1、管理学原理串讲汇总1、5 年内考题要换题型看2、去年考过的题过滤掉不看3、找一套 2011年的真题4、名词解释要准确，写出 keyword 按大纲写5、简答题精炼写答点别写太多别展开精炼6、论述写答点，然后展开也别写太多A章：2/6/11 简答名词解释大题B章：1/4/8/9/10 单选多选名词解释C章：3/5/7 题非常非常少第一章 管理的历史发展1 泰罗制的要点 8 点2 泰罗制的贡献3 为什么称泰罗为管理学之父4 法约尔的 14条管理原则5 法约尔的 5大管理职能6 韦伯的理想的行政组织论第一节 古典管理理论7第二节 近代管理理论的发展 8 梅奥的人际关系学说第三节 当代管理理论 9 管
2、理理论中的主要流派及每派的代表人物 6 种 当代管理理论发展的特征是什么10第四节 管理历史演进的规律和线索 11 到目前为止管理学发展几条较显著的线索 4 条泰罗制的要点：1、 科学管理的中心问题是提高劳动生产率2、 为了提高劳动生产率需要挑选和培训第一流的工人3、 要使工人掌握标准化的操作方法4、 采用激性的工资报酬制度激励工人努力工作5、 工人和雇主两方面都应当来一次精神革命6、 把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法7、 实行职能工长制8、 管理控制中实行例外原则泰罗制的根本贡献：在管理实践和管理问题研究中采用利用观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法。这使其
3、成为名符其实的“科学管理之父”2、法约尔的管理职能和一般管理理论管理活动：计划组织指挥协调控制。法约尔的 14条原则：1、劳动分工原则 2、权力与责任对等原则 3、纪律原则 4、统一指挥原则 5、统一领导原则 6、个人利益服从整体利益原则 7、员工报酬原则 8、集权原则 9、等级系列原则 10、秩序原则 11、公平原则 12、人员稳定原则 13、首创精神原则 14、团结合作原则3、马克思。韦伯的理想的行政组织理论马克思韦伯提出的通常被称为“官僚制、科层制理想的行政理论。他被誉为组织理论之父。理想的行政组织理论核心内容主要包括一下三个方面：A、 权威的基础B、 官僚制的特征C、 官僚制的优越性4
4、、梅奥的人际关系学说A、霍桑试验：探讨工作环境对工人劳动生产率的影响B、工人是社会人工人不只是单纯追求金钱和物质收入的经济人，他们还是有心理方面和社会方面感情需要，是社会人C、企业中存在非正式组织D、行为科学5、巴纳德的一般组织管理原理A、组织论的管理理论B、正式组织与非正式组织理论C、组织平衡理论管理理论中的主要流派1、 管理过程流派致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作“，侧重说明管理工作实务。管理过程流派的开山鼻祖为古典管理时期的法约尔，当代最著名的代表人物是孔茨。当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划职能组织职能人员配备职能领导职能（含激励） 、控制职能。2、 管理科学
5、流派是指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。可以追溯到泰罗所从事的科学管理运动。3、 组织管理流派：通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派。巴纳德是组织管理流派的奠基人。西蒙、马奇、塞尔特进一步发展和丰富了这方面的研究。4、 行为科学流派：从心里学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方式的流派。继梅奥的开创性研究后，著名的成果如马斯洛的“需求五层次论“麦格雷戈 X 理论Y 理论赫茨伯格的双因素理论利克特的“领导方式”5、 经验管理流派6、 其他学说和主张管理思想演进的主
6、要线索1、 科学化、理性化线索2、 人道主义线索3、 管理过程线索4、 实证分析线索第二章 组织管理原理没总结，记得把黄色的总结了！个体假设的传统看法答：迄今为止，各派管理学家对个体行为做出了几种不同的假设，这些假设依次是：1、 经纪人假设，以完全追求私人利益为目的而进行的经济活动的主体，这种假设认为，人都希望尽量少的付出获得最大限度的收获，并且位子可以不择手段。2、 社会人假设，指以追求瞒住社会需要为主要目的而进行经济活动的主题。这种假设认为，个人不是单纯的追求金钱收入，他们还追求人与人之间的友情 安全感 归属感等方面的心里欲望和社会需要12 个体假设的传统看法 4 种（个体的特征） 心里能
7、量13 个人在组织中学习的特点 14 俩类学习的区别 15 组织的学习过程从两个层次上考虑 16 学习和心理能量的相互作用 17 正式组织的两个基本点 正式组织（去年出过）18 正式组织的三要素 非正式组织19 非正式组织的特征 20 非正式组织对正式组织的作用 21 正式组织对非正式组织的作用 22 组织的正式侧面与非正式组织的统一 23 组织内部平衡与哪几种因素直接相关 组织内部平衡24 为什么需要实现组织动态平衡 25 管理概念的基本点包括 4 点 管理的概念26 管理的职能 4 点 如何理解个人的行为和学习没什么是心理能量，学习和心理能量的关系如何试述正式组织与非正式组织的关系如何理解
