1、书名：思考的技术作者: 大前研一译者: 刘锦秀 / 谢育容简介：思考力的差距，会造成收入的差距，而对知识怠惰的人，在未来将因没有竞争力而无法生存下去。管理大师大前研一以过去三十年的个案指导经验，在本书中探讨了新经济的意义与来龙去脉，提出逻辑的、非线性的全新思考方式，为商务人士指明了在新世界生存下去必需的商业思考方法。第一章转换思路更新时间:2002-1-1 0:00:00 字数:15454解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解，而且我们一般常说的先见之明直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯，所以就缺少了能够解决问题的思路。向麦肯锡学习逻
2、辑思维“思考”绝非“一时的想法”我们在职场或者是生活中，常常要面对各种问题。为了解决问题，我们会怎么做？通常第一个想到的应该是：“要怎么做才能解决问题？”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考，该用什么方法思考，因为这些人都不具备解决问题的思路。事实上，大多数人在面对问题时，并没有认真地思考，而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是，大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上经营上的问题。这真的非常可怕。解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解，而且我们一般常说的先见之明直觉也是从逻辑思考中产生的。或许有人会进行驳斥：“没这回事儿，我都是根据经验来
3、做的，绝对错不了。 ”如果有个人继续问：“你为什么要这样解决问题呢？请说出你的依据！”你能够回答吗？如果那个人又继续问：“你解决问题的大前提，事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗？”这个时候，你能够拿出证据吗？“不做不知道” “我想这么做应该不会有问题”类似这样的回答，都不叫解决之策。思考的技术考技術第一章转换思路在过去的经营模式完全不适用的今天，我们不能再以过去成功的经验作为依据了。而且很多时候，旧有的观念不但无助于解决问题，反而会衍生出许多困难。解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解，而且我们一般常说的先见之明直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都
4、没有养成逻辑思考的习惯，所以就缺少了能够解决问题的思路。政要如果没有正确的思路，就会危及政治经济和整个国家的未来；对商业人士来说，如果没有正确的思路，就无法带领企业接受新时代的考验。在这个激变的时代，企业经常面对必须要解决的难题。对于个人来说，除了工作，每天也必须面对生活上的各种问题。为了解决这些问题，我们必须具备能够找出真正解决之策的思考路径。做不到“理所当然之事”遗憾的是，大多数面临严重问题的企业，在找出解决之策以后，却没有坚决实行下去的执行力。要解决已经产生的问题，必须要分析问题出在哪里，然后弄清其中的原因，再对症下药。进行逻辑思考，就可以导出这个答案，但是大多数企业经营者都不拥有这样的
5、思考路径。在我看来，具备这种能力是理所当然的事，但是许多企业就是视而不见。也就是因为这个缘故，因循成性的企业在解决和自己立场利益相关的问题时，徒具反效果的思考路径反而能够横行无阻。日产汽车请来卡洛斯?戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生，在 2003 年度结算时，更是创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神” ，并获得日本政府所颁发的蓝绶勋章。但是在我看来，戈恩先生只是做了他该做的事。 “利润不够是因为生产成本太高，我就是应用根据逻辑思考所产生的解决问题的方法，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，并为企业导出所有的解答。请降低生产成本！” “要精减人事费用请裁员！”戈恩先生
