1、聚焦产品创新 支撑企业转型访中国电信股份有限公司上海研究院院长李安民 吴娜达2005 年中国电信总经理王晓初提出了“从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变”的企业战略转型方向，经过这几年的实践和探索，中国电信的企业转型取得了很大成绩。2008 年，中国电信企业转型进入第二阶段，确定了“实施聚焦客户的信息化创新战略，努力成为业界领先的综合信息服务提供商”的企业转型阶段目标。如何看待中国电信提出的转型深化战略，在企业转型中研发机构应扮演什么样的角色，针对这些问题，本刊总编梁海滨与记者一行采访了中国电信股份有限公司上海研究院（以下简称上海研究院）院长李安民先生。梁海滨：目前中国电信提出了要
2、深化转型，您如何看待这次的转型意义，在这个过程中，上海研究院将扮演什么样的角色？李安民：在中国电信 2008 年年度工作会上，王晓初总经理指出了中国电信未来 3 年的转型战略实施聚焦客户的信息化创新战略，非常清晰、简洁地概括了中国电信的工作方向。这里面有几个关键词，一个是“聚焦客户” ，这是第一次从实践意义上提出来，其内涵不仅包含了理念，还包括组织架构的调整、人力资源的匹配等一系列举措。上海研究院前两年围绕“以客户为导向的产品集成创新”进行了很多有意义的尝试与探索，跟集团战略作了较好的接应。这也是上海研究院引领未来发展，解决现实问题的具体体现。还有一个关键词就是“信息化” ，如何抓住“信息化”
3、的机遇，最终体现在创新上，尤其是产品的创新上。集团转型战略对上海研究院的工作提出了具体的要求。作为中国电信主要从事产品创新的研发机构，上海研究院有着非常清楚的核心价值观，即“创新、合作、推广” 。在这种价值导向的指引下，上海研究院积极推进研发转型，坚持“品牌统领下产品填充和创新”的工作主线，坚持“快速、规模、有效”的工作方针，把客户导向和集成创新贯彻在产品开发和技术研究的全过程，不断打造与战略执行相匹配的人才队伍，不断深化与战略执行相匹配的机制、体制和文化建设，强化锻造上海研究院的核心竞争力，全力支撑中国电信企业转型战略目标的实现。 国内电信运营商缺乏“客户导向”的企业 DNA，转型不是一件容
4、易的事，以客户为导向需要建立一整套方法、流程、制度和文化梁海滨：请您谈谈上海研究院在进行研发转型方面进行的探索和实践。李安民：王晓初总经理对中国电信的研发机构提出过明确的要求：要为企业解决实际问题，要为企业开发出有效益的产品，要支撑好企业转型的实现。面对这样的要求，研发机构以前存在着目标定位不坚决、工作重点不突出、资源利用不高效、横向协作不得力等诸多问题，为顺应企业转型的要求，研发机构必须实施转型。这几年我们花了很多的时间和精力来研究研发体系如何以客户为导向，我们认为，以客户为导向需要建立一整套方法、流程、制度和文化。不光是电信运营商，可以说在所有国有企业中，都缺乏“以客户为导向”的 DNA。
5、上海研究院从 2005 年开始全面推进研发转型，提出了“不断地为集团开发出能够赢利的产品，成为创新能力强、价值贡献大的行业一流的研发机构”的目标，塑造了“创新、合作、推广”的核心价值观，制定了研发转型的三阶段目标，从组织架构、产品开发模式、合作推广模式、绩效考核机制、人力资源的管理、文化建设等几方面进行了研发转型的探索和实践。经过近 3 年的努力，取得了一些成绩，全面实现了研发转型第一阶段的既定目标。梁海滨：您刚才提到国内电信运营商天生缺乏“以客户为导向”的企业 DNA，您认为应如何来改造这种 DNA 呢？李安民：国内电信运营商天生缺乏“以客户为导向”的企业 DNA，这有两方面的原因。首先企业
6、是由人组成的， “客户导向”的实质是“他人导向” ，这和人的本性以己为本是有冲突的，坚持客户导向，需要挑战人的天性面。其次是由垄断色彩演进过来的企业，其企业 DNA 都是缺乏“客户导向”的，推进客户导向，需要改良企业 DNA。所以要真正做到“以客户为导向” ，难度十分大，需要从根本上进行革命。第一个层面需要从观念层面不断强化，不断塑造客户导向的文化；第二个层面是要建立一套以客户为导向的方法、流程和制度，在执行层面推进客户导向的落地实施。通过持续推进研发转型，上海研究院的 DNA 应该说已经有所改变，但离目标还有较大距离。为不断改良企业 DNA，每年我们都会确立几个研发转型课题，以此来贯穿带动全
