1、职场空降兵职场空降兵 央视国际 2004 年 11 月 03 日 14:04保罗特里耶 庞巴迪公司总裁兼首席执行官 张剑炜 庞巴迪运输中国区副总裁兼中国首席代表 宁向东 清华大学经济管理学院中国经济研究中心副主任 张醒生 亚信科技(中国)有限公司总裁 高红冰 北京互联通网络科技有限公司董事长兼总裁 主持人：电视机前的观众朋友，大家好！欢迎大家准时收看中央电视台经济频道的对话节目。在生活当中，我们每个人都面临过许多的选择，其实人生也就是一个不断取舍，成就于得失之间的过程，今天我们节目要为大家介绍一位 65 岁的老人，他在 63 岁的时候做出了人生当中风险系数最高的一次选择，那就是到一家处于危机当
2、中也有人说是在风雨飘摇当中的巨型私营企业里担任总裁和首席执行官。有人钦佩于他的胆识也有人迷惑于他的选择，但是更多的人在关注着他的命运。今天对话节目一开始让我们先从大屏幕的短片来了解一下他和他所在的企业。我想刚才大屏幕短片当中的最后一个画面，特里耶先生的表情和他的眼神，会给我们大家留下很深的印象，在这双眼睛当中一定有很多的内容。当然我想，现在也有很多双的眼睛在盯着他，大家都在关心 65 岁的他，还能够再创造奇迹吗？等待他的究竟是实现理想之后的春风得意呢？还是理想破灭之后的黯然离去。让我们用掌声请出庞巴迪有限公司的总裁兼首席执行官保罗特里耶先生，有请！你好。 特里耶：你好。 主持人：谢谢，谢谢！保
3、罗先生这个握手非常地有力，而且走出来大家看到箭步如飞，像一个小伙子一样，我们刚才在大屏幕当中看到了，你非常喜欢飙车，你大概是我认识的年龄最高的飙车好手，不过看起来却非常年轻。你一般会以什么样的速度去飙车? 特里耶：尽可能的快。 主持人：尽可能的快。那最快到了什么程度？ 特里耶：回答这个问题要谨慎，因为我太太也在场她不希望我开车开得太快，所以我告诉她，我开车开得比较慢一点儿。 主持人：看来在这个问题上，中西方达成了一个共识，太太是最高指示的发布者。其实我知道在今年的 6 月份，您还到科西嘉岛去住了五天，在那儿又有一次飙车的经历。科西嘉岛是地形非常险峻的地方，可能在那儿走路有人都觉得，可能会掉到万
4、丈深渊当中，你却在那儿飙车，每次这样的飙车，你究竟希望从当中得到什么样的一种感受？ 特里耶：这个感觉太棒了。这个感觉实在太棒了，可以闻到花香，可以感觉到风吹到自己的脸上，很危险的。 主持人：所以呢，你不会去考虑工作，看来喜欢飙车的特里耶先生会在这种风驰电掣当中感受那种惊险，感受那种刺激但是这种冒险之后的成就感，他在庞巴迪公司当中能不能找得到呢？让我们请特里耶先生就坐，跟我们一起对话，好，有请！我们知道特里耶先生，是在 64 岁的时候做出了一个决定接受庞巴迪公司的邀请担任总裁和首席执行官，能不能在这儿告诉大家，您大概用了多长时间来做出这个重要的决定？ 特里耶：大概花了两到三周的时间进行考虑。最后
5、决定加入庞巴迪。主持人：当时做这个决定之前一定和庞巴迪的高层，有过很多的接触，是您找的他们，还是他们找的您？特里耶：是他们找的我。我已经在庞巴迪董事会任职几年，当时公司面临了比较严峻的挑战，当时董事长找了我，他邀请我加入这个公司，帮助公司扭亏为盈脱困。我认为这是一个很好的挑战，因此我接受了邀请。 主持人：你马上就答应了吗？ 特里耶：是的，我是马上就答应了。我们都很喜欢挑战就像中国，现在中国面临很多很大的挑战。 主持人：我想在你的一生中，你也是愿意克服挑战的。 特里耶：因此我认为很值得我来接受这个挑战，我并不后悔 。 主持人：可是在您刚刚准备上任的时候，媒体有过这样的报道，说您即将接受的是 一项
6、令人畏惧的工作，令人畏惧这样的四个字，究竟是你透露给媒体的，还是他们对这项工作的一种猜测？ 特里耶：没有。这是他们的一个猜测。他们可能猜想，我是感到畏惧，其实我这个人是不容易感到畏惧，我向来不会对自己过于苛刻，我对工作非常认真，但是我对自己 不会有这个苛刻的要求。这是一个很大的挑战，我会尽我最大的能力做好，没有人能够要求我，比我最好的表现还要好。所以每天晚上我睡觉的时候，我不会带着压力，所以我可以睡得很好。 主持人：所以当董事长跟您谈，希望您能够来担任总裁和首席执行官的时候，您也睡得很好。没有因为这是一项新的挑战，而让自己睡不着觉。 特里耶：我依然睡眠很好，你甚至可以问我太太，她可以作证，我一