6、接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。但是日本企业的经营者就是不会做这些理所当然的事。从在麦肯锡咨询公司工作到现在，我以经营管理顾问的身份处理过的案子已多达数千件。一个企业会找上经营管理顾问机构，一定是碰到了自己无法解决的难题。用较为讽刺的口吻来说，就是企业自身缺乏解决问题的能力，也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。我就是应用根据逻辑思考所产生的解决问题的方法，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，并为企业导出所有的解答。不过，经营管理顾问也有做不到的事，那就是“执行” 。这是问题的当事者，也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例，
7、他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。就这一点而言，戈恩先生是值得被大书特书的。那么，以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢？对于这一点，分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。我想通过之前编写的经营管理顾问技巧告诉大家具体的方法。我之所以会这么做，是因为会用到逻辑思考法的，除了企业经营者之外，也包括公司内部的企划团队，而这也是对所有的商业人士有益的方式。不要把假设和结论混为一谈经营管理顾问的工作，从分析业界数据企业数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设这个行业处于衰退中，成长明显趋缓，应该压
8、缩包含开发新商品在内的各种投资，在这种情况下，必须注意的是， “这个行业处于衰退中”只是一种假设，不是结论。所以要建议客户压缩投资，就必须证明衰退的假设是正确的。为了向客户证明这一假设是正确的，就必须再着手搜集证据，并分析证据。在搜集及分析的过程中，各种问题就会浮现出来了。分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下，忽略了从搜集证据印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。以和服业为例，日本和服业的市场一年比一年小，近 20 年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半。今后随着日本家庭少生孩子的趋
9、势增强，许多人预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据，认为和服行业就是衰退行业，应该没错吧？但是我们不能在这个阶段就下结论。进一步分析数据，或许就会知道和服整体的销售额虽然滑落了，但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少，而且浴衣的主要客户群是年轻女性，或许从其他的分析里也可以看出年轻人其实对和服很感兴趣。由这些分析，我们就可以提出不同的假设，例如和服业的确是衰退行业，但是仍有以年轻人为主力的潜在需求。接着，再继续为这个假设搜集并分析资料，就可以得到“与其努力设计新的高级和服，不如着手开发适合年轻人品味的新款和服” ，或者“把和服当做新事业，为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假
10、设完全不同，但是有些案例就是如此。重要的不是假设而是结论。有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论，或者给客户的建议是“要解决这个问题很困难” ，但是应该还不至于愚蠢到告诉客户“和服业已经衰退了，要提升营业额是非常困难的” 。因为这种建议不但不能替客户解决问题，也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有解决之策，当然从业界撤退把公司转让也是解决问题的方法。总之，世上没有解决不了的问题。认清现象和原因的不同从证实假设到导出结论的过程中，最重要的就是弄清楚发生问题的原因是什么，但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象，却看不到产生问题的原因。现象终究只是现象，不是原因，但是大多数人却不了解这种理所当然
11、的事。例如，有位客户提出的问题是，某样商品的销售业绩没有起色，客户认为原因是营业人员士气低落产品质量不佳价格太高等等。我接下这个案子之后，亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈过程中，所以最重要的是思考在各种现象之中，如何找出真正的原因，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考。现场工作人员都说出了他们认为的原因，主要有三点，即营业人员士气低落单价太高卖不出去产品质量低劣。但是这些其实都不是原因，而是现象（结果） 。事实上在许多个案中，真正的原因只有一个，而其他都只是这个原因导致的现象。不找出真正的原因，就别期望解决问题。所以最重要的是思考在各种现象之中，如何找出真正的原因，绝不能在列