7、院机制、体制、管理和文化面上的创新，推动客户导向的深入。2008 年我们确定的三个研发转型课题是“全过程贯穿客户导向、集成创新的产品开发实践” 、 “建立面向现网快速实现、及时到位的高效支撑体系”和“切实打造响应需求、快速整合的标签式人才团队” 。研究院要坚持开门办院，和市场同脉搏，与现网共呼吸梁海滨：目前上海研究院的准确定位是什么呢？李安民：上海研究院的定位就是要紧密围绕集团的转型战略，帮助企业解决实际问题，为市场推出有效益的产品，全力支撑集团战略转型目标的实现。3 年来，我们坚持开门办院，坚定不移地和市场同脉搏，与现网共呼吸。在组织架构上，上海研究院按照产品开发板块与技术研究和支撑板块来设
8、计，率先提出了按照客户群来划分组织单元，成立个人与家庭产品开发部、企业与综合产品开发部，还专门成立了一个从事市场客户研究以及支撑产品推广的产品支撑推广部。在技术研究和支撑板块上，则按照专业领域设置部门。这种组织架构的设计，就是要充分体现和贯彻客户导向。梁海滨：明确了研究院定位后，如何进行产品开发？李安民：首先是转变观念，明确从市场中来、到市场中去的产品开发理念，彻底改变以前那种以技术为导向的开发理念，坚持技术与市场双驱动，反对一味地强调以技术或以市场为中心。纯粹强调市场决定论是有问题的。例如宽带业务发展之初，对上海的宽带业务发展进行了市场调查，得出的结论是上海只有 2 000 多宽带用户的市场
9、，如果当时以此为依据做出决策，就不会有今天的宽带大发展了。电信市场的规律是“推”字法和“拉”字法相结合，有时候是拉，有时候是硬推，像宽带业务的发展，首先是由 ADSL 宽带技术来带动的，可以讲没有 ADSL 等宽带技术，就不会有宽带业务的诞生。当然推动业务发展的过程中要讲市场需求和市场策略，这是肯定的。纯粹以技术为导向更不行，以前总认为技术是无所不能，现在改变了很多。王晓初总经理经常对我们说：“市场是发动机，技术是助推器” ，这是非常有道理的。我们坚持开门办院，要求我们的研发人员既要做“主任大夫” ，也要做“赤脚医生” ，到市场和现网去检验研发成果。目前上海研究院每年都会派出一大批干部员工到本
10、地网中去挂职锻炼，并将挂职锻炼实践和工作考评相挂钩，有不少人才就是通过这样的锻炼脱颖而出的。其次是将研究与开发有机结合起来，实施产品集成开发。研发的英文为“Research & Development”，即研究和开发，以前大家的注意力都只集中在研究上，比较忽略开发，而世界上优秀的企业都是将两者进行了很好的结合。现在尤其要强调开发，因为开发既是研究成果应用的继续，又反过来为研究输入了许多新鲜的需求。而电信运营商的开发，尤其是产品开发，就像是厨师做菜，从“超市”采购好原材料后，将采购来的原材料进行加工、组合搭配。菜做得好不好，受不受欢迎，最关键的是厨师的技艺、搭配的方式、味道的调配、营销的手段等，
11、这种开发的主要特征是集成。所以这几年，我们坚持走产品集成的道路，极大提高了产品开发的速度和效率。创新有可能做得越多错得越多，但却是必须坚持的，在跨行业创新中，运营商要有清楚的定位梁海滨：创新面临着很大的风险，如何看待创新失败？李安民：创新不是一件容易的事情，一方面需要投入成本，另一方面需要承受可能失败的压力，甚至可能是做得越多错得越多，这是很多企业不愿意创新的原因。为了尊重、保护和激发员工的创新意识，鼓励员工敢于创新，并能与集团的产品开发相结合，为公司开发出可赢利的产品和业务，上海研究院已连续两届举办了员工产品创意大赛，从几百项创意中评选出 10 多项优秀创意，投入创意基金进行研发实现，完成创
12、意的孵化。这也正是上海研究院核心价值观的体现，进一步将创新融入到研究院的日常工作中。“号码百事通”业务中的“前向卡+后向商家联盟”模式就是从产品创意大赛中涌现出来的优秀创意，目前它已经在上海、云南等地投入实际应用，成为年创收千万级的业务。2007 年，上海研究院也成为了继上海宝钢之后的上海第二个职工创新基地。梁海滨：在创新过程中，产业链越来越重要，如何看待与合作伙伴的合作策略？李安民：“合作”是我们的核心价值理念，除了与中国电信集团内部单位合作外，最关键的就是要和价值链各个环节进行合作。目前形势下的合作有几个新特征。特征之一是越来越多的合作是跨企业甚至是跨行业的，如在固网支付业务上，我们需要和