8、组织的正式侧面和非正式侧面3、 管理人假设（决策人）是追循令人满意准则进行经济活动的主题。这种观念认为，人的理性是有限的，人们不可能做出最优的决策，而只是在刻意的范围内做出相对令人满意的决策。复杂人：现实中的个体，实际上是上诉各方面的综合。他时而按经纪人方式行事，时而表现为一种社会的存在，时而按满意准则行事。这样的个体可以称之为复杂人个人在组织学习中的特点答：1、个人的学习过程是在欣慰构成中的学习，即在实践中学2、学习的模仿性质3、它有稳定化、定型化的倾向。两类学习的区别答：1、一类是在无重大环境变化前提下，因循既定方式的、渐进的、积累的、连续的学习；2、一类是党组织面临变革时，与组织变革相伴
9、随的、非连续性的、飞跃的、革新性的学习。组织学习过程的两个层次答：1、第一层次：是个人层次的学习过程。个体在日常工作过程中所获得的经验、与他人的交流、上级的指导和批评、正规学习和训练。2、第二层次：是组织层次上知识获得的过程。其中有两种基本的方法。一是个人知识转化为组织共有的知识。二是借助于信息沟通过程和决策过程，使个别的零散的知识加工综合成为系统的知识。学习和心理能量的相互作用答：基本上来说，学习和心理能量是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。在一定范围内，心理能量的提高有促进学习过程的作用，单超过了必要的限度，反而会影响学习的效果。另外以封面，不同类型的学习行为，对心理能量的要求也是不
10、同的。两者相互作用的两条轨迹：1、学习-信息蓄积-成功-能量改变 这个是侧重于个人层次的一条轨迹。 2、学习-信息共有-相互激励-集团能量 这个侧重于集团的作用过程正式组织的基本点：答：1、构成正式组织内容的，是人的行为 2、个人所提供的行为或力的相互租用，是正式组织的本质特征。 3、正式组织是个人行为在方法、时间、质和量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。正式组织的三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通非正式组织的特征：答：1、无明确结构、形态，可辨识性差2、非正式组织的本质在于人与人之间的协调3、非正式组织侧重于人们相互接触的心里侧面、非理性侧面4、非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个
11、性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人评个往往是导向因素。非正式组织对正式组织的作用答：1、非正式组织创造正式组织产生的条件 2、非正式组织赋予组织以活力 3、促进信息沟通 4、有助于维持正式组织的凝聚力 5、维护个人完整人格正式组织和非正式组织的作用：答：1、正式组织为非正式组织的形成创造条件 2、正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件 二者互为基础，互为条件组织的正式侧面与非正式组织的统一答：1、正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件、共存于一个组织当中。2、只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质3、正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织实际状况。正式组织与非正式组织
12、之间的结合程度，我们称之为组织的一体化程度。组织内部平衡与哪几种因素直接相关答：1、个人的需求、动机极其标准 2、诱因的分配过程 3、组织的效率管理概念的基本点包括 4 点答：1、管理是组织的特殊器官 2、管理的实质是协调 3、管理协调是有意识的协调 4、管理是维持协作延续发展的行为管理的职能 4 点答：1、组织目标的设定和转化 2、确立和维持信息沟通信息 3、确保必要的活动 4、领导管理：组织中维持机体写作行为延续发展的有意识的协调行为组织内部平衡：指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡非正式组织：是两个或两个以上个人无意识地体系化、类型化了的多种心里因素的系统。心
13、理能量：也叫心理力量，是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。第三章企业的特征 4 点 企业的概念所有权的基本点 所有权产权的功能 产权股份有限公司和有限责任公司的区别有哪些 私营企业企业的特征：答：1、企业是一个经济组织，而且是独立的经济组织 2、财产支配关系 3、企业的目的是获得并不断增加盈利 4、企业的只能是从事生产经营活动所有权的基本点：答：1、所有权依照严格的法定方式取得 2、所有权具有占有、使用、处分和收益四项权能，所有者可以根据自己的意志行使其中任何一项权能 3、所有权具有排他性，在法律限定的范围之内排除他人对所有权行使过程的干预4、所有权可部分的转让给他