12、举了各种现象之后就停止思考。如果营业人员士气不振，大家可以办个活动，吃吃喝喝吐吐苦水之后，大喊一声“从明天起开始加油” ，但是如果真正的原因是产品有问题，这么做显然没有用。最糟糕的是试图改善所有的现象，也就是说既想激励营业人员，又想降低价格改善产品质量。但是降低价格提升质量之后如果没有了利润，就是一种自杀行为；不停地督促员工激励员工，弄得员工疲惫不堪，士气将更低落。总之在原因不明的情况下，企图改善各种现象，只会使业绩不升反降。换句话说，这么做只会让企业陷入失败的旋涡里。所以在急着找出解决之策之前，必须先弄清问题的原因。 “全方位努力”的想法是错的那么我们该怎么弄清问题产生的真正原因呢？例如，有
13、一家销售机器的 A 公司，它所面临的问题是市场占有率太低。为了找出问题的原因，首先要搜集 A 公司及业界的资料作分析。分析之后可以知道 A 公司的市场覆盖率为 70A 公司的竞标得标率为 20。这两个数字的意思是说，如果市场整体的竞标案子一年为 1 万件，其中有 70 是 A 公司业务覆盖的地域范围但是由于竞标时的得标率只有 20，所以 A 公司的市场占有率就只有 14 了（70 市场的市场覆盖率乘以 20 竞标得标率等于 14） 。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。分析到这个阶段，如果是我，我会这么思考：激励业务员士气，将市场覆盖率从 70 提升到80，竞标得标率仍维持 20，80 乘以
14、20 等于 16。也就是说，14 的市场占有率只不过增加了2。但是假设竞标得标率能够提升到 50，市场覆盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35（市场覆盖率 70 乘以竞标得标率 50 等于 35） ，也就是之前的 2.5 倍。所以要选择提升市场覆盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。了解了这一点之后，在下一个阶段，就要开始针对提高竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低市场覆盖率也未尝不可。因为如果以市场覆盖率降到
15、 60 竞标得标率提升到 50 为目标，而且真的得以实现的时候，就等于获得了 30 的市场占有率，这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。“跑断腿也要把整个市场揽在怀里” “只要投标就一定要赢”许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”找出真正原因的实地访谈法那么，该如何提高 A 公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”但是，采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。这个阶段还不到导出解决方案的时
16、候。在给出结论之前，我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么，到底是商品的问题呢，还是定价出了问题。即如我在前面提到的，我们一定要知道什么是现象，什么是真正的原因。如果是我，首先我会针对每一个地区每一个业务员，搜集竞标时的得标率资料，并加以分析。假设 A 公司有 500 位业务员，我就得看完这 500 位业务员的投标单。如果所得到的结果是各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是 80 的话，就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达 80 的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩，则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才，或者他有强
17、大的背景，所以我们视这种情形为特例。了解了这个事实之后，我会立刻动身进行实地访谈。我要访谈的对象不是营业部门负责人，而是最前线的业务员。因为和管理层交谈，只会听到一大堆的交际辞令借口抱怨，对我了解现场状况毫无助益。这个时候，我会请营业部负责人安排得标率高的业务员与我见面，坐在我的右侧，得标率较低的业务员坐在我的左侧，业绩中等的业务员则坐在中间，然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的业绩，所以当我问他们是怎么销售产品的之后，从他们的回答中，马上就可以了解他们之间的差别了。事实上，在这个阶段，我是在为分析原因及寻找改善之策作访谈。由于业务员并不知道我安排他们这么做的目的，所以连业绩不佳
