1、电气有限公司第 - 1 - 页 共 7 页流程管理规划一、流程管理的导入二、流程管理的总体思路和目标三、流程管理实施的阶段性目标四、流程管理体系五、流程管理体系的评价一、流程管理的导入1、组织对流程管理的要求(1)未来的 组织结 构应能够支撑公司核心业务的发展，对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展。(2)管理模式、功能和流程必须确保核心业务实现经营目标，为实现公司战略目标做出贡献。达到资源共享、优势互补，有效降低管理成本。(3)建立 “以市 场为导向，以顾客为中心” 的扁平化、模块化、整合化组织结构，能对市场变化做出快速反应。(4)对人力 资 源实行规范化和制度化的开发和
2、管理，培养员工对公司的认同感强化员工与公司的联系纽带。2、现阶段管理流程现状分析组织的管理包括组织的运行模式、组织机构、管理方式和管理效率及其对组织发展的支撑。我公司现阶段流程管理存在的问题主要表现在：(1)流程 观念未引入 经营工作当中，顾客、市场、效率意识无法真正落实。(2)现有管理流程的应有功能未得到充分发挥，大多以事务性或汇总为主，属操作层面的日常作业，较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展。(3)组织 机构模式未能按照流程化、模块化、整合化要求设置，机构层次多，跨部门流程运作效率低。(4)管理流程未能与绩效考核密切挂钩，关键流程职责未明确，与电气有限公司第 - 2 - 页 共 7
3、页流程相对应的考核指标未被确认，使得业务流程绩效低下。2、流程管理的导入从 2006 年开始导入的以“关注客户、提升价 值” 为核心的管理提升项目，给 我们带来了崭新的管理思维空间，战略、人力资源和流程的管理思想开始渐渐渗入我们的管理当中，并被接受。以流程管理为主线的新的管理思想将成为支撑我们今后发展的着眼点。二、流程管理规划的总体思路和目标流程管理是以公司的业务流程为切入点，围绕客户、价值而形成的认识流程、建立流程、 优化流程、改 进流程的体系。1、流程规划的原则：根据管理流程设计的一般原则和现阶段存在的问题，管理流程的规划依据以下原则：(1)选择 能帮助金冠增强核心竞争力的关键管理流程，如
4、：采购流程、决策流程、销售流程。(2)注重流程的标准化和规范化，清楚界定流程所涉及的横向关系，确定流程设计的各层面的职责划分。(3)强化各管理部门的决策能力，发挥中层管理人员的积极性，改变权力过分集中而影响效率的情况。(4)建立横向流程，加 强各部门之间的协调和配合。(5)流程的建立紧紧跟随“ 以市场为导向，以客户为中心” 的原则，同时注意满足内部客户的需求。2、总体思路为：在确定公司战略目标的前提下，通过对现有业务流程的诊断、分析，按照流程管理思路和方法， 对核心业务流程进行优化，建立起支撑公司核心竞争力的流程管理体系，以此实现公司的战略目标。3、流程管理的总目标为：通过 2-3 年的努力，
5、建立面向客 户、注重效率、提升价值的流程管理体系，实现公司管理模式从传统面向职能管理到面向流程管理的转变。(1)组织 机构框架：流程管理与组织机构框架息息相关，规划出的组织机构应该为扁平化的，流程化，资源共享整合化的。其基本框架见附表 1。(2)根据公司的管理现状，管理流程规划应包括对以下 8 个管理电气有限公司第 - 3 - 页 共 7 页职能的业务流程设计和优化。具体为：战略管理：战略规划流程；决策流程。人力资源管理：人力资源规划流程；招聘流程；培训流程；绩效考核流程。财务管理：预算规划流程；资金管理流程；应付款流程；应收款流程；成本管理流程。采购管理：供应商认证流程；供应商选择流程；供应