14、人，但处分权只能由所有者行使5、所有者在所有权遭到侵害时，可以诉诸法律手段维护自己的权益。产权的功能：答：1、私有产权就是把资源的使用与转让以及收入的享用劝解定给了一个特定的人。2、在共有产权下，由于共同体内的每一成员都有权平均分享共同体所拥有的权利，共有产权条件下会产生很多内耗、争执，财产关系不明确。因而从效率角度上来看，共有产权不理想。3、在国有产权下，权利由国家选择的代理人国有企业的管理者行使。因而国有产权条件下也会导致财产权利难以发挥作用。从效率角度衡量国有产权也不理想。股份有限公司和有限责任公司的区别有哪些答：与传统的私营企业比较，股份有限公司的特征主要有四个方面：资本证券化，有限责
15、任制，所有权与经营管理权分离，公司账目公开企业的概念：企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产经营活动、向社会提供商品或劳务的独立经济组织。企业是市场活动的主体。所有权：是指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护产权：是一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利，是由人们对物的使用所引起的互相认可的一种行为关系私营企业：是指个人企业和在个人企业基础上行程的合作公司、两合公司和有限责任公司等企业形态。第四章 决策31 决策人的管理模式的基本假设 3 点 决策32 管理职能中所包含的决策问题 33 决策过程 4 个阶段 34 决策的准则
16、 -实现绝对的理性 35 如何区别例行问题和例外问题 程序化决策36 程序化和非程序化决策的决策技术 表 4-2 非程序化决策37 影响决策行为的个人特性有哪些 38 群体决策的优缺点各有哪些 决策人的管理模式的基本假设答：西蒙和马奇在组织一书中按照关于人的假设对管理理论做了如下分类：1、 机械人 模式。 这种模式把组织成员看做是进行一定作业的生产工具-机械2、 动机人 模式 组织成员不是机械而是人，是为了满足个人的要求、动机和目的而劳动的。3、 决策人模式 组织成员都是为了实现一定目的而合理的选择手段的决策者决策：在若干可供选择的行动方案中做出抉择管理职能中所包含的决策问题答：职能 决策问题
17、 职能 决策问题组织的长远目标是什么 如何对待缺乏积极性的员工什么战略能够最好的实现这些目标 哪一种领导方式最有效组织的短期目标应该是什么 调整工资将如何影响员工的生产力计划每个目标的困难程度是多大领导何时是激发冲突的最好时机直接向我报告的下属是多少人 组织中的哪些活动需要控制组织的集权程度应该有多大 如何控制些活动职务应如何设计 业绩偏差达到什么程度才算严重组织组织应核实改组控制组织应建立何种管理信息系统决策过程 4个阶段答：1、收集信息阶段 2、拟定计划阶段 3、选定方案阶段 4、对已选定的方案进行评价决策的准则：要实现“绝对的理性”就是要有三个前提，而这事实上是办不到的。这三个前提是;1
18、、 决策者对可供选择的方案以其未来的后果要“无所知”2、 决策者要有无限的估算能力3、 决策者的头脑中对各种可能的后果有一个“完全而一贯的优先顺序。如何区别例行问题和例外问题答：一个组织的全部活动大概可以分为两类：例行活动和例外活动。 例行问题是指重复出现的例行公事，如订货、材料出入等。例外问题是那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的问题。 前者一般有先例可循，有政策和规则可依；后者往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，最终解决问题可能需要创新。程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些从决策的固定程序，每当它们出现时即可按照固定
19、程序进行处理，而不需要再特意处理它们非程序化决策：针对那些新颖、无结构的问题，这类决策又可以称之为“结构不良“决策。程序化和非程序化决策的决策技术 表 4-2答：程序化决策和非程序化决策的决策技术决策类型 传统决策技术 现代决策技术1、习惯 1、运筹学，数理分析，模拟，电子计算机模拟2、事务性常规工作；标准操作规程程序化决策：重复的、例行的决策，由组织制定其决策的具体程序 3、组织结构：共同的期望，分目标系统，明确规定的信息联系渠道2、电子数据处理1、判断、直觉、创造性 探索式解决问题技术的应用2、经验 1、决策者的培训3、经理人员的选拔和训练 2、编制探索式计算机程序非程序化决策：一次性的、