18、的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验，业绩不佳的业务员，最善于说明商品的不良，例如使用的时候会有噪音产品的尺寸不合乎办公室的需求等等，总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满，当做商品卖不出去的借口而已。但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满时，他们会说：“的确会发出噪音妨碍到你们工作，但是只要不放在办公桌旁，你们就完全听不到了。 ”或者是说：“那其他公司的产品呢？以同等水平的产品来说，我们公司的产品可是最袖珍最不占空间的。 ”也就是说，这一类型的业务员都具有随机应变的谈话能力。如果事前不知道他们的业绩，就有可能错把业绩不好的业务员所说的
19、借口当成是真实的声音，最后导出了莫名其妙的结论。绝对必要的验证过程为了进行实地访谈，我的足迹会遍及全国。进行实地访谈时，必须先把卖场的类型划分清楚，例如大城市卖场郊外卖场乡村卖场等。这么做，才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。有一点我想再重复一下，那就是前面提到过的“销售不佳的原因，至少不在商品” ，在这个阶段，这还只是一个假设。这个假设的前提是“如果销售不佳的原因在商品，就不会有得标率高达 80 的业务员” 。事实上，当我进行实地访谈时，就可以对这一假设进行验证了。如果能够从中得到足以印证结论的结果，就会让我更有信心确定这一假设就是结论。与此同时，我也要思考如何让大多数业务员都能拥
20、有 80 得标率的好业绩。例如：该让他们接受什么样的训练，公司该如何有系统地鼓励业务员等等，这是为下一阶段提出解决方案必须要做的工作。要走遍全国，大概需要一个月左右的时间。如果有些地方我无法亲自去，我会做一份工作指南，指示实地访谈的方法步骤，交给工作人员，再和工作人员分工合作跑遍全国。当实地访谈结束时，我对现场的各种问题也几乎都了然于胸了，甚至还获得了连经营者都不知道的绝佳的鲜活信息。从这个例子中我们就知道，经营管理顾问机构如果实行金字塔形的组织形式，一定会失败。因为处于金字塔塔尖的领导者，只会下达指示让部下去看现场，自己却看不到现场的真实状况。客户对我的假设感兴趣，大都是在现场谈话的时候。因
21、此，至少在提出有分量的假设之前，经营管理顾问机构的领导人必须亲自到现场走一趟。派遣工作人员去做，的确可以达到一定的业绩量，但是交由下属去导出的假设是没有价值的。事实上，我不但对经营管理顾问机构这么说，对企业经营者也是这么说。面对问题时，只要对所搜集的资料作到某种程度的分析，的确隐隐约约就可以看到结论了。也就是自己感觉有十足的把握，确定这个结论绝对没有错之前，一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。事实上，我从来没有一次是在企划室中研究数字之后，就得出结论的。但是即使真的如此，在导出结论之前，还是必须到现场实证一番。也就是自己感觉有十足的把握，确定这个结论绝对没有错之前，一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。
22、事实上，我从来没有一次是在企划室中研究数字之后，就得出结论的。不能作为解决方案的就不是结论累积实地访问的结果，假设我们可以得到两个结论：一销售业绩无法增长，问题不是源自商品，而是业务员的销售方法；二业务员的销售方法不对，是公司对业务员的培训有问题。但是，在我的经营管理咨询公司里，这还不能称为结论。因为客户要的是怎么做才能解决问题，也就是我们必须导出解决方案。有的经营管理顾问或许会以像是提出解决方案的冷静口吻说：“应该致力于业务员的培训！”其实这种人没有资格当经营管理顾问。以 A 公司的案子来说，最好的方法就是指定 5 位全国业绩最好的业务员，由他们来为其他业务员作培训。要在全国找 5 位可以培
23、训其他业务员的优质业务员并不难，所以如果是我，我会提出包括遴选指导人员培训方法构建公司内部系统在内的具体解决方法。因为当我实地走访时，常会听到业绩不好的业务员说：“如果我也会这个业务员的销售方法就好了。 ”当经营管理顾问只简单地说一句业务员需要再培训时，一般的公司领导往往就会大手一挥，将业务员的培训交给公司的人事培训部门处理。于是业务员在人事培训部门的安排下，开始一连串刻板无聊的训练，例如：“介绍产品时不能直接看客户的眼睛，而是要看着客户的领带说话。 ”这种训练和销售商品根本毫无关系。所以就算好不容易得到正确的结论，知道问题源自业务员销售的方法，如此一来也无助于改善销售状况。除此之外，我还会试