7、般都睡得特别好，他们说服我在那个时候，我是最佳人选，可以改善公司的情况，我觉得我有不可推卸的责任，必须做好这个工作，而且我的确这么做了。 主持人：其实您接受这个工作的同时，也就接受了一项使命，就是要让庞巴迪起死回生。在企业界，我们可以看到很多企业家，让一家濒临倒闭的企业起死回生的过程 但是他们大多数都有着非常长的，在企业当中工作的经历，虽然您也在国铁当中有过非常好的一个成就，但是就您个人的人生经历来说，可能做得更好的应该是公务员。我知道您是加拿大，职务最高的公务员。从这点上讲，有没人置疑过您的能力。说你真的能把庞巴迪带出困境吗？ 特里耶：你知道当你接受这样一份工作的时候，如果有 51的人觉得他
8、们选对了人，那你就是幸运的，很难让 100都觉得，你是合适的人选。总的来看,我被任命为首席执行官，大家是欢迎的。这让我感觉良好了一段时间。但是接下来就要考虑，如果大家认为你是合适的人选，那么他们的期望值就会非常高，那么你就得让他们的期望值慢慢地降下来，我不是一个创造奇迹的人。我不能让奇迹发生，所以我是很系统地进行了工作来改变这个伟大的公司中必须改变的东西。 主持人：听说您当时和布多昂董事长，在谈判的时候说了一句话说布多昂先生这是 100的授权，所有的工作都要我来做，这是您当时对他提的一个条件，这个条件是不是您进入庞巴迪的一个先决条件？他要不答应，您就不会去。 特里耶：这可以说是一个前提条件。
9、主持人：为什么呢？ 特里耶：控股的股东是创建这个公司的人，他非常了解这个公司的每一间工厂每一个有我们业务的地方。这么多年来，他已习惯了处在掌权的位置上，无论他是不是首席行政官，他都会有这种感觉。谈到挑战的严重性，我就跟他说，如果让我来当首席执行官的话，必须是 100的事情，一切都由我来做，这个授权必须是 100的授权，要不然你就自己做或者找别人来做。他同意了。直到今天差不多快有两年了，我能够执行所有我认为是必要的决策，以此来改变公司。 主持人：你觉得让他接受你的这个要求会不会是一件很难的事？特里耶：对，是很难接受的。当时我要求的时候他同意了，他说他可以 100的授权。直到今天，这对于他来说还是
10、很难的。很难长期和我这样的人共事，因为他创建了这个公司，他了解这个公司比我多多了，他告诉我，我是管理这个公司的最佳人选，那么他每天都需要面临，这个决定的后果，就是要把公司的决策权和管理权交给我。所以对他来说，这的确是一个挑战。 主持人：您的自信一直给我很强烈的印象，今天我带了一本书，您记得这本书吗？ 特里耶：实际上我并不知道，这本书已经翻成了中文，我读的是英文版的。这本书写得非常好，在座的诸位如果还没有读过，我推荐大家都读一下。这本书很好地说明了 怎样把一个好的公司变得更伟大。 主持人：这本书，其实我们现场的很多朋友，可能都读过从优秀到卓越 。因为翻成了中文一下子没让特里耶先生认出来，其实他本
11、人非常喜欢这本书，就像刚才他推荐的那样，他认为这本书非常实际，也非常实用。曾经一口气买了 250 本，分给他周围的每一个人，这个没有错。这本书我也看了，在第 12 页呢，有这样的一段话，这句话是这么说的，从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司，从优秀到卓越的跨越过程会起消极的作用。您非常喜欢这本书，很推崇这本书，您对这本书当中的这个观点，也会非常推崇吗？ 特里耶：我想一个人可以喜欢一本书，甚至推崇这本书，但这并不意味着 对这本书上所写的每一句话都完全赞同这本书里有些话我并不赞同。 主持人：你觉得最不赞同的，是不是就是刚才我念的这句话？ 特里耶：首先我不同意的是，在很多的情况下你找一
12、个外人来充当一个公司的 所谓的拯救者，往往是一个重大的错误，所以我只能说部分的不赞同，你刚才所读的这句话。第二、它所描述的是几种不同的领导风格，它对不同的领导风格的描述，有一些我不太赞同。但是总的来说，这是一本非常好的书。那也就是说，您应该是一个例外 其他的被奉若神明的名人，去了公司之后，他们起了消极的作用。您来了之后，起的是积极的作用。 特里耶：我想具体情况要具体研究，我想找一个人 ，找我也好，找别人也好，找一个外人来改变庞巴迪公司的公司文化。这个公司的文化，过去重视的是收入，而不是利润。我想这样做是对的。 主持人：对于庞巴迪来说，您也是一个外人。我们来看看外人到了庞巴迪之后究竟做了哪些重要