20、非例行的、新的决策，用通用问题解决过程处理 4、设立专门从事非程序化决策的部门 影响决策行为的个人特征有哪些？答：个人价值系统对决策的影响作用主要表现在两个方面：1、 它影响决策者以某种特殊的心里准备状态来反应刺激物2、 它影响决策者的判断，包括对问题的判断、对信息的判断和对方案的抉择。群里决策的优缺点有哪些：答：优点包括：1、是群里可能比任何单一成员具有更广泛的知识和经验 2、能提供更完整的信息 3、能够严格的分析所制定的方案 4、特别当参与决策是定的群体还负有试试决策的责任时，可增加群体每个成员对决策许诺的可能性缺点包括：1、一个群体显然要消耗时间，2、其成员之间的影响常导致低效3、在群体
21、中个体成员要屈从压力，从而导致了“群体思维“4、任何一个成员的责任都被冲淡了。第五章 计划与控制40 计划和控制的基础是信息 计划与控制系统41 计划系统设计应规定的基本的、共同的方面是什么 计划 控制42 控制的两种形式及各自的控制过程 计划：事先对未来应采取的行动所做的规划和安排控制：在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修证的过程计划和控制也可称为事先计划过程和事后控制计划与控制系统：为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架，就是计划与控制系统计划与控制的基础是信息计划系统设计应规定的基本、共同的方面是什么：答：1、计划制定者 2、计划范围 3、与资源
22、配置的协调 4、与业绩评价的协调 5、计划形式控制的两种形式及各自的控制过程答：控制形式分为直接控制和间接控制直接控制是具体操作者自己在工作过程中的直接控制，是一边观察成果的反馈一遍采取恰当修正行动的控制方式。它的控制过程如下：1、 采取某种控制行动2、 对控制行动的结果进行观察、测定3、 将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价间接控制也叫影响控制，控制者主要是作业人员的上级管理者。通过事后业绩评价影响作业人员当时的行动就是间接控制。它的控制过程如下：1、 确定应达到的目标标准2、 作业人员对工作进行控制3、 一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定4、 管理者将观察、测定到的成果与
23、标准比较、评价5、 在比较、评价的基础上，管理者决定奖惩措施控制系统设计的主要项目有哪些：答：1、目标变量 2、确定目标变量的测定方法 3、确定事前标准 4、测定结果和沟通方式 5、事后评价标准的确定 计划制定的意义：大题 很偏答：计划制定工作对计划者个人或本部门的意义1、 通过对环境的分析研究，可以加深对环境的人事，减少工作的不确定性和失误2、 明确工作目标3、 确定当时必须采取的行动计划制定工作对企业组织的意义1、 计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程2、 形成企业总体计划3、 通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者是假影响提供了手段4、 通
24、过计划制定过程中在不同部门间进行协调和安排，可以从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体第六章 组织44 为确立分工协作的基本框架，必须确定组织结构的五个方面的问题 部门化-最佳管理幅度45 分工给组织带来的利益 组织结构46 分工给组织带来的弊端 47 权限关系-集权和分权 48 制约组织结构的 6个因素 49 技术特点 50 组织结构的形式直线制 优缺点 概念 图 51 组织结构的形式事业部制 优缺点 概念 图 52 组织结构的形式矩阵制 优缺点 概念 图 53 组织结构的形式子公司和分公司 优缺点 概念 图 54 制度规范的种类，适用情况 55 制度规范的特点 56
25、制度化管理的主要特征 制度化管理及实质57 制度化管理的优越性 58 制度化管理与人性 组织结构：是指组织内部分工写作的基本形式或框架为确立分工协作的基本框架，必须确定组织结构的五个方面的问题答：1、分工关系 2、部门化 3、权限关系 4、沟通与协商 5、程序化分工给组织带来的利益答：1、分工可以使各种工作简单化 2、由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能 3、使现在组织得以进行高度专业化的工作分工给组织带来的弊端答：1、分工会带来工作的单调化 2分工会阻碍组织内部人员的刘东，降低其对组织变化的适应能力。 3、专业化会助长组织内部的冲突权限关系集权和分权相结合是正确处理决
26、策权限关系的基本原则制约组织结构的因素答：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化关于技术特点 单选答：技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂的组织总是由许多不同的部门沟通，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门从技术的稳定性上来看，较少变革、比较稳定的技术是以采用机械式组织结构形态。即任务、职位、职责和权力等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的，因为它具有开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整。最佳管理幅度：管理者的有