24、着和业务员同行。在实地访谈中，如果发现令人担心的事，我会问业务员明天的预定行程如何，然后要求业务员让我与他同行一日，即使为此取消我自己第二天既定的行程也在所不惜。行前我会准备好录音机放在公文包里，记录业务员和客户说了哪些话，客户有什么样的反应等等。这么做可以让我明白许多之前所不明白的事。和业绩不好的业务员同行，如果不能直接告诉客户这么做就可以解决问题，就不能算是真正的解决问题。而且真正的解决方案，必然源自现场，你可能会发现业务员笔记本上写着拜访客户数是 7 位，可是事实上一天能跑 4 位客户就已经很勉强了，借此才明白：“莫非平常多报了营业件数？”我还有过这种经验，我和某个公司的业务员在川崎车站
25、前碰面后，开车前往客户公司，可是却在车站周边的巷子里出不来了。他一面说“啊！好奇怪！怎么会这样！” ，一面在同样的地方绕圈。最后，他跟我说：“对不起，大前先生！能不能请你在这里下车走过去？”结果我们把车停在车站附近，步行到客户公司。这就是业务员翘班偷懒的最好证据。不敬业的业务员，可能不会认真做好投标工作，也不会认真拜访客户，为这种业务员安排再多的培训都是枉然。由此我又可以推导出两个结论：一应该解雇业绩排名在 100 名之后的业务员。二应该取消固定薪资制，采用绩效奖金制度。如果不能直接告诉客户这么做就可以解决问题，就不能算是真正的解决问题。而且真正的解决方案，必然源自现场，如果不曾到过现场，只凭
26、所看的数字，能够说的就只有业务员不够，应该增加人手和竞争对手相比较，只要有 400 名业务员就够了，所以应该解雇多余的 100 位业务员。但是，当出现反对声音时，就无法说服他们了，因为并没有足够的证据以支撑这个结论。如果能够借着现场访问验证心中的结论，马上就可以针对反对的声音作出回应。现在，我们就以此例作为练习题，试着作更深入的思考！练习题假设定价不合理是业绩无法提升的原因，你会怎么做？解说因为问题在于定价不合理，所以只要降价销售就可以了啊千万不要这么轻易就下结论。如果有人问：“降价有利润吗？”你就回答不出来了，或者笼统含糊地回答一句：“只要以合理的价格销售就可以了！”有人质问：“合理的价格到
27、底是多少呢？”你也同样无法回答。碰到这种问题，如果不作某种试验，是得不到结论的。通过试验了解价格弹性值如果是我，首先我会到主管那儿走一趟，把所有申请过特别折扣的案子调出来，仔细查看一遍。我会利用下一个月的时间，有计划地进行试验，看看改变价格到底会让竞争获胜率产生多大的变化。这就叫科学试验计划法。我这么做是要了解打折时候的竞争获胜率和不打折时候的竞争获胜率有多大的差距。如果打9.5 折时，竞争获胜率是几成，如果打 9 折时，竞争获胜率又是几成，以此类推，就可以画出一条打折率和竞争获胜率的函数关系曲线图。销售数量随着价格变动所产生的数字变化指针，就是价格弹性值。我们只要看这个曲线图，就会知道打折到
28、什么程度，竞争获胜率会急速上升。此外，我们也可以通过分析过去的竞争获胜率，了解打了折之后，是不是就真的稳赚不赔了，因为打折之后是否能够确保利润，也是我们必须要考虑的。接着，我会利用下一个月的时间，有计划地进行试验，看看改变价格到底会让竞争获胜率产生多大的变化。这就叫科学试验计划法。试验的结果，如果是只要打 9.5 折，竞争获胜率就会提升，我就要开始针对打折作检讨了。因为如果可以确认营业额增加的结果，会让边际收益（从卖价中扣除变动费用之后，得到的收益数字）的总和也增加，就表示利润也会增加；但如果是不打 9.5 折，就一定输，即表示就算营业额增加了，也无利润可言，在这种情形下打折，就是一种自杀行为
29、。如果看得更仔细，应该还可以看出价格弹性值会随着竞争对手的不同地区的不同而有所不同。例如如果竞争对手是 B 公司，不打折也能赢如果竞争对手是 C 公司，没有相当大的折扣，根本没有赢的机会，所以打折只是浪费时间等等。这些更细微的数据，都有可能在曲线图中觅得蛛丝马迹。有些时候甚至还可以看出就算提高定价，也不会影响竞争获胜率，所以提高定价，反而增加收益。例如，有一种商品，以原本的定价来卖，毛利是 25，但是将售价提高 5 之后，毛利即增加 20（假设该商品的售价是 1000 日元，毛利就从 250 日元增加到 300 日元，等于比原来的毛利增加了 50 日元） 。因此，即使营业额减少了 5，总利润还
30、是保持不变。作过数据分析，进行过实地访谈，也作过有计划的试验后，如果仍然无法完全证实自己的假设，就必须再次针对自己认为不够周全的地方，重新搜集分析资料，进行调查试验，直到有坚信这个结论绝对不会错。科学的思考在麻省理工学院学到的科学解决法在解决问题之前，必须不断重复假设验证实验。这种程序事实上和我在麻省理工学院（MIT）研究所进行的各种原子炉实验程序是完全相同的。科学论文的最后一部分，一定是结论，而且这个结论一定是被实验验证过的。为了不让别人有批判纠正的机会，写作论文的人一定会竭尽所能重复以上的程序，直到认定“我做了那么多的实验，这个结论绝对错不了” 。我自己原本也是一个科研人员。当我还是早稻田
