1、企业国际化管理的困境与战略选择M蜘 ana咿 ne删 nt阳 Wo倪哑嗣 r恤创 l蚓 I1副州削 d蚓叫 l管理纵横衔霉企业国际化管理的困境与战略选择口王喜刚摘要企业国际化是企业发展过程中必须面对的重要问题，国际化的成败关系到企业的可持续发展。从世界各国企业的国际化发展案例可以看出，成功和失败的国际化公司在管理上遇到的困境非常相似，但由于处理方式、解决方法不同，最后导致结果也有很大的差别。本文从我国企业国际化相关案例出发，结合实际，重点分析了我国企业国际化管理的困境，如国际化过程中管理面临着发展战略不一效、并购后管理融合困难、价值链整合速度慢 ll母公司与子公司企业文化存在巨大差异等困境，并
2、针对我国企业实施国际化管理提出了相应的战略选择。关键词国际化管理;价值链;策略选择申图分类号F270 文献标识码A 文章编号1006-5024(2014)01-0071-04 基金项目国家社会科学基金项目;国有企业实施国际化的战略选择和运作机制研究;(批准号:11 CJL026 ) ;河南省软科学资助项目; 河南省国有企业并购战略研究;(批准号:20 lOA63007 5 ) 作者简介王喜刚，河南师范大学商学院讲师，大连理工大学博士生，研究方向为企业发展战略。 (河南新乡 453007)Abstract: Enterprise internationalization is an import
3、ant issue in tbe process of enterprise development, and the success or failure of internationalization is related to the sustainable development of the enterprise. The internationalized cases of ente甲 risesfrom the countries all over the world show that tbe internationalized companies who succeed or
4、 fail have encountered similar problems in management, but as a result of different treatments and solutions, there were different results. This paper analyses predicaments of our enterprises in the process of internationalization management based on related cases. The predicaments include inconsist
5、ent development strategies, difficult management integration after merger, slow value chain integration, huge differences in corporate culture between parent company and subsidiary companies. In response to these difficulties, this paper puts forward some strategy choices. Key words: internationaliz
6、ation management; value chain; strategy choices 一、引言下表所示，而与此形成鲜明对比的是，2004 年前，新飞冰箱一直占据着冰箱市场的前三名。1994 年，新加坡丰隆集团注资新飞，2005 年取得新近年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，大飞电器的控股权，至此，新飞电器转身为一家外资企量外资企业基于企业产业链布局、企业战略缺口、占据竞业。2012 年 10月，河南新飞电器有限公司部分员工大罢争优势制高点等因素，开始大规模投资中国市场，并购中工，冰箱生产线几乎全部停工。中国第一台无氟冰箱的国企业。经过多年运营以后，再来跟踪相关案例，发现并生产者
7、、曾是中国冰箱的;四朵金花;之一的新飞电器，购失败案例比比皆是，企业实施国际化管理面临着重重陷入内忧外患中难以自拔。研究机构中怕康去年发布的困难，并购企业需要重新审视自己的并购战略、管理模式数据显示，新飞的市场份额己跌出国内品牌前五位，且和制度、价值链整合、企业文化等因素。仍在逐渐萎缩，其行业地位已不可同日而语。此外，据2011 -2012 中国冰箱市场研究年度报告数据显示，二、国际化管理的含义 2011年中国冰箱市场品牌关注比例分布，海尔占据第 1名，份额为 30.9%，而新飞仅为 3.9%，排名第 9位1如国际化管理来游、于企业国际化过程。从上个世纪 60阳回翩翩翩幽明 71 企业国际化管
8、理的困境与战略选择表 2010-2011年度冰箱市场晶牌关注度结合语言、文化、观念和商务等一般环境，通过合理使用 2010年 2011年国际化企业所拥有的人力、物力、财力、信息等资源，达排名品牌关注比例品牌关注比例到组织目标的过程。海尔 30.6% 海尔 30.9% 2 西门子 17.7% 西门子17.3% 3 美的 11.3% 美的 8.8% 三、企业国际化管理的困境 4 容声 7.7% 美菱7.2% 5 美菱 6.6% l.G 5.0% 6 新飞 5.3% 容声 4.8% (一)母公司与子公司(被并购的企业)发展战略不 7 l.G 3.7% 松下 4.3% 一致自二星 3.2% 二星 4.