27、效协调人数，有一个客观的限度，我们称之为管理幅度。最佳管理幅度的数量不能规定一个理论上的最佳数字，有许多因素综合决定。组织结构的形式直线制 优缺点 概念 图答：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式。直线制组织结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。直线制组织结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理权财，但是这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大是，管理工作量会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。直线制适用范围：规模较小或者业
28、务活动简单、稳定的企业组织结构的形式事业部制答：事业部制也称分权制结构，由直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制组织结构的优点是：1、 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2、 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。3、 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大查表的事业部，形成大型联合企业。4、 各事业部经营责任和权限
29、明确，物质利益与经营状况紧密挂钩事业部制组织结构的缺点是：1、 容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；2、 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益事业部制组织结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。组织结构的形式矩阵制答：矩阵制组织结构由横纵两个管理系列组成，一个是只能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。矩阵制组织结构具有四个方面的优点：1、 将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题2、 能不在增加机构和人员编制的前提下，将不
30、同部门的专业人员集中在一起，组建方便3、 能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难4、 为企业综合管理和专业管理饿结合提供了组织结构形式缺点：一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有一些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响矩阵制适合于类似房地产开发公司组织结构的形式子公司和分公司 优缺点 概念 图答：子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。分公司是母公司的分支结构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。子公司和分公司的形式适用于大型企业集团和集团公司等企业组织制
31、度规范的种类答：1、企业基本制度 它包括企业的法律和财产素有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。2、管理制度：如各部门各层次的职权、责任和相互之间的配合，协调关系；各项专业管理规定(人事、财务、业务)；信息沟通、命令服从关系等方面的制度。组织管理的体系中，相当一部分就是管理制度，它是的单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节，是管理赖以依托的基本手段。3、技术规范：A、技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到生产工艺流程乃至包装、保管、运输、使用、处理都有其内在规律，企业组织管理中经常碰到的主要有标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定