13、的工作。我们来看看这第一件工作，您看，上面是三个中文叫卖家产。实际上提到这三个字，可能您就能想起当时您卖掉了，对于庞巴迪来说，是发家的一个主业，也就是我们所说的 BRP 的娱乐业，所以当时很多人都不太理解，觉得说您怎么一来就卖呢？怎么把我们的立家之本，全部都卖掉了。 特里耶：其实这并不很难理解，我可以为在座的观众做一个解释。庞巴迪这个公司最早的话是做的摩托雪橇，这等于是大人玩的一种玩具，后来还做了水上摩托车等等。那么这个所谓的娱乐休闲产品占了公司总收入的 10，它是一个让人分心的事，它不是我们公司的主要业务了，但是更重要的是我们需要钱。我们需要这个资金，我们必须对资产负债表进行重新平衡和重组。
14、因此我们告诉了相关的银行和评息机构，我们将把非主业的资产加以出售。比如说我们以前在爱尔兰有一个机场，把这些非主业的资产不是我们核心业务的这些东西都要卖掉，这样我们可以引入更多的资金流动，所以直到今天我还认为将娱乐产品卖掉是正确的，虽然它们是公司早期的立足之本。 主持人：有人用了这样一个比喻来形容这个娱乐业，对于庞巴迪家族的重要性，说它是皇冠上的一颗宝石，我一直在想象这样的一个画面，有一天你推开了布多昂董事长的办公室跟他说布多昂先生，我现在有这样一个想法，我们把这个娱乐业卖掉吧！这布多昂先生会是什么样的表情？什么样的心情？来迎接你的这句话呢？ 特里耶：其实我并不是像你说的那么做的。我们讨论了这件
15、事，我提出了这件事对他说我越来越觉得我们需要卖掉娱乐业，我说了这样的话是慢慢讲的是在几周之内讲清楚的。那么在这几周的时间当中，你一直和董事长在交换你的意见，你们两人都是心平气和地谈吗？有没有争吵过。 特里耶：我觉得吵架这个词用得过了，我们并没有真的吵，但是我认为这是很重要的决策是至关重要的。我不打算在这件事情上做任何的让步，所以在我们的脑子里这件事情非常清楚，在他的脑子里也非常清楚，要么我们就做出这样的决策，要么他就再找别人来经营这个公司，所以我们并没有吵架，只是强烈地表达了各自的观点。 主持人：我们不说吵架，我们就说谁的声音高，你的声音更高一点？还是布多昂董事长的声音更高一点？ 特里耶：我们
16、的声音都很高。 主持人：但是最后好像还是你赢了，你坚持了自己的这种决定。特里耶：对，不仅仅是这样一个决策。这些年来我认识到，如果你不能够明确自己的立场，如果你允许自己妥协自己的原则的话，那你就会不断地下滑，越滑越低。你就无法再捍卫自己的立场。所以从一开始就需要很有逻辑，这很重要。如果你要求，别人为你做一件事情，你不能第一天跟他说你做这件事情，第二天又不想让他做了，第三天你又跟他说你接着做吧。我不愿意玩这样的游戏，所以这是一个原则问题，我得出了这样一个结论卖掉一定的资产，是非常急需的，是很必要的。所以这也是我 100授权的一部分。 主持人：这是您的一种坚持，那么在这 22 个月当中，您有过妥协吗
17、？ 特里耶：我觉得没有。 主持人：其实在很多问题上，特里耶先生会有他自己的想法。比如前面我们谈到过究竟娱乐业该不该卖这个问题就仅仅拿这个问题来说，我们现在很难说您是对的或者是董事长是对的，或者说谁比谁更高明，其实这往往大家站的角度不一样，利益的出发点不一样导致的 。最后呈现出来的是一个不同的结果，其实对于资本的拥有者，也就是我们通常说的老板来说有的时候更愿意是很稳健地去赚钱，他不愿意去冒一些风险。但是对于您这样的职业经理人来说，有的时候更愿意通过这样这种惊险的一跳，来给公司赢得更大的发展空间，并不仅仅存在于庞巴迪公司当中，存在于您和董事长之间，今天我们现场也有很多来自中国的职业经理人，想不想听
18、一听，他们是不是也曾经遇到过一些和您一样的困惑。 特里耶：非常想听。 主持人：我想一个公司，当它需要从外部来寻找一个职业经理人，这个公司的董事会和他的股东们，事实上在期待着一种变化，这个变化往往是内部的人，有时候难以持刀，很难以下手的，所以外部职业经理人带来的第一个变化，改变是不可避免的，从这个角度我是非常非常赞许特里耶先生所采取的这些变革，但是在变革的过程中，我想可能大家都会面临同样的问题，就是你的长期（shareholder）的利益和你短期的业绩之间的一个平衡。您自己遇到过这样的烦恼没有？ 高红冰：我想作为上市公司，可能这个烦恼是每个人，每三个月的一次的，不可避免的一个问题。在这个角度我倒
