典厂商。”牛津出版社亚太区经理刘勇强说。在此之前，只有好易通和快译通是牛津的合作伙伴。这顿时引发了许多厂商的争夺。刘勇强说：“几乎所有的主要厂商都与我们联系过，大概有十多家，但我们选择合作伙伴是非常谨慎的，我们要多了解公司的综合情况，公司的经济力量、技术力量都是我们所重视的。当然，是否尊重知识产权也是我们非常看重的。” 8个月后，以生产PDA见长的名人公司夺得了牛津出版社2002年全新版牛津详解英汉双解词典的独家版权。,“牛津品牌的价值挺得住价格战的冲击，这在价格战十分有用
38、的中国市场也同样如此。”牛津出版社的刘勇强对记者说道。虽然电子词典行业从不张扬，其实却连年发生价格战。自去年以来，价格战愈演愈烈，大有不可收拾的状态。现在电子词典的利润空间已经缩小了很多。业内人士估计：“目前电子词典的利润空间，保守的估计是不会超过40%。” 当然，好易通、快译通及名人之间也很难打价格战。这主要是因为牛津的约束作用。牛津不允许授权厂商之间打价格战，不能搞恶性竞争。并且电子词典的内容、功能、包装、产品标识，以及每一个版本的广告、每一份宣传彩页，甚至形象代言人都要牛津审批。,3、特许经营（Franchising）,特许经营是技术许可的一种特殊形式。在特许经营中，特许方(franch
39、iser)不但向接受方出售无形资产（通常为商标），而且坚持要求被特许方(franchisee)同意遵守严格的如何经营企业的规则。许可方还经常帮助接受方经营业务以求得不断的发展。与技术许可一样，特许方通常收取特许使用费，其数量等于特许接受方收入的一定百分比。技术许可主要用于制造企业，而特许经营却主要被服务企业采用。,案例：特许经营迅速发展的市场进入战略,特许经营始见于巴伐利亚，现在已经被多许多国家以各种形式加以采用，成为席卷全球的浪潮，被西方经济学家称为21世纪的主流经济模式。原则上说，特许经营几乎适用于所有行业。目前国际上流行的特许经营方式主要有生产商-零售商体系：如汽车独家经销生产商-批发商
40、体系：如软饮料公司服务公司-零售商体系：如旅馆和连锁快餐店,在美国，特许经营在75个不同的行业得到了广泛的应用。排名靠前的行业主要是：快餐、零售、汽车出租、饭店、汽车维修、建筑装修等。1999年特许经营的产品和销售总额超过$8000亿，占到零售总额的40%，在中国，特许专营主要在零售业、餐饮、服务业（照片冲印、干洗、房屋租赁中介）伴随着特许经营在国内市场的不断壮大，其不断向国际迈进美国有2900家特许经营公司，其中有超过20%的公司在其它国家有分支机构，这些分支机构常给公司带来巨大收入，如麦当劳45%的收入和可口可乐有80%的收入来自国际经营,特许经营的优点和缺点,优点：它是不需大规模资金投人
41、即可打入国际市场的十分快捷的方法;通过出售一揽子特种经营权，提高了特许专业公司的知名度; 缺点：特许经营主要适用于那些服务行业，而对于高技术产业或一般制造业则不适宜，也很难推而广之;与许可证贸易相似，一旦特许经营协议签字生效后，管理上也易于出现失控现象，特别是在发展中国家，由于政府干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则，文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。,特许方应具备的条件,拥有一个有良好信誉的注册商标和商号，或者拥有专利、独有的、产品技术等经营资源有成功的单店管理经验并容易被复制较高的标准化产品和经营模式有良好的获利能力有稳定的、品质保证的物品供应系统有确保特
42、许经营体系正常运转的管理及支持系统,案例：KFC的特许经营,肯德基特许经营加盟商所需的资格条件(一)肯德基“不从零开始”的特许加盟模式肯德基在中国采取“不从零开始”的特许加盟模式“不从零开始”的特许经营,就是将一家成熟的、完整的餐厅转让给通过了资格审核的加盟申请人。同时授权其在原餐厅位置使用肯德基品牌继续经营。,(二)我们希望您是真正渴求发展的有实力的投资者和经营者 我们寻找的加盟商：认同肯德基文化具有企业家的精神大专以上学历在相关的行业中具有很好的企业管理经验愿意从事服务行业的经营管理愿意处理日常经营事宜即亲自管理餐厅没有犯罪及破产的记录有为了事业迁移到其他城市的意愿与肯德基品牌没有利益冲突
