1、1德日与英美公司治理结构比较以及对我国的启示一：公司治理结构公司治理结构是对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套的制度安排。所谓公司治理结构.从本质上看是一种关系契约，公司是一组合约的联合体，通过这样一组合约起到权力配置功能、制衡功能、激励功能、约束功能和协调功能。其目的是在公司经理、股东、债权人和其他利益相关者之间配置权利、责任和义务，以提高经营积极性，降低代理成本。狭义的讲，公司治理结构是指规范经理、董事会和股东之间的权利与责任的制度安排，在广义上则涉及整个公司范围内的正式和非正式关系及其对社会的影响。基于上述目的和定义，公司治理结构必须具备权责分明、各司其职，委托代理、纵向授权
2、，激励与制衡机制并存的特征。经济学中所谓的“公司治理”通常涉及三方面内容:一是企业控制权的配置与行使;二是对董事会经理人员和工人的监控以及工作绩效的评价;三是激励方案的设计和推行。由于世界各国政治制度、社会环境、历史传统以及经济制度和经济发达程度不同，因而各国之间公司治理结构的模式和每一国家公司治理结构在不同的历史发展阶段也会有所不同。按投资者行使权利的不同，公司治理结构在模式上可分为外部控制模式和内部控制模式两种。外部控制模式又名英美法系型公司治理结构，以美、英两国为代表。这种模式的主要特点是，公司股权比较分散，持股人对公司的直接控制和管理的能力极为有限，但2资本市场发达，股票的流动性好，这
3、样使得大多数股东通过在股票市场上卖掉所持公司股票，即借助股票市场来形成对公司行为的约束和对代理人的选择。内部控制模式又名大陆法系型公司治理结构，以德国、日本两国为代表。这种模式的主要特点恰好与前一种有些相反:公司股权较为集中，尤其是存在公司之间大量持股和银行对公司大比例持股，股东有条件对公司进行直接控制和管理而对股票市场的依赖性较小。所谓公司治二：英美公司治理模式及其特点1：英美公司治理结构以美国为例美国的公司治理结构。美国的公司治理结构只由股东大会和董事会组成，不设监事会，董事会既是决策机构，也是监督机构。目前，美国公司的董事会以外部董事为主，约占董事会成员的四分之三。这些外部董事多为曾担任
4、过其他公司的高级领导职务者或某一方面的专家。内部董事则为公司的高级主管人员。董事会下设若干委员会，负责公司重大决策的制定和实施。其中设有一个高级主管委员会负责执行日常的监督事务，如审计委员会，它的职责，一是向股东提供公司真实、全面的财务报告；二是向公众报告该公司董事们的薪水和奖金。按照责任分工，董事长领导董事会，CEO（通常由总经理担任）负责管理公司日常经营。在一般情况下，董事会的很大一部分实权掌握在外部董事手中，董事长一般都由外部董事兼任。在必要的时候，外部董事有权力对公司的人事安排作出重要变动。美国公司董事会的作用，首先是监督和评价经理人员的工作，其次是任免经理人员，再次是进行指导和咨询。
5、3从美国标准公司法和标准修订公司法可以看出从美国标准公司法和标准修订公司法可以看出，美国公司的董事会和股东（大）会的权力制衡趋于合理。一方面董事会的成员的范围在扩大，其不仅享有一般事务执行权，而且还享有除法律和公司章程规定外的“公司一切权力”。另一方面，公司股东对公司董事会某些权力的约束与限制的进一步增强，具体表现在如下两个方面：第一；董事的忠实义务。董事应忠诚地，以其有理由认为是符合公司最高利益的方式，并以一位处于同样地位和类似环境的普通智者处事的谨慎态度来履行其作为董事的职责，包括履行其作为董事会的任何委员会的成员的职责。第二；增强了股东如下的权利，优先购股权，财产出售的批准权，异议权和要
6、求公司购回股份权，股东的自愿解散权。对董事会权力所作出的限制体现了美国公司治理结构的完善，因为在任何时候，失衡的权力结构总会使拥有权力者滥用其权力。2：英美公司治理结构的特点市场导向型(1) 采用二元制公司治理结构。在美英，公司治理机构由股东大会和董事会组成，公司内部不设监事会，股东大会是公司的最高权力机构;股东大会选出董事会组成决策机构，这样在股东大会与董事会之间形成一种委托代理关系。公司的董事会在内部管理上有两个明显的特点:第一，在董事会内部设立不同的委员会，以协助董事会更好地进行决策。第二，公司的董事分成内部董事和外部董事。外部董事一般在公司董事会中占多数，通常不在公司中任职，内部董事一