19、愿意听一听，特里耶先生的一些见解，谢谢！ 特里耶：这个谈话进行得非常有意思，非常感谢你。这个问题很有趣，你和我一样都知道投资者分两类，有短期投资的。他们希望赚到钱，希望很快就可以赚到钱。一旦你给了他短期的回报，他就会把你的股票给抛了。另外是长期投资者，更多地可能是机构投资者，像保险公司的养老基金计划等等。当我来到庞巴迪的时候，我开始做一些很困难的决策，我在这里说的不是控股家庭，说的不是持有总股量 18的控股家庭，我说的是其它的机构投资者。他们来找我，第一大、第二大和第三大的投资者都先后来找我说，他们说我们希望你做出正确的决策，如果股价跌了连续一个月，六个月或是八个月那么只要你这个决策是正确的，
20、让我们在隧道的顶端，能够看到曙光的话，我们就会支持你。所以这个股东是在不断地发生变化，但是我喜欢管理，显然你面对的是同样的压力，每个季度你都要面临这个压力，而且你都可以在日历上标上这个日期，什么时候要把这个季度绩效拿出来。我知道我自己的下一次是 12 月 1 日要公布本季度的绩效。但是你必须时时试着做出正确的决策，不仅是对 12 月 1 日来说是对的，对 2005 年和 2007 年的 12 月 1 日，还是对的。 高红冰：我们都需要这样做，我想特里耶一定面临到的，进入一个家族企业的时候，最大的挑战就是这个家族企业盘根错节的这种历史形成的人际关系，对管理来讲，它是一个非常大的挑战，我非常欣赏就
21、是说特里耶先生进入这个公司的时候，他首先要拿到100的一个授权，其实这个指标是很重要的，我相信特里耶先生一定把这个指标又分解成可能需要 15 个或者 30 个的授权，很细节的授权。那么我实际上非常想来讨教，特里耶先生就是说，在你进行这些变革，或者人事调整的时候，其实你是有很多高明的策略和技巧的，也就是说除了你的战略方向对了以后，以及你巨大的名声获得授权之后一定在动很多不同部门人事的时候，你是分步去实施的。实际上如果你一开始动得很厉害的时候，我相信这个反弹可能会把你最后推出这个公司去，不管业绩好和坏，可能这些主要要害部门的人事跟股东都有非常密切的联系，我非常想知道特里耶先生，你是怎么来安排你的这
22、些策略或者是怎么样做调整，谢谢！ 特里耶：我得再次说，这是商业上非常好的讨论方式，我想情况都是不一样的。这么说吧，你需要一些敏感性，你需要考虑到行动的速度，什么样的速度，才能够执行您的决策，那么就我自己的经验而言，无论是在政府还是在公司，在过去的 15 年，我认为人们都不愿意面对变革，大家都不愿意，你不愿意，我不愿意，谁都不愿意。大家都喜欢维持现状，那么当我们必须要变革的时候做得越快，带来的痛苦就越短。那么一般来说，我觉得还是要快变，使它能够很快地过去，不要使变革拖得很长，我这么说了，还要举一个例子。如果你从事的这一行，技术方面的东西非常重要，即便你觉得必须要换一个经理，你也不能一夜之间就换掉
23、，你会失去技术方面的专家，具体情况要具体对待我个人还是觉得，长痛不如短痛。 主持人：宁老师，刚才听了我们东西方的职业经理人他们的困惑，其实在很多困惑上是相同的，就是他们会和董事会之间有一些矛盾，您怎么来看待他们的这种困惑？ 宁向东：其实刚才讨论的问题本质上就是股东和职业经理人之间矛盾的问题。那这个矛盾呢，其实是使用职业经理人的企业一个永恒的矛盾，因为大家的利益不一样，大家承担的风险不一样，那么大家可能对战略问题的看法不一样。更不要说还有一些道德问题，所以从这个意义上来讲，这个矛盾是不可避免的。每一天都会遇到，每一个决策的时候都会遇到，那么现在关键的问题是，怎么把这个矛盾，变成一个良性的矛盾，而
