1、公司不可承受之“轻”轻公司之“重”文/尹生尽管近一段时间的中国资本市场极度低迷，但却并没有阻碍美特斯邦威如期上市：这家在 1994 年注册时只有 50 万元注册资金的服装零售商，被一些人认为是中国最早的“轻公司”代表之一，在 8 月 28 日上市当天它的市值即达到 180 亿元人民币（按收盘价计算） ，市盈率近 30 倍。而与之形成鲜明对照的是，采取一体化模式的中国服装业绝对重量级选手雅戈尔（成立于 1979 年）旗下的上市公司，同一天的市值也不过 211 亿元，市盈率则仅为8.55 倍。无独有偶，通过自己遍布全国的零售网络为有营销外包需求的企业提供服务的 ITAT，虽然被人认为店面生意并不理
2、想，但这并不妨碍蓝山基金、摩根斯丹利、Citadel 等国际顶级投资公司先后向其投资 1.2 亿美元。而通过互联网等媒体进行服装直销并拥有自己品牌的PPG 和 Vancl，也先后分别获得了 5000 万美元和 4000 万美元投资；在成立刚刚一年半时，PPG 每天的衬衫销量（1 万件）就已经逼近行业排名第一的雅戈尔（1.3 万件） ，而作为后起之秀的 Vancl 也极有可能在今年内取得这一成绩。显而易见，这些将生产、销售店面等重资产外包，而专注于研发设计、品牌运营和供应链管理等轻资产环节，或者为有“轻资产”化需求的企业提供服务的商业模式，让资本市场情有独钟。 “轻” ，已经成为了一种商业时尚，
3、而且极有可能在未来中国制造升级的过程中扮演和专业制造、服务转向等路径同等重要的角色。当经济处于高速增长中，而资金、土地、人力资源等要素成本又很低时，企业根本不需考虑单位成本与收益，只需不断增加规模、进入尽可能多的相关领域，就可以获得可观的收益，只要资产收益率高于利息成本就行（从房地产的角度，甚至连早期的厂房投资也为这些企业带来了丰厚的资本升值） 。但现在好景难再，成本上升、增长趋缓、利润下降、人民币升值、资金供给趋紧，等等，使得过去的粗放式经营模式难以为继。如果继续依照惯性头痛医头、脚痛医脚，指望通过压缩成本来抵消成本上升造成的影响，恐怕短期内难以见效，何况成本本身也具有刚性。还是回到当一个人
4、陷入困境时经常要问的问题上吧：“我要到何处去”以及“我拥有何种资源和能力”？从资源上来说，中国 30 年的改革开放，在各行各业积累了大量的原始资本，这些资本既包括体现为商业信用（以品牌为代表，但这部分少得多）的轻资产，也包括工厂等重资产。这些资产在带来财富的同时，也带来了重负，比如产能过剩（服装业是体现最为突出的行业之一） ，而在商业信用方面则又稍显不足。由于生产、销售店面等资产的“重”给中国企业带来了难以承受的压力，专注于研发、品牌和供应链管理的“轻”自然就成为了一条现实的出路。但那些将“轻”视作为中国企业卸下重负最佳途径的人们也许忽视了， “轻”中间同样也包含着难以掌控、驾驭的因素。人在失
5、重的空间中运动时，因为习惯所使用的力量往往超出实际所需要的力度，也许反而比在负重时运动时更加“力不从心” 。同样，轻资产企业由于在重资产企业觉得万分艰难的扩张上太过于“举重若轻” ，从而对过度扩张产生上瘾式的依赖，最终不堪由“轻”带来的重负。实际上，无论资产结构是轻还是重，它对你的企业把握客户价值能力的要求都不会丝毫降低。通过我们在本期封面故事中精心选择的四个轻公司企业的案例：PPG、Vancl、百丽和 ITAT，我们可以发现，轻公司并不是天然地就易于忽视客户价值，但是高速扩张的快感却容易让它们忘记顾客是多么难以获取、难以维系的，从而陷入到对完美模式的孜孜以求，反而不去考虑顾客从哪里来这个根本