6、商评审流程；采购实施流程。营销管理：销售预测流程；机会点管理流程；项目管理流程；客户服务流程；市场策划流程。计划管理：计划编制流程；计划评审流程；计划调整流程。产品研发：新产品开发流程；研发项目管理流程。内部审计：内部审计流程(3)设计 和优 化后的管理流程的具体功能定位如下：管理职能 优化设计重点 未来功能定位战略管理 1、注重公司中长期发展方向2、应在公司内取得广泛的共识制定具有前瞻性的，决定公司发展大方向的策略人力资源管理1、动态的2、计划内的招聘与培训由人力 资源部按计划开展，省却不必要的呈报 和裁决3、人才库的建立与维护4、培训效果评价与考核激励与管理员工绩效营销管理 1、公司整体营
7、销、团队营销2、销售机会点与销售项目管理3、客户管理维护营销策划、品牌推介、新品市场开发财务管理 1、预算管理流程体现编制、修订过程的整合性和循环性。2、事前预测，转变财务管理重心3、加强应收账款和库存管理1、将工作重点转向财务管理、分析和预算管理2、利用 ERP 信息管理系 统达到采购、销售、库存与财务的接口，实现成本管理、应收、应付款管理的及时和准确采购管理 1、与供应商建立长期合作的战 略关系2、采购流程的顺畅。1、策略性采购管理者2、工作重心从采购作业处理转为 采购效益最大化电气有限公司第 - 4 - 页 共 7 页3、采购计划的统一制定、采购成本数据的统一汇总和分析研发管理 1、体现
8、以市场为导向，以客户为中心的原则2、设计项目管理，提高研发的绩效以技术创新来确保行业地位计划管理 计划的制定与调控 1、核心业务经营活动的运行枢 纽、计划和控制中心2、与市场紧密结合，整合公司资源内部审计 1、注重业务流程运作审计和后 续跟踪2、内审的独立性和权威性内审部门将以独立、公平的身份 审查公司的制度、流程的执行程度及制度本身制定的合理性三、流程管理实施的阶段性目标阶段 工作内容 时间 责任人 输出确定规划目标，成立机构确定公司发展战略及实施流程管理的总体规划、目标、时间进度，成立流程管理机构，明确职责。总经理 流程管理规划、各业务规划、流程管理组织机构流程培训 分层次全面开展流程管理
9、知识、方法工具的培训。管理部 宣传策划培训计划培训课件流程现状描述按照价值链逻辑关系，对各业务 流程现状进行梳理、描述，确定流程清单。流 程 管 理 小 组 、各部门经理流 程 现 状 调 查 表流程清单业务流程描述流程分析与诊断按照流程管理原则对梳理后的流程进行要素分析，确定流程的增值 和改进空间，确定流程体系框架。流 程 管 理 实 施小 组 、流程管理团队流程分析报告流程分类清单目标流程确定在流程现状诊断分析的基础上，根据流程对我公司发展的重要程度，确定流程的优先级别及亟待改进或优化的目标流程。流 程 管 理 实 施小 组 、流程管理团队目标流程清单目标流程优化按照清除、整合、简化、自动
10、化原则对目标流程进行优化或设计流程。确定流程辅助信息：建立流程与计划、部门和岗位、绩效指标、制度、报表及 IT 平台的关联；流程管理实施小组、流程管理团队目标流程设计分析表信息系统（数据库）的建立电气有限公司第 - 5 - 页 共 7 页流程切换 完善流程配套体系。包括：机构的调整、职位、职能的调整 ；绩效指标的调整与确认；配套制度和表单的完善；信息系统的配套；相关职位人员的培训等。流程管理实施小组流程发布通告、职 能 /职 位 说 明 书KPI 承诺表配套制度和表单流程考核 按照流程考核指标对流程进行评审和测评流程管理实施小组流程评审报告（流程审计）流程改进 进入下一轮改进循环流程体系建立并