24、不是一个恶性的矛盾。那么我觉得最重要的一条就是沟通，因为只有通过很细致的很到位的沟通，才有可能使双方达成共识。一次不行两次，两次不行三次，直到辞职之前，都要进行这种沟通。 主持人：第四次大概就走人了。 宁向东：那我想要想达到这个沟通，可能有几个前提是必要的，第一个我觉得，就是在公司的治理结构上面必须要形成一种可以沟通的平台或者说前提。比如说特里耶先生上任的时候，提出要100的授权，实际上就是和这个股东尤其是控制性股东，达成一种平衡，那么董事会在中间，实际上有一种参谋和裁判的角色，但是骨子上是控制性股东，57的投票权，那么和一个职业经理人的判断去平衡，那我觉得这个平台是必要的。第二个我觉得就是双
25、方一定要对企业，有足够的了解，有沟通的共识，有足够的认知，有对市场的把握，这个是必不可少的。我觉得还有第三条，实际上我觉得还需要一种理性，需要一种考虑问题的共同的逻辑，第四个我觉得可能还需要一个，比较强的一个职能部门去提供相应的这些供决策用的这些信息或者决策的参考我觉得有了这些以后呢，才能形成一个决策的，科学化的前提。 主持人：有着坚定意志的特里耶先生一上任就把庞巴迪家族皇冠上的宝石给摘了下来。这件事呢，多多少少让庞巴迪的高层心里不太舒服。但是终究还是做了，如果把这个比作他上任的第一把火的话，那么他的第二把火，几乎得罪了庞巴迪公司的所有的人。这是什么样的一把火？我们稍候一起来关注。 主持人：现
26、在我们就来看一下，特里耶先生烧的第二把火，来！这上面写了两个中文叫：减肥。您觉得他画得像不像你呀？ 特里耶：我想我的头发还没那么白。 主持人：对，他画得确实，比您看起来要老了很多。我们再一次提到年龄的问题，其实这个减肥呢，指的是您给公司做的一个瘦身计划，而且力度非常大。我们举一个例子拿铁路这个项目来说，您就宣布说要在三年之内关闭七家的欧洲工厂，因此就要削减 6600个工作职位，那么随之肯定会有相当多数的人会失业，大家看到特里耶先生，一上来做的另一件事，又是大量地裁员，可是在这本书上，您非常喜欢的这本书上。对不起 我又翻到了一句话，不知道您要赞同它，还是要批判它，在这本书上写到说“没完没了的重组
27、和随心所欲的解雇，从来都不是成功之道” ，可是您非常推崇这本书，但又为什么做了这么多减肥的工作。让 6600 个工作职位都消失了，让很多的人下岗了，没有工作了。 特里耶：你是不是对每一本书，都采取这样的阅读方式。 主持人：只有一本。 特里耶：同样的没有什么规则，这也是靠判断的。在 1974 年以前庞巴迪公司根本没有火车，这一业务。在 2001 年 ，不到 30 年之后，庞巴迪公司已经成为世界上火车领域排名第一的企业。我们的业务一直在增长，在发展。还有很多应该合理化的事情，没有去做。举例来说，我们公司的总部设在加拿大的蒙特利尔。我们轨道运输的总部，设在德国的柏林，然后每一个分部干线，地铁车辆同样
28、有很多的冗员，我这个柏林总部集团 就有 400 人，让人想不通，人数太多了，有太多的工厂，都是按照产能的 40进行生产。因此我们在 3 月 17 日宣布这个计划，是把在欧洲的 7 家工厂关闭掉，6600 人要失业可能人数还要多一些，这样做是对的，但是减少雇员，并不是我们的目标，我们这个公司一度全球各地的雇员高达 85000 人，现在是 65000 人，这次裁员计划完成之后，将会是 50000 多人。我想这个时候我们的生产力，可以提高很多，我们必须记得我们的目标是要卖我们的产品。 主持人：可以说您有非常充分的理由说我们必须在这个时刻裁员，对很多的管理者来说，裁员都是一个很痛苦的过程，我不知道您是
29、不是在这个过程当中，也体会过这样的痛苦。 特里耶：对,每次我要在任何一张纸上签上我的名字，比如说我们要裁掉 200 个雇员，我签字的时候会想这个人可能是已婚的，可能是未婚的，他可能要抚养孩子，要赡养父母，虽然这个人并不在我的面前，但是我签字之前都会想一想，当然这是很痛苦的。但是我对雇员能说什么呢，我跟他们说，如果不把这一部分工作给裁掉那剩下的雇员的工作就要面临危险。我们的业务是卖飞机卖火车，如果我们卖不出去了我只能说对不起，你是个好人，但我不能继续给你发放工资，因为我们整个公司全部垮了。 主持人：通过刚才的讲述，其实在裁人的背后，您自己也经历过非常痛苦的内心的挣扎。而且我还做了一个家庭作业，我