6、的问题。迈克尔.波特曾经在什么是战略一文中清晰地界定了“运营效益”和“战略”这两个常常被混淆的概念，但在实践中，很多企业还是把运营效率得到了提升就等同于拥有了与众不同的竞争优势。只有牢记客户价值和“轻”的核心能力，看护好自己的战略资产，才能在“轻”与“重”之间保持平衡，避免“死于过度扩张”的命运。用“资产管理”升级“经营管理”当你将视角第一次全神贯注地放到“资产”上时，在回答“我要到何处去时” ，首先想到的就应该是如何让资产保值增值，也就是资产管理一种一直为埋头经营的中国企业所忽视的管理观念。为了提高资产回报，你要么按惯性在经营上补短板，提高资产运营质量，要么从根本上减轻资产管理的压力，也就是
7、在产业链中选择你最擅长的环节，而将其他剥离。而所有这些从根本上都是为了通过资本结构优化和长期资产有效管理来降低财务成本，为新一轮的利润增长提供源泉。一旦你用“资产管理”去升级“经营管理”时，你就不仅要懂行业，还必须真正将资本市场的任何变化纳入决策的条件中，尤其是在衡量公司的资产回报时，必须将资产自身的成本也考虑进去。同样，财务部门也不应再仅仅停留在融资和会计上，还必须真正扮演起资产管理的支持者的角色。粗放时代你只需考虑好客户价值和能力，就必然意味着盈利，因为每个环节都有利可图，你尽可以实施一体化的策略，万事自力更生；现在，你必须仔细考虑你的能力的获得是不是值得，对客户价值的满足对你自己是不是值
8、得，而不再是一味追求没有适度资产回报率的能力提升和客户价值增加。而类似美特斯邦威、PPG 、Vancl 的“轻”资产模式，事实上正是资产管理目前的一种务实策略，其实质就是：每个企业都选择自己最擅长的行业和产业链位置，以较少的资金占用，获取高速增长和整体回报的最大化无疑这也是这些企业使投资者趋之若鹜的根本原因。为此，你可以选择使自己变得更“轻” ，将大量占用资金或社会总体已经过剩的生产等环节剥离，专注于运营（比如酒店托管） 、品牌、研发设计等环节，也可以为那些有“轻”资产化需求的企业服务，比如国美、苏宁、百丽提供的是渠道甚至营销剥离服务，富士康则提供制造剥离的服务，它们都是为“轻”服务（自然，他
9、们也都无一例外受到了资本市场的追捧） 。但这并不意味着，如果不变“轻”就是落伍的。 “轻”本身并没有好坏，关键是被剥离的那部分如果交给别人，能否比你自己经营带来更高的资产回报率。你只需根据你的资产管理能力做出选择，比如如果你在制造管理上比别人更有竞争力，或者在品牌等商誉资产的管理上高人一筹，你都可以将主要精力向这些领域转移。 “轻”有时会使公司失去方向和重心，从而在扩张的快感和投资商的预期中对“过度扩张”产生上瘾式的依赖，而牢记这点，可以减少迷失的概率。事实上，那些选择有针对性的变“轻” 、而非一刀切的企业， “轻”得也更成功。比如百丽将主要资源从制造转向了渠道，但却始终保持了一体化的模式，因
10、为对制造等环节的适度掌控可以让它更好地了解市场动向，从而做出更有利于渠道的决策，同时可以增加供应链管理的空间。而 Vancl 为了提高资金周转，也保留了部分的物流团队，他们可以避免因为消费者选择货到付款方式而在物流外包商处形成的资金滞留。将资产剥离也并不意味你对它的责任就此结束，你必须向你的外包服务提供商证明你比其他企业更有资格成为它应该服务的对象，能给它带来更多的整体回报。以 PPG 和ITAT 为例，尽管它们的制造等环节都外包出去了（其实是一种交易融资） ，它们自身的资产风险也相应降低，比如它们不必为库存和店面资金风险承担直接责任，但这些风险只是暂时转嫁到了供应商和场地提供商那里，并没有消