32、等方面。B、技术规范所约束的主要是业务活动。此外，由于技术的特殊性质和与其他方面的相关性，管理过程要充分遵守技术规范，个人行为也要受技术规范制衡。4、业务规范:它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。5、个人行为规范 A、是所有对个人行为起制约租用的制度规范的统称。他是企业组织中层次最低、约束范围最宽单页是最具基础性的制度规范 B、个人行为规范是组织中对行为和活动约束的第一个层次，其效果好坏、程度如何往往是更高层次约束能否有效实现的先决条件制度规范的特点：权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性制度化管理的主要特征：答：1、在劳
33、动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权力和责任座位明确规范而制度化。2、按照各机构、各层次不同职位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥连和等级系统，并以制度形式巩固下来。3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有的素质、能力等要求。4、在实行制度管理的企业中，所有权和管理权相分离。5、管理人员在实施管理时有三个特点：A、根据因事设人的原则每个管理人员只负责特定的工作；B、每个管理者均拥有执行自己只能所必要的权利 C、管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机
34、会，应终于职守而不是忠于某个人。制度化管理的优越性答：1、个人与权利相分离 2、体现了理性精神和合理化精神 3、适合现代大型企业组织的需要制度化管理与人性（大题）答：制度化管理强调的，也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系为基本，谋求制度化与人性、制度化和活力的平衡。在此意义上，在推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系：1、“经”与“权”的关系“经”是指规范、原则、制度；“权”是指权宜，权变，即衡量是非轻重。在管理中，经就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；权就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通办法。处理经与权需要注意以下两点：A、 根据我国企业组织
35、中的实际情况，应加强经的一面，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。BB、 在基本方面，关系全局的方面应坚持原则不动摇；而在局部的、无关宏旨的方面可以适当放宽，多给灵活性。2、他律与自律的关系 借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同的主张，但有两点是必须注意的。A、 个人自觉性、自我约束程序有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。B、 在保证组织互动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围。制度化管理的概念和实质答：以制
36、度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。是由德国著名思想家马克思。韦伯提出并为现代大型组织所广泛采用。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要是依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。第七章 人员配置合理人员配置的重要性管理人员的素质要求合理人员配置的重要性答：在企业管理过程中，合理配置人员对促进整个经营管理的有效运行具有极为重要的作用。1、充分开发企业人力资源 2、有效发挥组织结构功能 3、提高群体素质，形成最佳工作组合4、强化管理职能，完善企业管理系统管理人员的素质要求：（论述） （需要丰富一下）答：管理者应当具备的素质有
37、以下方面;1、 从事管理工作的愿望2、 良好的道德品质修养3、 组织协调能力4、 解决问题和制定决策力5、 专业技术能力 第八章 激励激励的实质：现在企业管理的核心是对人的管理激励：是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件如欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。激励的功能：答：1、激励有助于激发和调动员工的工作积极性2、激励有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道3、激励有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组织部分的协调统一；激励的心理机制：（激励的过程）答：1、需要 2、动机 3、目标动机：是需要基础上产生的，