30、打听到在裁人的那一段时间，您是每天凌晨三点才能睡着觉。平时来说，您是非常容易入睡的一个人，可是大家都不知道这一切，不知道你在下笔签这个字的，那一刻你心里面想的那些，不知道你每天为了这样的事情，不能入睡。大家从现象上还是看到你是一个冷酷无情的人，你把大家都裁掉了，你还愿意继续在他们的面前，扮演这样的角色吗？ 特里耶：你必须接受你的工作，你的工作并不是让大家喜欢你，你希望大家尊重你但这并不是要赢得大家的喜爱，做生意不是这样，我希望大家尊重我，希望通过我的正确的决策和他人的沟通，刚才我们谈到沟通是多么关键，让大家来尊重我，这是最重要的。 主持人：可是你的内心很希望得到别人的尊重，但是在这样的一件事情
31、上要让那些受到解雇的这些人，尊重你可能是很难的，很多人评价你的工作作风的时候用了一个词 我还是用原文表达，以免你偏离了它的愿意，很多人说你比较心肠硬，但据说你不喜欢这个词？ 特里耶：我想我可以接受这种说法，在我做出困难的决策。比如说裁员这种决策的时候，我可以接受这种说法。我的确也关心别人，但是如果有工作要做，你必须去做。 主持人：看来在裁员当中，大刀阔斧的特里耶先生难免会给一些人留下这样的印象 ，尽管特里耶先生觉得说，这不是对我一个非常真实，非常准确的评价，但是他所面临的这一切情境，我相信台下的职业经理人们，肯定也曾经遭遇过，张先生已经有好几次到新单位的经历了，对不对？每次来的时候，无论是刚才
32、特里耶先生，经历过的这些裁人也好，相处也好。你自己有感触吗？ 张醒生：我想这样的感触，肯定是共同的。因为你到了一个新的单位，一个是带来一个你要融合到那个单位去，另外一个是这个单位的人，对你有一种不真实的，或者是真实的一种期待、期望。所以当你的融合和他的期待，发生一些冲突的时候，或者是不一致的时候就会变成矛盾。 主持人：那你在融合的过程当中，遇到过这样的冲突吗？ 张醒生：我想是肯定要遇到的。 主持人：什么样的冲突呢？ 张醒生：第一个作为我可能自身经历的，我过去几次换单位，都是单枪匹马，因为我看到在中国的职业经理人的转换中，有太多的兵团全团溃散的，因此当单枪匹马，进入到一个新的工作中，一个新的职位
33、时，你面临的这个挑战，除了是背负着董事会对你的期望，还有一个你要改变，因为刚才我已经讲过要请来外来人，就是希望对原有的一些，既存的东西进行改变，这种改变中，你没有同盟军的话，没有你支持者的话，这种改变是非常困难，非常非常困难。在这种情况下的话，可能首先你要考虑的是，哪些是主要的。我觉得特里耶先生，在刚才一系列的过程中，把职业经理人所能发挥的一些职能和一些关键因素，发挥到非常好，因为一个职业经理人，通常来讲他要做很多的基本算术题，减法、加法、乘法，当我看到了，我们共性的一个问题，就是首先我们要做减法。 主持人：做减法是不是在所有的加减乘除当中最难的一点？ 张醒生：最难的一点。因为做加法的时候，你
34、可以得到董事会或者是大部分员工如果说比较容易的支持，但是做减法是非常难的，因为做减法，你要把原有结构中的一些东西要拿走，你要把原有结构中的位置上的一些东西要拿走，所以减法是往往是职业经理人碰到的，非常困难的一道题。 主持人：就你的体会来讲，怎么样才能够把减法做得漂亮一点？张醒生：当然做减法有很多很多的因素，第一大因素必须像特里耶先生刚才所谈到的这个董事会，要对你有充分的信任、授权，知道你在做减法，没有伤害公司长远大计。第二个，减法。是要触及既得利益者的，这个是最最关键的。所以你要把做减法的话题，我觉得特里耶先生做得非常好，要讲清楚，我减掉你是为了其它，是为了公司更长远的发展，所以是为了减掉了一
35、个，是为了更多，那么没有减法是没有加法的，所以在减法和加法中，我们职业经理人，有时候是在取舍之间，非常非常困难的一种取舍。 主持人：您刚才鼓掌特别的大声，我估计他说话说到您的心里头去了。 特里耶：我特别喜欢他用的这些词语，他说加法，减法。甚至还有乘法等等。这些特别形象。特别能够描述我们该做的事情。 主持人：你自己觉得加法容易？还是减法容易？刚才他觉得是加法相对来说更容易一些。 特里耶：是的，是这样的。 主持人：你也觉得加法容易？ 特里耶：是的，是的。 主持人：我们听听高先生，自己的职业生涯当中，经历过的加法多，还是减法多。哪一种算法给你留下的印象，或者说给你带来的困扰最大？ 高红冰：当我们要去