31、大学理工学部应用化学系一年级新生的时候，因为看清了石油化工未来暗淡的前景，遂开始自修核能，考进了东京工业大学（东工大）研究所原子核工学系。研究所的课业结束之后，我的英文硕士论文不但通过了学校的审核，还顺利通过了麻省理工学院的研究所公费留学考试。不管是在东工大的研究所还是麻省理工学院的研究所，我研究的都是核能。但是到美国之后，才发现日本和美国研究的差距竟然大得惊人。思考的技术考技術第一章转换思路首先让我感受最深的，就是美国核能研究的超高水平。在麻省理工学院中，我有 130 位同学，其中大多数都曾是美国海军核潜艇上的机组人员，他们不但优秀，还熟知原子炉的实际操作。有这些同学当对手，我在麻省理工学院
32、学习的时候当然非常注重实践。只要提到原子炉的操作法，他们的思维模式及发言内容就异常深入，和只念书的日本学生比起来，水平明显高出了一大截。我在东工大研究所上课的时候，老师一边解释美国的研究一边上课，一切始于抽象的算式，也结束于抽象的算式，总之我们研究的始终都是理论。这和必须在算式上套上具体的数字后再进行思考的麻省理工学院实务研究相比，当然有极大的差距。其中最让我困惑的是我在麻省理工学院接受博士学位考试时所发生的事。考进博士班之后，我看了过去的考题，认为题目并不难，所以很快就报名参加博士学位的考试。结果在答案全对的情况下，我却落榜了。根据学校的规定，参加博士学位的考试如果两次不过，就会遭到退学处分
33、，因此，这次的落榜对我来说是相当大的震撼。考试的题目是：“在月球上造一个虚拟的原子炉，如果插入一根和地球上同样构造的镉控制棒，当镉控制棒停止上下运动时，炉心的温度上升了几度？这种温度安全吗？”要计算炉心上升的温度并不容易，我的答案是“上升了 2.8 度。这个数字是安全的” 。 2.8 度是正确答案，在所有的考生之中，能够正确计算出来的只有我，可是我落榜了。我去问老师原因，老师给我的回答是：“你的数字是对的，但是对思考的过程，并没有明确的说明，这对一个工程师来说，是非常危险的。 ”另外我又发现通过考试的学生，虽然算出来的数字是错的，但是对于“这种温度安全吗？”展开了自我辩论，洋洋洒洒地把自己的思
34、考过程，例如， “为什么在重力比较小的月球上，做和在地球上一样的动作是危险的？在现实社会里，只要拥有逻辑思考力，答案随时都会出现。该怎么做会比较安全？”等等，全都写在答案纸上。在现实社会里，只要拥有逻辑思考力，答案随时都会出现。因为我们不但有充裕的时间，还可以使用电脑。但是在轻视逻辑的状态下拼命找答案，只会浪费更多的时间，这是非常危险的。日本的考试都是在考套上方程式后答案对不对，美国则是考学生有没有能力将方程式导出来。这个时候我才深刻地领悟到，我必须从头开始学习。此后我不厌其烦地进行各种各样的实验，然后埋头写论文。结果我用了两年零九个月的时间，成为我们班第一个拿到博士学位的学生。就因为我在麻省
35、理工学院学了逻辑思维，才有今天的我。头脑中组织思路的方法，让我的人生在各方面都受益无穷。30 岁，我从零开始麻省理工学院博士班毕业之后，我进入日立制作所，被派到日立工厂核能开发部炉心设计科。但是当时进行核能开发的动燃（开发动力炉核燃料的事业集团，也就是现在的核燃料循环开发机构）东京电力对于采用不是通用电气公司开发的技术表示有困难，所以日立决定放弃自主研发，直接从通用电气公司引进技术。我们设计组的成员对于自己的技术非常有信心，所以对此决定极力反对，但是公司并没有采纳我们的建议。当我知道“要制造由日本人设计的原子炉”的梦想不可能实现的时候，我在进入日立制作所的第二年，也就是 1972 年，选择离开
36、了日立。那一年，我 29 岁。这是我从石油化工改换跑道进入核能领域之后，第二次让自己的人生“归零” 。第一次归零的契机是发生在大一秋季校庆，为班上准备发表和石油相关的研究报告时。在对石油展开各种调查的过程中，我发现了一篇由美国人发表的研究论文。这篇论文强调“依现状预估，石油资源会在 30 年后枯竭” 。就因为这篇研究论文，我决定开始研究可以取代石油的能源核能。但是事实上，距离那篇论文发表时间已有 40 年之久的今日，人类仍然继续开采石油。但是那个时候，我竟然对石油会枯竭的错误假设信以为真，我的判断真的是完全错误。所以如果发现自己的假设是错的，重新作假设，再次出发就行了。我认为一直悔恨自己的人生