43、足够的资金,（三） 我们为加盟者提供一个很有价值的品牌一家正在营业的餐厅首期10年的加盟权完备的培训体系 部分餐厅营运团队完备的餐厅管理系统完备的追踪和考核系统统一的采购/配送房产租约谈判协助,(四） 投资资金要求(1)每个加盟商初始投资是不同的新的加盟商将会被授权经营一家已在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的购入费会根据该餐厅的具体情况进行计算，包括餐厅所有的装修、设备、利润、租约，但不包括不动产的购买，餐厅购入为200-800万不等，加盟商可自行安排一定比例的贷款，加盟商在该项目中投入的自有资金的比例不少于70%。如果以合伙方式加盟，那么主要经营者的自有资金不得低于30%。 (2)下列费用对
44、所有的经营商都一致每家特许经营餐厅开业前须支付特许经营初始费，该费用是一次性的。持续经营期间的加盟商需按合同缴纳费用，包括特许经营权使用费（按加盟店营业额的6%)和广告分摊费用（按加盟店营业额的5%),接店前，加盟商将为3个月培训支付培训费。,（五)加盟地区的选择根据肯德基在中国的整体发展规划，我们挑选出已有的，分布在不同省份的肯德基餐厅作为“备选加盟店”，对于通过资格评估的加盟申请人，我们会推荐几家供其选择。 推荐的原则是“更接近申请人希望区域”原则，如我们会充分考虑申请人希望选择的加盟省份。但如果当期“备选加盟店”中没有该省份的店，我们将推荐其他省份的店供申请人选择。因此申请人不能太局限希
45、望加盟的区域。如果太局限区域，即使通过了严格的加盟申请评估，也可能没有其希望的“备选加盟店”可选。如果是这样，对双方的时间和精力上都是巨大的损失。正基于此，在申请人基本条件中特别确立了一项-“申请人有为了事业迁移到其他城市的意愿”。目前北京，上海，广州，深圳，无锡，苏州及浙江全省不开放加盟。与我们所有国际标准的特许经营协议一样，肯德基采取单店加盟模式。所有的特许经营者都不享有区域性的和商圈的专有权。,（六）培训是成功的关键因素成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期13周的培训项目，13周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工
46、作站、薯条工作站等各个工作站的学习。 加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。,（七）对双方来讲这都是一项很大的投入 您所投入的资本是实质性的，并且存在风险。在开始之前，我们希望您去寻求一些独立的金融指导。 同样，对本公司来说，这也是一项至少十年的长期业务伙伴关系。正因为如此，我们只有在对您的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。整个申请、培训、审查的时间过程大约需要六个月左右。 注: 目前开放加盟不采用自有店面/地点开新店的方式，如您有自有的店面推荐，欢迎您与各地分公司开发部联系。,麦当劳的特许
47、专营,麦当劳是世界上最成功的特许组织之一，它在全球的特许加盟店之和有28000多家，约占其总店铺数的70%，并且仍在以每年约2000家的速度增长。麦当劳独特的特许经营模式是由雷克罗克创造的。,麦当劳的特许专营制度,特许费 被特许者与麦当劳公司一旦签订了特许合同，就必须先付给麦当劳公司首期特许费，这笔费用为2.25万美元，其中一半用现金支付，另一半以后再交。 此后，被特许者每年要向麦当劳公司交一笔特许权使用费（也称年金）数额是年销售额的3%；另外，每年再交纳一笔房产租金，数额是年销售额的8.5%。协助新店开业每开一家分店，麦当劳公司都要亲自派人员前往该地区考察，协助选择店址，并负责组织安排店铺的
48、建筑、设备安装，以及店铺内外的装潢设计，使每家分店都达到统一的标准，形成统一的形象。,合同契约 除了详细规定双方的权利与义务外，麦当劳公司与被特许者的合同还规定了特许授权的限期，它一般是20年。 总部责任 麦当劳公司总部并不是在收取被特许者的特许经营费用之后就甩手不管，而是主动承担许多责任。这些责任包括： 协助分店进行店铺选址及前期筹备工作。 在麦当劳汉堡大学培训分店员工。 向分店提供管理咨询。 向分店提供统一的广告宣传、公共关系、财务咨询。 提供人员培训所需要的各种资料、数学工具和相当的设备。 向分店提供货源时给予优惠。,货物分销 麦当劳公司总部并不是直接向加盟分店提供餐具、食品原料，而是由总部和各专业供应商签订合同，再由这些供应商向各分店直接送货、退货。思考：,麦当劳为什么通过特许经营来实现全球扩张？为什么不选择FDI或出口的方式？,4、交钥匙工程（Turnkey Project),承包人承揽外国客户的工程项目并负责项目的一切细节，包括操作人员的培训。当合同完成时，外国客户将获得可随时完全运作的整个设施的“钥匙”。它是一种高度专业化的出口，是一种技术贸易方式。,
