1、联想并购 IBM 全球 PC 部后的 SWOT 分析摘要:在用 12.5 亿美元收购 IBM 全部个人电脑业务之后，全球第三大电脑厂商在中国诞生。这是中国 IT 业乞今为止最大的一笔海外收购，是中国企业实践国际化梦想的最大尝试。然而尘埃落定之后，联想今后将如何发展是摆在眼前的问题。在制订战略与计划之前，首先应分析一下新联想的机会与威胁、优势与劣势。本文就用 SWOT 模型对此进行了分析。Abstract：After Lenovo purchased the IBMs PC division, the third PC company of the world was born in China
2、. This is the biggest purchase case in China now,and it is the biggest try for the Chinaese companies to practice their dream of international. But after the purchase, how to develop their business is the first thing that Lenovo must think over. Before Lenovo formulate their strategies and plans, it
3、 is necessary to analyze new Lenovos strengths, weaknesses, opportunities and threats. This article uses the SWOT matrix to analyze these aspects of the purchase.关键词:优势；劣势；机会；威胁Key Words: Strength ; Weakness ; Opportunity ; ThreatSWOT 分析是现代西方用于企业战略管理的一种有效方法。所谓的 SWOT 分析就是通过对企业优势、劣势、机会、威胁的分析，制订或者修改企业的
4、经营战略，使企业目标，管理意识，营销手段等方面适应本企业 SWOT 的变化要求。本文用SWOT 模型有效地分析联想并购 IBM 全球 PC 部之后所面临的内外部因素，以便于新联想制定战略规划、调整组织结构以及确定营销策略。一、新联想的竞争优势1、收购完成后，新联想的年销售额将超过 120 亿美元，成为全球第三大个人电脑厂商，居戴尔和惠普之后，占全球 9%左右的市场份额。联想可以充分利用 IBM 先进的技术支持、管理资源和经验、销售队伍、分销渠道。这些资源都是 IBM 这个“蓝色巨人”十几年的经验积累，是联想所梦寐以求却又望尘莫及的。但通过并购，联想迅速得到了这些，这将极大的增强联想的核心竞争力
5、。这些优越的条件可以为联想成为国际化公司打下坚实的基础。2、收购 IBM 全球 PC 部使联想在国际上产生了重大影响，提高了其国际声誉。早在上世纪 80 年代，以“蓝色巨人”驰名的 IBM 就生产小型电脑并且迅速占有了全球市场相当大的份额，成为世界上的电脑行业主流产品的先驱企业。根据权威机构的统计，目前 IBM 在 10 大电脑公司中位居第三，个人电脑市场份额为5.3%，仅次于戴尔和惠普。可以说，收购 IBM 这个重要部门，对联想在国际上的影响是不言而喻的。在国内，社会各界都惊讶于联想的魄力与实力，无不对其另眼相看，不但在原有品牌知名度的基础上加在大了影响力，更使绝大部分的客户对联想品牌的忠诚
6、度大大加深；而在国际市场上，从联想收购 IBM 的那一刻起，全世界都为之一震，联想在一夜之间，从一个名不见经传的小品牌变得家喻户晓。这次并购的象征意义已经超过了实际的利润所得，成了联想的造势运动，此次收购的品牌传播效应不可小觑。3、 联想拥有 5 年的 IBM 品牌的使用权和对“THINK”品牌的永久使用权。品牌是企业的无形资产，是企业核心竞争能力的重要组成部分。更何况对于 IBM这样一个具有传奇色彩的知名品牌而言，联想确实能从中获益不少。二、新联想的竞争劣势1、联想为此次并购付出巨额代价。联想集团以 6.5 亿美元的现金和 6 亿美元的联想股票收购 IBM 的个人电脑事业部，此外，IBM 个
7、人电脑事业部还有 5 亿美元的净负债转到联想名下，此次交易总额达到 17.5 亿美元。近日，IBM 高层表示“5 年服务方面的支持绝对是不能够免费的”，这又增加了其并购成本。联想为这次并购几乎倾其所有。2、联想作为一个还没有走出国门的国内企业，缺乏对国际市场的运作经验和管理国际化企业的经验。作为一家拥有本土化优势的公司，联想在我国市场上熟门熟路，但兼并了 IBM 这样一个规则和文化理念完全不同的部门，联想就可能就会“水土不服”。3、并购之后，联想的成本将迅速上升，这可能会导致其利润大幅减少。虽然IBM 是个人电脑的奠基人之一，但很早以前 IBM 就进行了产业改组，个人电脑已不是它的主要经营业务