36、寻找一个新的业务的时候，我们就会向公司申请一个预算，然后我们到外面去找一些人进来，然后把这个业务拓展起来，这件事情无关痛痒，因为不触及现有管理层的，基本上的利害关系，但是当我们公司进入一个困难时期的时候，尤其是在我们原有业务衰落的时候，那么面临业务结构的调整问题，这个调整很重要一点就是我必须让公司的现金流最大，让公司的利润最大化，那么一些不符合我的利润最大化的和符合我们核心战略的一些业务。我必须要削减或者是裁掉，这个时候裁员不可避免，其实最后我是内心里流着泪，把这些人裁掉的，我跟他讲的时候，我甚至在说，我说公司今天的压力非常的大，现金流非常紧张。我们无力再支撑这样一个部门，持续地做开发，如果我
37、不能把你们这个部门，现在快速地或者更早地把它结束掉，可能下一个辞职的人是我，而不是你们。 主持人：所以可能这个时候你的心里应该想到，刚才特里耶先生告诉你的我们来这儿，不是为了让别人说好话，我们是为了赢得别人的尊重。在他这样的处境，你是不是依然会把这句话送给他？ 高红冰：是这样的。他说的最后一句话，我觉得是很值得我们思考，他说如果我不这样做的话，下一个被裁掉的，下一个丢饭碗的，恐怕就是我自己。我觉得这句话说得很对。 主持人：其实我想对于庞巴迪来说，您是一个外来者，您的这个使命就是要拯救企业于危难当中，但是也有很多人特别不看好这样的职业经理人，他们的这种职责，或者说他们理想的实现，他们始终认定说这
38、好像很难摆脱那种堂吉诃德式的命运，不知道宁老师对这个问题，有什么样的看法。您觉得他们能够在这个环境当中，顺利地与别人融合，实现自己的理想吗？ 宁向东：我觉得重振一个亏损的企业，好比是一个职业经理人，空降到一条正在逐渐下沉的船上，那么这个时候呢，做减法肯定是一个必要的功课，包括分离资产、回购股票、裁员，那么我觉得特里耶先生，可能有两个东西，是很值得我们借鉴的一个就是他解雇工人或者说裁减员工的这个节奏，因为好像这个月的八日，你们还在减人，我觉得这个节奏，实际上是非常有技巧的，因为不会一下，把所有人都扔掉海里去，那肯定是一点一点下去，那么让一部分人下去，是为了让更多的人不下去，那么要平衡下去的人，和
39、不下去的人他们的利益，要平衡股东的利益和员工的利益，这个我觉得是我们目前国内企业重组的时候要注意的。另外一个我觉得就是，刚才特里耶先生讲的，叫建立一个指挥体系，因为他等于是空降到一条即将沉没的船，那么这个时候一切指挥，都只能来源于一个决策者，那么整个的中枢，包括每一个神经的链条，都应该完全地去行使或者说去按照，这个决策者的意志去做，容不得任何的马虎或者走样，因为这个就好像是战场一样。那么这个时候，对于所有的管理者，不管是中层，还是高层，不管是新人 ，还是元老，其实就是一条，你是不是一个好的士兵。是不是能够按照决策去执行，如果不行的话，那么就应该把他减下去。 主持人：我相信按你的要求，特里耶先生
40、是完全达到了，今天讲了非常多精彩的故事，也包括一些惊险的故事，事实上在这个过程当中，我们看到职业经理人，展现出来的这种智慧和他自己的那种努力，都是完全不能被抹杀的，每天这样的工作，其实背负着很沉重的压力，在现场我要给你介绍一个人，张先生，您非常熟悉的老朋友他是中国区的总裁，您是在为庞巴迪的老板工作，他是为您工作。你会不会把自己身上承受的很多的重担也向他转嫁，让他也感受一下这种压力，会吗？ 特里耶：我们很幸运请到张剑炜跟我们一起工作，他是我们庞巴迪公司，在中国的面孔和头脑，在中国发挥着重要的作用，剑炜，你可以畅所欲言表达任何观点。关于我的，关于公司的都行。 主持人：这句话一说，剑炜先生基本上不太
41、敢表达一些不同的意见。 张剑炜：昨天下午我去机场接特里耶先生的时候，在汽车上特里耶先生问我。剑炜 ，庞巴迪的改革对你有影响吗？我说没有影响，但是后来呢，我想这句回答不对，所以我现在再回答特里耶先生。 主持人：昨天回答的不算，以今天为准。昨天回答的只是一部分。 张剑炜：昨天回答的只是一部分。首先我说没有影响，是因为中国的业务正在扩大还没有影响到解雇中国的雇员，然后困难的呢，就是我有很多朋友，无论加拿大也好 欧洲也好，被解雇以后给我打电话，说被公司解雇了。 主持人：他们不敢向保罗诉苦，向你诉苦。 张剑炜：不是 。他们想到中国能不能找个工作，因为中国的业务很多，正在增长。 主持人：你这么一说以后，保