13、银行合作，在 IPTV 业务上，我们需要跟广电合作。特征之二是合作更体现一种共同创业的内涵，目前电信运营商在跨行业合作中，更多的是一种平等关系，甚至在有些合作中电信运营商是作为配角存在的，这就需要我们在合作中坚持“互利共赢，优势互补，风险共担”这种共同创业的准则。梁海滨：在产业合作创新上，上海研究院参加了中国固网与无线终端联盟、中国中小企业信息化联盟，在这当中扮演了什么样的角色？ 李安民：价值链的合作模式分为两种：点对点和集群式，其中集群式更为重要，产业联盟就是集群式的价值链合作。中国固网与无线终端联盟在小灵通机卡分离、灵通无绳等产品的推进上做了许多务实的工作。上海研究院在这里面做了不少工作，
14、一是集中测试验证，为价值链中的厂家解决了不少困难，因为以前需要分别在各个省市、各个运营商处进行测试验证；二是统一标准规范；三是进行行业的一些管理。目前中国固网与无线终端联盟有 70 多家厂商，推出小灵通机卡分离的终端 300 多种，是一个比较具有产业运作实力的联盟。中小企业信息化联盟的一些日常运作都是由上海研究院在承担，上海研究院也希望通过联盟将产品的开发和价值链的合作有机地结合起来。转型进入第二阶段，上海研究院强化以结合力、整合力、集成力和开发力为主要特征的核心竞争力，全力为集团打造 10 亿元级产品梁海滨：请您介绍一下这几年的转型中，上海研究院取得了哪些成果和下一步的目标。李安民：在转型的
15、探索和实践中，针对中国电信集团企业转型的 3 阶段目标，上海研究院也制定了自己 3 个阶段的研发目标。第一阶段为初显成效阶段（12 年） ，为公司推出亿元级的产品。第二阶段为快速发展阶段（34 年） ，为公司推出 10 亿元级的产品。第三阶段为全面推进阶段（56 年） ，开发出的新产品总收入贡献达到 50 亿元。这几年在中国电信总部的领导下，以我们为主开发支撑了一批亿元级产品，甚至 10 亿元级产品，如“全球眼” 、 “号码百事通” 、 “我的 e 家” 、IPTV 等。 “全球眼”是一个很好的例子，上海研究院从 2004 年初就开始开发该业务，在业务名称、产品设计、技术规范和业务规范、产品标
16、准、商业模式设计、价值链整合、运行维护规范等方面做了大量的工作，并在各省市公司和本地网的平台建设、设备选型、重要招投标过程中的支撑等方面，起到了很重要的作用。三年磨一剑，2007 年该业务在社会安防、检验检疫、保险、公安等行业中得到了非常好的应用，实现合同收入 10 亿多元。现在上海研究院又开发了家庭监控、移动全球眼等产品，几年后的收入目标是 30 亿元甚至更多。 “号码百事通”业务，2007 年实现了 3.5 亿元的业务收入， 2008 年将达到 17 亿元。 “我的 e 家”业务 2007 年底已超过 1 000 万用户。上海 IPTV 用户已发展近 30 万户，是全球最大的应用城市。另外
17、还开发了一些以固网为主要资源的业务，如电话收音机，有些农村地区收不到无线电广播，中国电信推出这个业务后，很受欢迎，2007 年发展了 117 万用户，收入达 4 000 多万元，2008 年有可能会突破一个亿，真正做到了“小业务大市场” 。王晓初总经理对上海研究院的产品研发工作曾这样评价：上海研究院围绕产品开发这个重点，做了大量工作，取得了较大成绩，对集团公司很多全网性的转型业务予以了有力的支撑，其研发成果实实在在地推动了中国电信收入结构的变化。虽然领导给了我们高度肯定，但我们深知责任重大，路途艰巨，还需要不断努力。目前上海研究院的研发转型处于第二阶段。这个阶段要想做出产品和业务的差异化，首先自己的能力要实现差异化，就要不断提升自己的核心竞争力。上海研究院的核心竞争力包括与市场和现网的结合力、横向资源的整合力、价值链上的集成力、研发工作中的开发力。2008 年我们的目标就是通过强化锻造这些核心竞争力，来不断提升研发实力，积极务实，快速高效，坚定不移地支撑好中国电信的企业转型。