9、1% 9 松下 3.0% 新飞 3.9% 企业的发展战略一般着眼于企业的长期发展。在企 10 博世 2.4% 海信 2.9% 业成长过程中，一旦企业发展战略形成，也就意味着支其他8.5% 其他 10.8% 持企业发展战略的资源分配机制、格局形成;管理者、员数据来源:ZOC(互联网消费调研中心),2012.01 工的心目中的企业长远规划、企业愿景形成。当母公司年代 Hymer(1960)、Kindlebeger( 1962 )和 Aharoni( 1966 ) 并购子公司后，母公司将根据自己的战略调整被并购企开始对企业的国际化进行研究。企业国际化系统概念的业的发展战略，将子公司的发展纳入母公司的
10、产业布局提出源于上世纪 70年代中后期的;乌普萨拉学派;中。很明显，若母公司不能成功改造子公司战略，则势必 CUppsala School)的国际化过程理论。Johanson和影响母公司经营绩效，甚至会导致冲突。根据并购目标，Wiedersheim -Paul C1 975)提出了;发生链 Cestablishment 我们可以将并购战略划分为经营性战略和非经营性战 chain)理论这个理论后来演变发展成著名的乌普萨拉略。经营性战略是指并购企业从自己的产业链角度出国际化模型。这个模型是基于四家瑞士公司的实证研究发，将被并购企业的生产、销售等功能纳入自己的经营而提出的，模型的创造者认为大多数瑞士
11、企业的国际化体系中，使之成为自己经营体系不可或缺的一部分，是过程是渐进化的，而不是大量的、引人注目的对外投并购母体职能、功能完善的重要方法和手段;非经营性资。实证研究发现瑞士公司发展国际业务是逐步的，而战略是指并购企业从金融角度出发，根据自己对并购目不是在某一时点进行大量的对外技资。典型的国际业务标企业增长性的判断，通过进一步改善管理体制、生产通常是企业从通过代理机构代理出口，然后再在东道国流程、销售渠道等方法和手段使目标企业价值增值，在建立销售部门等分支机构，最后，在某些情况下，开始在合适的时候溢价出售，从而获得高额的投资回报。2005 东道国直接生产。企业的国际化过程可以用图表示2J.年
12、3月，世界工程机械制造商巨头卡特彼勒收购山东工程机械集团 20%的国有股份，之后又收购了 20%的流准备阶段通股份，成为山东工程机械集团第二大股东;2008 年 2忖育场经验|月，收购管理层 60%的股份，从而实现了全资控股山工忖节场知识 1-匮 Z巳集团，卡特彼勒公司借助于山工集团在国内丰富的销售固企业国际化过程经验和成熟的销售渠道成为中国工程机械市场上第二 Daniels和 RadebaughC1 998 )认为，国际化一般用于大销售商。同样在中国工程机械行业，国外投资巨头凯描述企业不断增加国际业务的过程。国际业务涉及企业雷集团，2007 年曾经一度要收购中国工程机械第一品牌全部的业务活动
13、一一不管是私人的或国家的一一一都涉一一徐工机械，由于这一跨国并购引发诸多争议、批判及一个或多个国家。国际化也可以理解为超越国家和文与质疑，最终未通过监管部门批准。很明显，这两家国际化背景的一种业务，它不仅包括国际贸易或外国产品巨头对中国企业的并购目的非常明确:卡特彼勒要借助还包括运输、服务、专有技术、技术和知识的转移等，国山工集团的产能、销售、市场等实现其在中国市场上的际化是与本地化相对应的概念。Intemationalization(不同产业链布局;而凯雷集团作为国际上著名的私人股权投于 Globalization)和 Localization在字典中的定义很明资基金，凯雷集团收购徐工集团本
14、意并非是将徐工纳入确。所以，国际化是指语言、文化、观念和商务等各方面自己产业链内，而是一次国际资本运作。并购企业若持与世界接轨的一种国际模式。非经营性战略来收购和经营企业，由于发展战略不一根据国际化概念的理解，本文认为国际化管理是指致，就很容易和被并购企业产生矛盾，最终导致并购双通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段和职能，方企业绩效下降。72 企业国际化管理的困境与战略选择(二)母公司与子公司并购后管理融合困难完成，所以价值链整合速度就会比较慢，影响并购绩效企业实施国际化并购，不管基于什么目的，并购后的发挥。的国际化管理是决定企业成败的关键。在并购后，管理(四)母公司与子公司企业文化存