38、引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心里机制目标：目标是行为所要实现的结果。动机在激发行为过程中的具体功能表现：答：1、始发功能 2、导向和选择功能 3、维持与强化功能需要激励模式的主要理论基点是什么：答：这是以需要为主要作用机制，针对员工需要的内容提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式。该模式的理论基点包括：1、 员工的需要是多方面的，多种需要在员工的需要体系中处于不同层次地位2、 未满足的需要是激励行为的基本动力。3、 高层次需要对员工行为的激励作用更为强大、持久。心理学家马洛斯的“需要层次论“影响最为广泛。需要层次论的理论基点答：这是以需要为主要作用机制，针对员工需要的内容提供诱
39、因，通过满足需要达到激励目的的模式。该模式的理论基点包括：1、 员工的需要是多方面的，多种需要在员工的需要体系中处于不同层次地位2、 未满足的需要是激励行为的基本动力3、 高层次需要对员工行为的激励作用更为强大、持久该激励模式心理学家马斯洛的“需要层次论”影响最为广泛。需求层次论的应用价值 3 点答：1、管理者可以根据五种基本需要对员工的多种需要加以归类和确认；需要 动机 行为 目标强化 满意程度2、然后针对未满足的或正在追求的需求提供诱因，进行激励3、同时更加注重高层次需要的激励作用。双因素理论答：双因素理论也称激励保健因素理论。美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，员工感到不满意的因素大多
40、与工作环境或工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有：公司正确与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。动机目标激励模式答：这一模式的理论基础源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论。弗鲁姆提出的期望理论认为：激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于他对行动结果的价值评价和语气
41、实现目标可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。 公式：激励力=效价*期望值权衡激励模式答：权衡激励模式，即是利用比较评价及感受公平的心里机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励员工的积极行为。权衡激励模式的理论基础是由美国管理学家亚当斯提出的公平理论当员工发现自己所付代价与所得报酬之比同他人所付代价与所得报酬之比相等时，就感到所受待遇是公平合理的；反之，则产生不公平感。在缺乏公平感的情况下，员工会产生不满情绪，采取减少付出、要求增加报酬、放弃工作等消极行为。强化激励模式答：该形式强调行为结果对员工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激
42、，达到极强积极行为、减弱消极行为、修正固有行为等目的。强化激励模式所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。运用强化激励模式时，可以采用以下三种方法：正强化 负强化 消退激励的三点原则：系统性原则 物质激励与精神激励相结合原则 差异化原则第九章 领导人员沟通的特殊性 没找到领导：是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。明确与领导有关的三个概念：权力 影响 和职权。领导的功能答：1、在于能够给下属以有效的激励2、领导的另一重要功能表现为不同凡响的鼓舞能力，既能够激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。3、领导的功能还在于设计和维持一个良好的工作环境
43、，提高企业组织的运转水平。企业内部的领导权力 5 点 3 外 2内答：企业内部的领导权力有五种表现：外在：法定权 奖励权 强制权 主要决定与领导着在企业组织中的地位内在：统御权 专长权 是一种与外在性权力截然不同的内在性权力外在性权力构成领导权力的基础，内在性权力则是提高领导效能的重要方面。领导的影响系统-构成领导环境的 5个相对独立因素 重点答：1、集权程度和对工作的评价2、企业组织结构的复杂性以及与此相应的对成员的技术、知识水平的要求3、企业组织的整体规模4、工作群体的结构5、企业组织的层次和信息传递企业或群体的领导是否有效由 7个方面反映出来 重点答：就一般意义而言，一个企业或群体的领导