11、有效运行组织管理目标实现：流程管理指标测评体系四、流程管理体系1、流程管理体系架构流程管理的总体构架为：以流程为切入，在公司整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及强有力支撑流程运作的管理配套体系和 IT应用平台 。具体如下：战略体系：公司的发展战略具体表现为公司的各种规划和计划。这些基于公司整体战略的规划和计划对流程的建立有着重要的指导作用。不仅 如此， 这些 规划和计划只有在具体的流程中得到贯彻与渗透，才能确保实现。流程体系：建立清晰的流程体系是流程管理的切入点和重要目标。流程体系包括：流程分类清单、业务流程描述、流程要素分析与诊断、流程优化、流程切换、流程改进。管理配套体系：包括
12、配套的管理制度、作业规范、绩效考核指标和控制机制；业务流程的说明性及作业性文件、表格等。IT 应用平台：基于流程的优化而建立的数据共享、信息反馈系统。包括：目前已经建立的财务、销售、采购和库存等模块的 ERP 信息平台。2、流程管理组织及流程责任流程管理体系的建立及实施是一项从高层导入的公司战略层面的决策，流程管理成功与否关键在高层的决心和意志。因此，在管理组织上必须体现：（1）成立由公司总经理为组长的流程管理领导小组，各副总为成电气有限公司第 - 6 - 页 共 7 页员。主要职责为：拟定公司发展战略及流程管理的目标；为流程管理的实施提供资源支持，包括：政策性资源、人力资源和资金资源；协调流
13、程优化当中各业务流程的关系。（2）成立由公司战略、人力资源主管副总为组长、流程管理、质量体系管理及各业务单元负责人参加的流程管理实施小组。负责流程体系的策划、建立、优化、改进、实施及测评。（3）公司各业务指定流程负责人，负责相关业务流程的建立、实施、完善和优化、考核。（4）流程管理部门负责对流程体系建立、优化；实施当中的培训指导、 监督协调 及考核工作。3、业务流程分类及描述（1）根据我公司的业务特点，将我公司业务流程分为战略流程、客户流程和管理流程。按流程层次公司业务流程可分为、级。具体流程分类清单见业务流程实施管理办法。（2）业务流程描述业务流程文件描述由流程发布通告、流程图（采用 LOV
14、EM 图）、流程说明、流程职责描述、流程考核指标、相关管理制度及模板（工具包）和表格构成。具体流程描述符号及图例见流程图管理工具LOVEM 图。4 业务流程的管理（1）业务流程文件编号：见业务流程实施管理办法 （2）业务流程文件的编制：流程管理实施小组组织对公司业务流程现状进行描述、诊断与分析，确定流程清单，整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心业务流程，确定流程责任人。级流程由流程责任人负责设计、编制，流程管理部门参与审核；级、级流程由相关业务级、级流程责任人设计或优化。所有流程均由流程主管部门备案。（3）业务流程文件的发布：、级流程发布由流程管理部门审核，级流程由相对应级流程责任人审核
15、。流程主管副总签发； （4）业务流程文件的修订：公司业务流程发布实施后，流程责任人、执行流程的各岗位角色、各流程的上游客户、流程管理部门均可以提电气有限公司第 - 7 - 页 共 7 页出改进建议，书面报流程管理部门，按 JGDQ-ADM-1业务流程改进流程进行优化。5、流程优化流程优化的原则：清除、简化、整合、自 动化清除：清除公司现有业务流程中非增值活动，如：过量的产出、反复的加工、过量的库存、重复的活动、反复的检验等简化：通过对表格、程序、沟通、物流等环节的简化，进一步提高工作效率。整合：对分解的流程进行整合，使流程更顺畅、连贯，以更好的满足客户需求。自动化：对数据的采集、传输和分析进行自动化。6、流程体系的维护与改进流程体系必须有自身的自愈和免疫机制。通过流程管理部门定期的评审，促 进流程责任的落实及流程绩效指标的考核，确保流程体系的持续改进。具体按业务流程审核和改进流进流程执行。五、流程管理体系的评价从以下几方面对流程管理体系进行评价：1、流程体系的完备性2、客户满意度3、与事先确定的绩效目标进行对照；4、公司整体绩效的改善程度；5、流程信息管理的效率。