15、在巨大差异中存在的问题有:第一，并购后公司治理结构不明确。公美国学者约翰科特和詹姆斯赫斯克特认为，企司治理结构是联系并规范股东(财产所有者)、董事会、业文化是指-个企业中各个部门，至少是企业高层管理高级经理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。.监督等问题的制度框架。良好的治理结构，对公司高效是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理运转、增强企业竞争力，将起到决定性的作用3J。并购完环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。企业文化是成后，由于并购前各公司的管理模式、管理制度、经营策一个国家民族文化的微观体现，所以企业文化是和民族略等都存在较大区
16、别，所以并购后的管理若想达到融洽文化紧密相连的。由于跨国并购双方来自不同的国家，协调是一个困难的调整过程。第二，利益、资源分配存在政治、经济、社会背景存在较大差异，习惯、理念、价值观矛盾。由于并购后公司治理结构不明确，利益、资源分配存在一定的矛盾，而这些在管理过程中均体现在企业文主题也不明确，从而带来管理部门、管理人员的直接矛化的不同5J。例如，西方国家更崇尚规章制度，凡事讲究盾和冲突。第三，并购后公司人力资源融合困难。由于并程序和规则，而东方文化更倾向于做事要有人情味。在购企业和被并购企业的经营理念、经营哲学、企业使命跨国并购后，国际化管理中往往要涉及到人员变动、管等要素在并购前已被各自企业
17、员工广泛接受，所以并购理模式的选择等问题，双方文化的冲突和差异就表现得后，公司员工对新公司发展战略、目标以及管理方式等就更为突出和明显。据有关数据统计，在全球范围内并在短时间内不能接受，员工特别是高层管理人员往往存购重组的成功率仅仅有 431)毛，而在失败的重组案例中在着离职的风险。一项关于管理层留用情况的研究发 80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。因现，当公司被收购两年后，只有 1110的高层主管仍然此，如何通过整合在企业内部建立统-的价值观和企业留在最高管理岗位上。管理大师彼得德鲁克指出:文化，实现;1+1)2;的效应是并购双方必须认真考虑的;收购方在大约一年之内，必须有能力为
18、它所收购的公问题。司配备最高管理人员。如果认为可以买管理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层四、国际化管理的战略选择任职人员而作出准备。;(三)母公司与子公司价值链整合速度慢(一)发挥战略协同效应，提升核心竞争力跨国公司以并购方式进入中国市场，就是要迅速在首先，并购双方应从战略上保持一致，最大程度减中国建立起生产网络、销售网络以及研发网络，实现在少双方在战略发展方向上的矛盾，最大程度发挥战略协中国的价值链整合，并将竞争优势体现在对价值链的同效应。20 世纪 60年代美国战略管理学家伊戈尔安管理与控制上，同时将本地价值链纳入全球网络。实施索夫(H.Igor Ansoff)将协
19、间的理念引人企业管理领域，价值链整合就是要将企业管理的重点要放在价值的驱协同理论成为企业采取并购策略和多元化战略的理论动上，努力使价值链上每项活动都能增值，基于 ERP的基础和重要依据。他认为协同就是企业通过识别自身能价值链整合管理正是贯彻了这一核心思想4J。其特点是力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以信息技术为手段，通过价值链上核心业务的流程重以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通组、资产重组和管理重组，使其流程科学，组织优化，信过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有息共享，企业资源利用率得到提高，生产经营管理水平效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一
20、种类似大幅度提升，企业核心竞争力和赢利能力进一步增强，报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现股东价值最大化得到保证。实施价值链整合有可能和企有优势，并开拓新的发展空间6J。并购双方管理层应在业原有的管理理念、方式、制度发生冲突，所以价值链整共同愿景的基础上，共同分析被并购企业的发展方向，合的关键在于转换管理理念:由于并购企业双方都已建并将其纳入母公司产业布局中，使之成为自己产业体系立起固有的组织和利益分配格局，固有的管理模式和工中不可或缺的一部分，从而完善自己产业链体系，发挥作方式，要建立面向全球化的价值链体系，就需要并购协同效应，提升自身的核心竞争力。双方打破原有的管理理念，而这个