44、是否有效，可以从以下方便反映出来：1、下级的支持 2、相互关系 3、员工的评价 4、激励程度 5、沟通的效果6、工作效率 7、目标的实现领导方式的种类答：集权型 民主型 任务型 关系型 兼备型 企业领导者应具备的素质答：品德高尚 个性完善 富于进取心和创新意识 博学多识 多谋善断 知人善任 沟通协调能力强沟通：是指为了设定的目标、凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流感情与互通消息的过程人际沟通的特点和过程：1、 人际沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的2、 人际沟通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流3、 在人际沟通过程中，心里因素有着重要意义4、 在人
45、际沟通中，会出现特殊的沟通障碍人际沟通是一个过程，完整的沟通过程包括七个环节：1、 沟通主题，即信息的发出者和来源2、 信息：连接各个部分3、 编码：指主题采取某种形式来传递信息的内容4、 媒体：沟通渠道5、 解码：指课题对接受到的信息所作出的解释、理解6、 沟通的客体，即信息的接收者7、 反馈图：组织沟通的形式答：一、正式沟通 1、上行沟通 2、下行沟通 3、横向沟通 4、斜向沟通二、非正式沟通：是不按组织结构中正式的沟通系统传达消息而让消息在组织结构中任意流动。1、充分利用非正式沟通的积极作用 2、避免非正式组织的消极作用组织沟通的原则：答：1、关注准确性 2、保持完整性 3、确保及时性
46、4、充分运用非正式组织第十章 组织文化企业组织的目标表现为两种形式答：1、具体的、物质的形态，如企业的成长率、利润率等。2、抽象的、理念性的形态，如“组织为什么而存在” 、 “组织存在的意义何在”等组织文化的性质答：1、组织文化是一种客观存在的文化现象2、组织文化是社会文化和民族文化的现实反映3、组织文化的本质是企业的“人化”4、组织文化具有明显的个性或独特性组织文化及其构成：答：1、组织文化的缘起 2、思维方式：共同的思维方式也表现为组织的模式化 3、行为规范 4、共同的意义价值观：是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值以及价值大小的共同认识或看法。价值观的确立对组织文化
47、的其他要素具有决定作用，其他要素如制度规范、习俗仪式等，都是以一定的价值观为基础建立和形成的。价值观的功能：主要体现在激励，作为判断的依据和标准，促进沟通和理解三方面主 体 编码 媒体 解码 客体反馈组织文化的功能：文化在组织中的功能，可从三方面来说明 价值观、思维方式和行为规范。1、 价值观：价值观的功能主要体现在激励，作为判断的依据和标准，促进沟通和理解三个方面。2、 共有的思维方式的功能A、 首先有利于组织成员间理解和沟通。组织之间、人与人之间的纠纷，很大程度上是由于缺乏沟通和误解造成的。如果由于思维方式不同，对同一件事的理解和解释存在很大差异的话 ，沟通和理解会变得非常困难。B、 其次
48、，共有的思维方式对人们把自己的想法变成行动方面有重要影响。当个人得知多数人的想法和自己一样是，会增加自信心。当企业的战略、管理方式与自己的判断一致时，个人会对组织产生强烈的信赖感。C、 共有的思维方式可以促进组织的学习过程。共有的思维方式会提示组织成员应该学习什么。个人学习和精力的结果再经过沟通和理解，会变成共有的东西，逐渐会把个人层次的知识和经验变味大家共有的知识和经验。3、 行为规范的功能组织文化的形成过程答：1、共同价值观的形成和共有 2、思维模式的生成和共有 3、共同的行为规范 4、组织文化的运用 5、组织文化的反面效应组织文化的反面效应答：1、组织文化的反面效应首先表现在思维方式的同
49、质化上。2、它同时会压抑个性，压抑个人的创造性，挫伤个人的努力热情3、陷入一种偏执的境地，形成一种自我保存本能第十一章 变革与发展过程管理 只出大题 革新的滞后性 革新的过程 成熟化与革新 企业面临的各种矛盾答：1、要求与组织内部要求之间的矛盾2、组织目标与个人目标之间的矛盾3、科学、理性与人性之间的矛盾企业的矛盾：1、本身的地位和特点包含了各种矛盾的成分在内2、由于企业内外均存在变化着的，打破现有平衡的李良。企业发展与惯性答：除此之外，企业发展过程还是一种打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性的过程。1、 体系惯性 体系惯性存在于两个层次：A、业务活动层次 B、管理体系层次 2、个人惯性个人惯性：个人惯性也有两个基本方面：一个是思维方面的，一个是情感方面的。一个人思维方式越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应迟滞麻木。2、情感方面的惯性主要是人际关系方面的。一部分人长期在一个团体中工作，会在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。这种状态包含许多非理性的成分在内。当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合时，就会遇