11、失，而且通过交易融资这种形式，风险被几何级地放大了，如果它们不能带来收入和现金流的同步增长，从而减少库存和场地风险，支持整个商业模式的基石商业信用，可能瞬间就会土崩瓦解，从而给公司带来灾难。构筑“轻”的核心能力实际上，PPG 在这方面已经尝到了苦头。去年底，在经历一系列来自供应商催款的官司之后，这家在成立后不到两年的时间内便创下每天销售 1 万件衬衫纪录“奇迹” 、掀起一股“轻公司”潮流并眼看就要达到自己事业巅峰的明星公司，却突然在供应商的讨债、消费者对质量的抱怨声中近乎销声匿迹。这可能是你必须为剥离相关资产付出的另外一个代价外包使得管理的难度陡然上升。在很长一段时间内，PPG 一直对它短至
12、7 天的库存周转天数津津乐道（服装业的平均水平是 90 天左右） ，但这对供应商提出了挑战，以致据说最后为了解决质量问题，PPG 不得不将库存周转期增加到了 20 多天。当然，除了这些外包流程的管理不善，从根本上困扰 PPG 的，其实还是它对商业模式的认识不够精准，贯彻也不够彻底。2004 年，PPG 总裁李亮在制订商业计划时，将 PPG的商业模式描述为“用 DELL 的直销模式贩卖美式衬衫” ，这是一种美国 IT 公司从老板到职员的标准着装牛津纺衬衫，在这一点上，PPG 很彻底，自始至终它的主要产品都是这种产品但具有讽刺意味的是，用户可能反而希望从 PPG 的平台上买到更多的产品，在这方面
13、PPG 实质上是一家通过电子等媒体进行销售的服装渠道商，与那些不限于自己品牌产品的直销服务商是竞争对手。这一点后来被它的“学生”Vancl 发现，通过增加设计和产品 管理环节，不断增加产品的种类，取得了不错的成绩。实际上，提出“用 DELL 的直销模式贩卖美式衬衫”的 PPG 在实践真正有价值的DELL 模式上却不怎么彻底，特别是通过互联网等技术手段强化的高效的供应链管理能力这恰恰是轻公司在低成本扩张中必须掌握的核心武器，也是 Vancl 比 PPG 高出一筹的地方。PPG 似乎并不信任互联网，而是对电视和平面媒体情有独钟，因此它也就无法享受互联网的分成推广模式（广告主通过网站给自己带来的实际
14、交易向网站支付约定比例的回报）在效果控制上的优势，而电视等传统媒体的相对稀缺性又使其成本相对比较高，一旦合同签订，不管效果如何，都无法避免必须付出一笔费用。结果自然是 PPG 的快速扩张必须以高成本为代价，据说它在 2007 年一年的广告投入就是 2.3 亿元，然而效果却没有相应的反应。结果也可想而知，手头的现金几乎耗尽，而经营产生的现金流却远远不能抵消支出还记得吗， “资产剥离也并不意味你对它的责任也就此结束” ，供应商很难容忍这种局面持续太久。而创始人陈年和大量产品运营部门人员都来自电子购物网站卓越的 Vancl 则毫不犹豫地拥抱了互联网，对于他们来说，电视等传统媒体昂贵且无法衡量效果的广
15、告方式反而是难以接受的，所以他们选择将互联网作为 Vancl 的首要推广方式，以实现良性的低成本扩张。同时，更多的互联网式快速灵活、充满互动性的特征被引入了 Vancl 的市场推广和销售之中，从一开始，Vancl 就在网站上开通了用户评论，从呼叫中心中专门划拨了人员来进行售后服务。于是，两个对比鲜明的数字将原本看起来十分相似的 PPG 和 Vancl 划分得清清楚楚：Vancl 网站的 PV 值是 PPG 的 10 多倍，而 Vancl 的市场推广成本还不足 PPG 的 1/10。同时，Vancl 还通过自建物流团队等方式加快资金回笼，提高资金周转速度。经过 Vancl 对 PPG模式精心修补所产生的开源节流效应，困扰 PPG 的资金链问题自然也就大为缓解，这也许就是为什么 Vancl 能够在“老师”PPG 身陷困境的时候，仍然拿到了 3000 万美元的第三轮融资的原因。所以，如果你不想失去资本市场的持续青睐，从而避免“死于过度扩张” ，那么请反复问你自己：我“轻”的或为之服务的“轻”是什么？为此我需要满足客户的什么价值诉求？为此，我需要哪些能力？