8、。从上世纪 90 年代开始，IBM 就转为以公司集团为主要对象提供电脑服务业的企业，个人电脑逐渐退出其生产领域，有时候不但不赚钱，还要赔钱。2003 年 IBM 个人电脑的销售收入为 95.6 亿美元，毛利率接近 25%，但净亏损却高达 2.58 亿美元；而联想 2003 年的销售额只有 29.7 亿美元，毛利率只有 15%左右，但净利润却达到了 1.35 亿美元。这充分说明了 IBM和联想在成本控制方面的差异，新联想的经营成本将大幅增加。三、新联想面临的机会1、为联想冲出国门，走向世界提供了平台。联想集团近三年来实施的多元化发展战略屡遭挫折，并购前“国际化的联想”对于联想来说始终是一个梦想，
9、收购 IBM 个人电脑业务部却成为联想实现这一梦想的捷径。虽然国外客户仍以一种狐疑的眼光看待联想，但毕竟联想已为世人关注，已经获得了足够的注意力。联想表示，收购后将把 IBM 在全球知名的“THINK”品牌笔记本电脑业务、联想品牌和对客户的高品质服务与支持整合在一起，从而形成遍及全球 160 个国家的庞大分销网络和全球认知度。2、联想有望凭借此次收购跻身全球 500 强行列。合并后的联想和 IBM 其中国市场份额将达到三分之一。新联想将晋升为全球第三大 PC 厂商，占有全球市场份额的 9%，仅次于戴尔的 16.7%和惠普的 16.2%。并购为联想提供了做大做强的机会。此次并购不是简单“收购”式
10、的买卖行为，而是一种战略联盟合作。这种联盟合作将以强大的品牌优势、多样化的产品、领先的研发能力覆盖全球 PC市场。新联想抓住了快速发展的难得机遇。四、新联想面临的威胁1、IBM 的忠实用户是否会改换门庭，投奔戴尔和康柏？联想能否抵抗住戴尔和康柏的猛烈攻势？在知道一个品牌将不再是由自己熟悉的生产者开发、设计和制造的时候，改选戴尔等知名品牌对很多西方消费者似乎是顺理成章的事。而对于戴尔和惠普这样的对手而言，现在是一个大挖墙角、抢占市场份额的好机会。少了 IBM 强大的科研实力和品牌做后盾，并购后的联想能否强大起来，还需要市场的考验。2、挑战整合难题。新联想所面临的整合难题是多方面的，IBM 那边的
11、员工能不能留住，整合既定的目标是否能够实现，文化是否能够很好的磨合，都是联想不得不面对的问题。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理。这将严重影响并购后企业的有效运作和企业最终的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突。将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏起着重要的作用。IBM 的 PC 业务拥有 1 万多名员工，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风
12、俗、管理特色以及法律规范。如何管理这些员工对联想无疑是一个巨大的挑战。更为困难的是，IBM 设立了 100 多个分支机构，并且分散在50 多个国家和地区。文化的碰撞在日常工作中会时有发生，两个文化打架时谁会占上风？是谁控股谁占上风，还是谁的企业文化成熟谁占上风呢？谁该向谁妥协？联想的高管要认真地思考文化碰撞引起的一系列问题。3、联想如何制订新的业务层战略？是实行成本领先战略还是差异化战略？也许一不小心就会陷在中间。在并购前，联想在国际市场上是以其低成本为竞争优势的，其人工成本、材料成本以及运营成本比国外企业要低得多。然而，前已叙及，IBM 的 PC 业务在成本控制方面很弱。IBM 的个人电脑是
13、以技术和优质的服务等差异化优势与竞争对手竞争的。虽然联想在并购之后将兼得低成本与差异化的好处，但联想必须选择其一。因为实践表明，尽管在获取超额利润方面，成本领先及差异化整合战略相融合的战略其潜力是非常大的，但这种潜力也伴随着巨大的风险。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就要可能“被夹在中间”。若联想选择低成本战略，就要加大对 IBM 个人电脑业务的成本控制；如果选择差异化战略，国外客户是否愿意为这种差异化支付额外价格是关键问题，为此联想要苦练内功，做好品牌与技术。联想选择其中任何一种战略都必须付出努力，因此，联想要深思熟虑，切勿“被困在
14、中间”。4、联想可能会面临财务危机。联想集团此次收购 IBM 个人电脑事业部使用了17.5 亿美元。根据联想集团 20042005 中期年报显示，联想集团目前共有约31 亿港币现金（62%为人民币），另有约 30 亿港币银行授信尚未动用。联想集团面临巨额的现金支出压力，如果采取银行贷款的方式，联想集团整体资产负债率将达到 27%，虽然处于安全线之内，但面临增加的成本、可能流失的客户，联想也许会陷入财务危机。总之，并购后的联想机会与威胁并存，优势与劣势并存，现在看来，失败的风险比成功的可能更大一些。联想能否在逆中求胜，就要看联想的经营管理内功如何了。我们拭目以待！参考文献：迈克尔A希特战略管理竞争与全球化 吕巍译 机械工业出版社，2004白旭鹏联想的未来是什么样？经营与管理，2005，4