21、过程在短时间内很难(二)加强治理结构、资源分配等管理机制建设，重 73 4企业国际化管理的困境与战略选择视中高层管理人员的留用国际化管理应该采取各种方式促进母公司文化与本土治理结构是完成组织目标的保障，只有高效的治理文化的了解、适应、融合，以人为本，在尊重人的基础上，结构，企业的发展战略才能被有效地执行。实行国际化构建一种新型的公司企业文化。这种新型的企业文化既管理，就要加强并购后企业的治理结构建设，使之符合体现母公司企业文化的特点，又与当地文化融合，是两企业战略的需求，做到业务开展迅速，决策执行有力。资种文化的有机整合。只有建立强有力的包容和谐公司文源分配机制涉及到已有的利益分配格局，应科学
22、论证和化，确定企业核心价值观，才可以充分发挥员工的工作分析，从企业发展、产业需求、相关者利益等角度综合考积极性，提高每个员工的凝聚力和向心力，使他们为共虑，在有效解决资源分配冲突的前提下，重新建立一套同的目标而奋斗。适合新企业发展的资源分配机制。人才是决定企业成败的关键，松下幸之助曾说过:企业即人。而中高层管理者五、结语是企业的脊梁，是企业发展的骨干力量。对于并购后的企业来说，更应该重视原企业中高层管理人员的留用。国际化管理问题是全球企业在国际化过程中面临的这是因为:中高层管理人员在企业中有较高的影响力，普遍问题。国际化是企业发展壮大过程中的一个路径选留任中高层管理人员有助于新企业意图的贯彻、
23、战略的择，如何应对国际化管理面临的挑战，是企业国际化成败实施;中高层管理人员对原企业的管理模式、管理制度、的关键。企业在国际化的过程中一般面临着母子公司发经营流程、销售网络等比较熟悉，有助于新业务的开展;展战略不一致、并购后管理融合困难、价值链整合速度慢中高层管理人员的流失将会对员工造成负面心理影响，及母子公司企业文化存在巨大差异等困境，所以我们应使员工士气低落。该从根本上积极寻求解决国际化管理中的问题。根据对(三)建立新的管理理念，提升价值链整合效果相关问题分析，应从以下方面做好战略选择:第一，发挥价值链整合的关键和难点在于围绕顾客和市场需战略协同效应，提升核心竞争力;第二，加强治理结构、资
24、求进行业务流程重组，打破原先组织和利益分配格局。源分配等管理机制建设;第三，重视中高层管理人员的留价值链管理把企业内部的资源和供应商以及客户资源用，建立新的管理理念，提升价值链整合效果;第四，以人紧密联系在一条价值链上进行集成和优化管理，以追求为本，构建包容和谐的企业文化氛围。企业资源的合理高效利用 I7l。-价值链管理从职能管理转变到面向业务流程管理，将业务审核与决策点定位于业参考文献: 1 互联网消费调研中心.2011-2012 中国冰箱市场研务流程执行的地方，缩短信息沟通渠道和时间，打破传究年度报告则，2012.统职能型组织结构，建立面向流程的过程型组织结构，2Johanson, J.,
25、 Vahlne, 1. E.币 leMechanism of Intema?提高对顾客和市场的反应速度。而这些表现行为从本质 tionalizationJ. Intemational Marketing Review, 1990,7(4). 上来看，都是与原有的管理理念、思想发生了冲突，所以3孙敬水，殷宝庆.跨国公司并购我国企业的八大障碍应该加强对员工、管理人员的价值链整合内容培训，建J.经济问题探索，24，(1). 立新的管理理念，提升价值链整合效果。4安德鲁坎贝尔.战略协同M.北京:机械工业出(四)以人为本，构建包容和谐的企业文化氛围版社，2000.正如美国管理学大师彼得德鲁克所说，跨国经
26、营5卢进勇.从无到有:关于加快发展中国家跨国公司的的企业是一种;多文化结构其经营管理基本上就是把几个问题J.国际贸易，2006，(2). 政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问6王志乐.2009 年跨国公司中国报告M.北京:中国经题。因此在企业国际化过程中，只有认真研究不同文化济出版社，2009.的特质，积极利用;跨文化优势建立新型企业文化，进7石俊华.跨国公司投资对中国市场结构演进的影响行适当的跨文化培训，加强彼此之间的沟通交流，才能J.北京交通大学学报(社会科学版)，2009，(1). 妥善解决文化冲突，实现有效的跨文化管理 I飞企业文8刘汉杰.企业国际化经营中跨文化冲突和跨文化管化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含理J.郑州航空工业管理学院学报，2009，(12). 着非常丰富的内容，其核心是企业精神和价值观。所以责任编辑:何雄伟撤滕攥耀感蜘 f圈圈嗣 74