37、，与固执于错误的假设是一样没有意义的。当时我只考虑到如果核能发电能解决日本及全世界的能源问题，将是人类的一大福祉，却从未想过建核能发电厂会被人们扔石头反对。虽然如此，我一点都不后悔，因为这条路是我自己判断自己选择的，知道错了，只要立刻“归零”再作修正就是了。所以如果发现自己的假设是错的，重新作假设，再次出发就行了。我认为一直悔恨自己的人生，与固执于错误的假设是一样没有意义的。后来我进入全球知名的麦肯锡公司，实属无心插柳。当时，麻省理工学院的教授热切地希望我回到研究室，还有另外几家企业也频频向我伸出“橄榄枝” ，日立公司的研究部门及国际部也发来邀请。但是某一天，我无意中在英文版的日本时报 （Ja
38、pan Times）上看到一则征“化学工程师”的招聘广告。我抱着好玩的心态试着联络。其实刊登广告的是一家人力中介公司，这家公司看了我的履历之后，为我介绍了好几家公司，其中一家就是麦肯锡。麦肯锡在我应征的前一年才到东京开设事务所，所以我和人力中介公司对于麦肯锡的认识，除了知道薪水很高，其他都一无所知。当时我还以为咨询公司就是机器工程方面的咨询公司。人力中介公司一直以“如果我能进入高薪的公司，他们也能得到高额佣金”为由，对我进行游说。事实上对我来说，不了解麦肯锡是个什么样的企业，反而觉得它有种神秘魅力，所以我答应接受面试。在这之前，我一直都在设计原子炉，对于经营管理真的什么都不知道。面试的时候，我
39、还问他们：“什么！你们要的不是顾问工程师？” “经营管理顾问是做什么的？”但是我却莫名其妙被录取了。后来我才知道，8 位主考官中的 7 位不是投保留票就是投反对票，就因为“硕果仅存”的一位强力推荐，所以他们最后决定遵照麦肯锡一贯的做法，采用具有某种突出能力的人才。当时麦肯锡传统的用人标准是，如果每位主考官都画圈圈，不录用；有人画双圈圈，有人画叉叉，录用；有一人或两人疯狂推荐，录用。我之所以被录用就是因为来自英国的迈克?荷根给了我“特别醒目的双圈圈” 。前些时候，他的一位朋友告诉我，直到现在他还常向朋友提及此事，并以此为傲。就在荷根先生的推荐之下，我走进麦肯锡公司，让我再次“归零”之后的人生重新
40、迈出第一步。经营分析和科学研究是同一种逻辑思维刚进公司时，我是个新人，更是个外行人。刚开始的时候，由于对经济用语一窍不通，还得把现金流置换成原子动态，才能了解是怎么回事。但是我丝毫不排斥在麦肯锡的工作。刚进入麦肯锡时，和我搭档的经理是早我 3 年进入麦肯锡的安格斯?卡宁厄姆先生（Angus Cunningham） 。他的逻辑思维方法和我的科学思维方法，真是配合得天衣无缝。现在回想起来，当初能够和卡宁厄姆共事，我真是太幸运了。卡宁厄姆自英国有名的贵族学校伊顿公学（Eton School）毕业后，考进了剑桥大学，是位非常典型的优等生，他对逻辑构成重点分析都执行得非常透彻而深入。就连在一般对话时，不
41、论我说什么，先分析客户提供的数据业界的数据，做成图表，提出假设，然后再搜集并分析可以让自己的假设成立的证据等等。他都会咄咄逼问：“有何证据？” “你是基于什么分析而这么说的？” “为什么会有这个结论？”当时我并不了解公司其他人的做法，所以下意识认为这应该就是麦肯锡式的做法，后来才知道，事实上根本不是这么回事。10 年后，我因私事，曾和卡宁厄姆见面叙旧。那个时候，他已经离开麦肯锡公司，但是说话的方式仍和从前一模一样，这是不是应该叫怪癖呢？总之，他就是这么有个性的人。但是，卡宁厄姆的怪癖对我来说却是幸运。不管如何，我原本是个工程师，要我依道理进行思考完成逻辑结构，都是我所擅长的。所以卡宁厄姆所说的
42、事，我不但很快就能了解，而且应用在经营上也非常顺畅。因此，虽然我是以新手和外行的身份进入麦肯锡的，做起事来却充满了自信，因为我发现作经营分析其实和进行科学研究没什么两样。先分析客户提供的数据业界的数据，做成图表，提出假设，然后再搜集并分析可以让自己的假设成立的证据等等。我和卡宁厄姆共事的一年半时间里，就以这种逻辑思维为基础，完成了数量相当可观的经营分析案例。以大量的资料及累积的事实为根基，导出敏锐的结论之后，我才会向客户提出建议。累积事实才能导出结论年纪不到 30，虽然名为经营管理顾问却是大外行的我，竟然要去给 60 多岁的企业领导人提建议，现在想起来都觉得可怕。但是我所提的建议，都是经过无数
43、的假设验证实验才得到的绝对不会错的结论，所以即使面对年龄如父辈的经营者，我也毫不畏惧。尤其是通过实地访谈所累积的事实，更是具有举足轻重的分量。以大量的资料及累积的事实为根基，导出敏锐的结论之后，我才会向客户提出建议。即使只看过去的数据，我也可以立刻提出详细的建议。因为不管怎么样，我都比企业的经营领导层更了解公司最近的实际情况，所以我根据足以印证事实的资料所做的提案，绝对让客户信服。在麦肯锡的两年中，我不知不觉就分析了将近 2000 件案子。刚开始的时候都是我自己进行分析，后来发现凭我一人之力实在不堪重负时，才开始请客户从自己的公司里调派约 30 名人员，和我共组一个团队，进行相关的业务。首先由