42、罗可以尽管去解雇一些不太合适的人，让他们都来找你。 张剑炜：不是 。我们有很多人都非常有能力的，很多经验，20多年的经验的。但是因为这个危机呢，就必须做一个决定，这个危机表现一种机遇，那么要想达到这个机遇，就必须做一个决定。所以昨天呢，我跟特里耶先生在车上说，对我没有影响，那么现在我跟特里耶先生说，有影响。 特里耶：那我问你，剑炜，被解雇的同事给你打电话，问你能不能在中国给他安排个工作，你会不会给他？ 张剑炜：不会。 主持人：这下特里耶先生就放心了。其实在我们现场不仅仅像您，在关注特里耶的事务，很多的朋友也非常关注，特里耶先生的事业，他们还会有问题，要向特里耶先生请教。 观众：保罗特里耶先生，
43、欢迎您来到中国，在庞巴迪集团的公司的主页上写着“中国是庞巴迪的重中之重” ，而且据我观察，庞巴迪公司有一个传统，就是每年公司的总裁，至少要来中国一次，而您上任已经快两年了，才第一次来中国，请问您一般对这样的重中之重都是这样处理的吗？谢谢！ 特里耶：这个问题问得很好。首先我应该说明一下我过去 20 年，一直都有到中国来访问，这不是我第一次来中国，这是第一点，第二点去年我本来要来一次，但是因为我们公司重点放在进行资本重组，因此我决定，我应该待在公司的总部，而我知道，因为我们在中国有剑炜先生，他的工作很出色，中国的业务不会出现任何问题。有剑炜，还有皮尔森先生，他是我们最大分部一个总裁，他们一直做得很
44、好，但是以后的话，我想今年年内我可能要来两到三次，所以你讲的没有错。 主持人：好的 ，下一位！ 观众：我们都知道保罗特里耶先生，连续 2002 年和 2003 年，两年被选为，加拿大最受尊敬的 CEO。有人说呢，说保罗特里耶先生，2002 年的当选，是因为他在加拿大国家铁路的卓越的业绩，可 2003 年呢，就更多的是因为他加入庞巴迪的勇气了，我想请问保罗特里耶先生，您是否同意这种观点？同时您是否有把握，再入主 2004 年加拿大最受人尊敬的 CEO？谢谢。 主持人：其实我们大家的掌声当中是有很多期待的，是希望你能够入选，您自己怎么来看。 特里耶：我自己没有这样的期盼，所以未来还不知道。 主持人
45、：你判断一下，有多大的可能性呢？ 特里耶：这是一个很主观的问题，你知道我最不适合，对这个问题做出评价了。 主持人：其实就我本人来讲，我真的非常希望，您能够再度地入选，但是呢 我在做功课的时候，又看到了一些数字，不得不再说一下，就是庞巴迪公司现在的股票，只有您接任的那一天，2003 年1 月 13 日的二分之一，而且据说很多的指标，在一些权威的评比当中，是在下滑的过程当中，所以我真的有一点担心，不知道您会不会担心？ 特里耶：毫无疑问，我们的股东会担心这一点，我很赞扬他们，继续持有我们股票的信心，如果他们要卖庞巴迪的股票。我也不能怨他们，我们只能说市场总是正确的，不管你对于股票价格，是不是满意，市
46、场总是对的，如果你的工作做好了，市场总有一天会认可你们的这种出色的工作。就像刚才这位先生所说的，做正确的工作，并不是为了自己，为了 12 月 1 日的绩效报告，而是为了一个长期目标，这样市场也会对此做出反应的或许两三年后，你可以请我回来，我可以让你看看，我们的股票价格。 主持人：我想，对每一个职业经理人来说，都希望向公众，向董事会呈现一张漂亮的成绩单。刚才我们看到的这张成绩单，可能算不上漂亮，那面对的这张成绩单，您现在已经上任 22 个月了，会不会后悔自己当初接受邀请那一刻所做的决定？如果有可能的话重新选择，您还会选择继续接受邀请吗？ 特里耶：从我年轻时候起，就从来没有后悔过，任何一个决定。主持人：特里耶先生的坚定，不仅仅是表现在语言上的，大家可以看到他的眼神，可以看到他的表情，在庞巴迪公司的一本精美的画册上，我们看到公司引用了丘吉尔先生的一段话来描述公司的现状，这句话是这么说的“这不是结束，甚至还不是结束阶段的开始，但是它可能是开始阶段的结束” ，我想此刻我们也许都没有办法简单地去评判 特里耶先生在庞巴迪所做的这一切，但是有三个字，可以很好地描述您现在的状态，那就是在路上。我想特里耶先生，还会继续他的梦想，而我们也会一如既往地关注着他梦想的实现，我们所有的祝愿，都在接下来这四个字当中，那就是梦想成真。好，掌声谢谢特里耶先生做客对话 ，谢谢大家，下周同一时间再见！ （结束）
