1、安源轧钢厂企业文化案例之差距下面有黄金2009 年 11 月中旬，安源轧钢厂高线加热炉完成计划内检修，清理出一批蓄热球。按厂部降本增效的要求，被清理出来的蓄热球是必须经筛选、回收再次利用的。高线车间的领导班子在对待这项工作时，首先从观念上就出现了偏差，认为是件费力不讨好的工作，所起作用不大。观念决定思路，正是有这种错误观念，影响到管理上重视程度不够，工作应付，仅从球子表面粗略判断，认为大部分蓄热球已经失去回收利用的价值，致使大量可回收利用的蓄热球没有得到应有回收。在第一次回收工作中仅回收 4、5 吨左右，回收率不足 15%。直到 2010 年元月初，大量蓄热球仍然暴露于库房外。厂长王永红看到后
2、非常痛心，就此事对高线车间领导班子提出了严厉批评。挨了批的高线车间领导班子及时扭转错误的观念，反思管理，重新布置回收任务。为了加快回收进度，提高回收质量，专门从各班组抽调人员对球子重新进行筛选回收。因为有了之前的经验教训，第二次的筛选工作相对细致，回收率较之前大为提高。到元月中旬，一共回收蓄热球 30 余吨，回收率提高到 60%以上。如果以每吨 4500 元来计算，共计挽回成本价值 135000 元。数据说明效果，而效果是检验行动的试金石。同样是这批蓄热球，总数量不变，质量不变，为什么两次回收的效果却大相径庭？王永红厂长给出的答案清晰有力：差距在哪儿，不在于技术，而在于管理！王厂长认为，这起案
3、例暴露了安源轧钢厂内部管理的三大问题：一是厂部针对回收工作没有制定相应的考核制度，使回收工作长期处于缺乏监管的状态，对回收质量、回收时间等没有具体考核要求。管理制度不健全、不完善、不细化是管理工作的最大缺陷；二是高线车间内部管理不严谨，观念陈旧，造成执行力不高。三是个人专业水平欠缺，所掌握的专业知识较少，听任主管这块工作的专业人员的武断判定，认为回收价值不大，就听之任之，而不能形成自我的判断能力。正是由于管理工作上的差距，导致了两次回收工作的效率相去甚远。差距有多大？差距就是 135000 元的经济价值。我们一直强调的“管理挖潜” ，它不是空洞的口号，不是浮于表面，而是需要内化于心，成为一种无
4、处不在的积极态度，成为具体的行之有效的管理手段。由于高线车间对回收工作没有足够重视，成本意识不强，在布置工作任务时拈轻怕重，导致回收工作迟迟未达到应有的效果。是蓄热球质量不好，回收难度大，还是观念未转变，为管理失误找借口？答案不言而喻。由于忽视内部管理，安排工作不细致，致使工作任务执行不力，差点造成资源的巨大浪费；与安源轧钢厂开源节流、狠抓成本的工作指导思想背道而驰。管理制度上的缺陷是这起案例的根本原因；没有把企业文化落实到具体工作中，是对这起案例最恰当的总结。差距下面有黄金，这“黄金”是什么？不仅仅是 135000 元的经济价值，更是“事在人为，志在超越”的精神理念，是我们优秀企业文化的深刻
5、内涵，是我们战胜困难的力量源泉！践行企业文化的关键是什么？是决策力加执行力。涂总说：每一位管理人员都要对企业文化身体力行，要从企业文化的被动灌输，到对企业文化的主动认同，这才是企业的希望所在。执行力强首先要认同企业文化，文化是行动的先导。这个案例不仅是厂部管理机制、高线车间管理工作的教训，它同样值得其他车间及广大员工学习和思考。在这起回收事件过后的 2010 年 1 月高棒车间也对加热炉进行了检修，从结果来看，成效截然不同。该车间汲取了高线车间回收蓄热球失败的经验教训，高度重视本次回收工作，通过努力，回收率达到了 90以上。90与 60两种回收结果，再一次印证了高线车间在回收工作上仍存在着一定的差距。希望以此案例契机，在安源轧钢厂掀起一场大力弘扬公司企业文化、从细节入手，狠抓内部管理的热潮；同时，这将成为安源轧钢厂健全管理制度，促使内部管理逐步引向深入，促进生产经营和日常管理更上一层楼的新起点。也希望由此激励每位员工更为深刻地认同和践行企业文化，提高工作主动性、积极性，为安源轧钢厂的生产经营多做贡献。