44、我提出假设，再请这些人员搜集可以印证假设的资料，然后再按我的指示进行分析。也就是说，我以团队总指挥的身份，为他们安排求证的程序。例如：“这个做完之后，再做那个。 ”“如果分析的结果是这样，就进入 A 阶段，如果不是这样，就进入 B 阶段。 ”我就像一台空白图表印刷机，提出假设之后，就开始印制空白图表，然后指示团队中的其他人把图表上所有空白处填满。从“纵轴是这样，横轴是那样”到“请这样导出结论”的过程中，所有数据的选取图表的做法分析法等等，我都一一下达指示。至于实地采访，由于他们是同一个公司的人，难免会发生人员面有难色或者是影响人际关系的事情。如果关系到企业员工的隐私权，我就会亲自处理，或者请麦
45、肯锡的同事按照我的指示进行访谈。我是个非常不喜欢重复做同一件事的人，所以后来我决定只要是我做过的事，就做一份手册，让任何人都可以据此导出正确的结论。就像销售人员管理（sales force management）产品市场发展策略（product market strategy）绩效测评系统（performance measurement system）一样，先将各个项目详细分类，再做成一份份的套装手册。当碰到同一种类型的工作时，我就可以把这些套装手册交给麦肯锡的其他工作人员，再下指示。因此只要是作同一类型的分析，马上就可以用这种手册进行数据搜集分析提议。因此进入麦肯锡两年之后，我就可以在客户的
46、公司指导一个大型的经营管理顾问团队。后来这一份份由我开发的套装手册，成了整个麦肯锡公司的珍贵资产。麦肯锡的菜鸟备忘录成了畅销作品我的第一本著作是企业参谋 企业参谋中文版由中信出版社于 2007 年出版。编者注。出版时间是我进入麦肯锡的第三年，也就是我 32 岁那一年。碰到任何情况，我都习惯随手记下来，进入麦肯锡之后，我就将自己所学到的新知识记在大学的笔记本上，而企业参谋就是以笔记本的备忘事项为材料编辑成书的。结果这本书竟然成了企管类书籍中的畅销书。后来美国以出版经营管理书籍著称的麦格劳希尔国际出版公司（The McGrawHill Companies）以“Mind Of The Strateg
47、ist”为书名，翻译出版了这本书的英文版，接着好几个国家也前来洽谈版权，于是这本书就成了全世界的畅销书。这是我 33 岁那年的事。可是开始写书，也就是开始写备忘录，是在我进麦肯锡的头一年。企业参谋成了畅销书之后，大家知道我是麦肯锡的一员，委托麦肯锡为企业诊断治疗的案子一下子全涌进了麦肯锡东京事务所，事务所上上下下忙翻了天，业绩更是呈现快速增长。连麦肯锡公司内部都在谈论“为什么一个才进公司的人，可以写出这么畅销的书” 。后来我所设计的“销售管理模块” “产品市场战略”等手册也获得好评，翻译成英文后，即分送到世界各地的麦肯锡事务所。结果因为“大前的分析手法很有趣，大家一起学吧” ，许多人专程跑到东
48、京事务所来实习，或者是邀请我去演讲，于是我就开始在世界作巡回演讲。我是麦肯锡的新人，却到麦肯锡在世界各地的事务所作巡回演讲，扮演这种角色真的很怪异。当时能够向总裁级人物提出建议的企管顾问，大都是年届退休有丰富人生经验的“白发顾问”。但是我只是个没有经验对业界一无所知年纪才 30 出头的年轻人。虽然如此，我已经有能力收取高于一般顾问 10 倍的佣金，并向精明干练的总裁级人物提建议了。当然也有公司的同事会抱持怀疑态度，认为：“把这个案子交给这个年轻小伙子，真的交得出成绩单吗？”但是事实就在眼前，不论是市场占有率获利空间等等，只要是客户委托的案子，我全都能一一给出解答。至于我是怎么做到的，当然就是根
49、据我在前面不断提到的解决问题的技能了。锻炼解决问题的思考力简单来说，经营管理顾问的工作，就是为企业找出他们自己无法解决的问题并提供解决方案，再对企业客户进行提案。为了完成这项工作，经营管理顾问就必须搜集数据，进行分析，提出假设，然后再为印证假设进行现场访问，反复作各种实验。如果自己提出的假设无法获得实证，就必须再重新进行必要的现场访谈或其他的实验，直到有信心认定自己的假设绝对错不了。这就是导出问题解决方案的科学方法逻辑思维，其结果一定可以得出合理而且正确的结论。解决问题的能力，就是为印证假设不辞辛劳的行动力，也可以说是为获得绝对正确的答案，努力动脑的深层思考力。这种解决问题的方法适用于任何人任何问题，绝不是只有经营管理顾问才用得上。大多数人都会在提出假设的阶段，就认为已经得到结论了。事实上，真正的成败挑战才刚要登场。解决问题的能力，就是为印证假设不辞辛劳的行动力，也可以说是为获得绝对正确的答案，努力动脑的深层思考力。解决攸关公司生死大问题的机会，一生中可能不会有几次，但是就像武士不上战场仍要练剑一样，平时锻炼解决问题的思考力是非常重要的。解决问题的思维训练法我是在一无所知的情况下进入麦肯锡的，所以我比别人加倍努力。其中一项就是思维能力的训练。当时我是从横滨出发去公司上班的，所以每天早上就利用从横滨到东京车站的 28 分钟通勤时间，给自己一个题目，然后思考