7、般在公司中担任重要职务，是公司经营管理的核心成员。(2 )股4权高度分散。公司的股东主要有两类一是个人，二是机构法人。比如美国，上市公司在上世纪70年代以前，70%的股票由个人持有;从2000年开始，尽管机构股东的持股比例超过了个人股东，但美国公司法规定，单个机构在某个特定公司持有的股票不得超过1%，因此绝大多数美国公司的股权结构仍比较分散。(3 )对经营者的监督包括为内部监督与外部监督。内部监督主要通过股东大会、董事会来实现，外部监督主要包括证券市场、经理市场、公司兼并和金融机构的持股与监督、完善的法规和中介机构的监督。(4 )对经营者实行高报酬的激励机制。为了充分激励经理人员，美英公司对经
8、营者实行高薪制、股票期权等激励手段，以便将经理人员的利益与股东的利益结合起来。比如股票期权即允诺经理在若干年后可按现在市价购买公司一定数量的股票，这部分股票的价值是不确定的，它在很大程度上取决于公司未来几年的经营绩效，如果公司经营业绩良好，股价就会上涨，经营者就能赚取现价与未来股价之间的差价。三：德日公司治理结构及其特点1：德日公司治理结构以德国日本为例德国公司治理结构。德国的公司治理结构中，股东会、监事会和董事会具有上下级层级关系。股东会下设监事会，监事会向股东会负责并报告工作；监事会下设董事会，董事会向监事会负责并报告工作。监事会与董事会有上下位之别，前者是上位机关，后者是下位机关。具体而
9、言股东大会是公司权力机构，其主要职责是：确定选举监事会的具体措施，选举监事会成员，修改公司章程，决定公司5的解体。监事会是公司股东，职工利益的代表机构和决策机构，相当于美国的董事会。其主要职责一是任命和解聘董事，监督董事会是否按公司章程经营；二是对重大经营事项作出决策；三是审核公司的财务，核对公司资产，并在必要时召集股东大会。董事会是执行监事会决议、负责公司日常运作的执行机构。其主要职责，一是负责公司经营管理，向监事会提供预决算报告，向股东提供有关信息；二是在公司内部，董事会向监事会负责，对外是公司的法人机构。德国公司的董事会职责相当于日美国家公司中的经理班子。董事会成员必须在生产经营管理方面
10、学有专长，一般不少于10人，每个董事都有明确的业务责任。为了协调劳资关系，大公司董事会一般有1名工人代表主管人事。董事会成员可以是股东，也可以不是股东；可以是本公司员工，也可以从社会上公开选聘。监事会职权大，如有董事会的任免权，监督权，特定交易的批准权，特殊情况的公司代表权，临时股东会的召集权等，但不能干预董事会的正常工作。在监事会和董事会不能达成一致意见时，必须交股东大会裁决。德国公司治理结构在发展过程中特别重视职工在公司治理结构中的作用。德国公司通过选举职工代表参与监事会和职工委员会来实现其参与企业管理的“共同决定权”。职工参与决定制的主要内容是：本公司职工与产业工会的代表有权在公司监事会
11、和董事会中占有一定席位参与决策；监督已经制定的维护职工利益的法规执行情况和劳资协议的执行情况；在社会福利方面有与资方对等的表决权，享有对生产经营状况的知情权和咨询权。这在客观上缓和了劳资矛盾，6调动了职工积极性，保证了公司有一个相对稳定的经营环境，以及使公司经营者接受多方位的监督并形成了一种良性制衡机制。日本的公司治理机构。日本的公司治理结构设置业务经营决策机关董事会和监督机关监事会，两者都由股东会选举产生，并列存在于股东会之下，互不隶属。日本公司的股东可分为两种类型：内部股东和外部股东。内部股东主要指包括主银行在内的相互持股的股东，他们与管理层有一定的协议，稳定持有公司的股票，是稳定的股东。
12、外部股东包括个人和外国股东。董事会的成员一般是由内部产生，通常是经过长期考察和选拔，在本公司中一步步升迁上来的。大多数董事由公司各事业部部长或分厂的领导兼任。在以后的日本公司治理结构的发展过程中特别需要提到独立董事与独立监事并存，股东在公司治理结构中的作用增强，监事会监督功能在提高。2：德日公司治理结构的特点银行导向型(1) 股权高度集中，法人相互持股比例高。目前，日本公司的主要持股者是银行，其持股比例达到20%左右。由于法人股东主要是为了与企业建立起长期稳定的交易关系，实际上法人股东成为支持该公司经营者的强大力量。在德国，由于法律在银行对非金融企业的持股方面几乎未作任何限制，只要股票投资不超
13、过其资产总额的15%，因此整个德国银行储存的股票约为股票市值的40%.(2) 外部控制较弱，以内部控制为主。在德国和日本，由于股票表决权的集中为银行直接或间接谋求到持股公司监事会监事乃至主席的席位，从而执掌公司控制权的实体监事会或对其施加影响提供了基础。通常情7况下，四五家银行就能有效地控制公司的决策权。这样，银行一方面作为有影响力的股东控制了经营者追求自身利益的机会主义行为，同时又作为债权人较好地减轻了信息不对称的程度，形成了银行导向型的公司治理模式。(3) 对经营者采取年薪制和年功序列制的激励机制。对经理的报酬设计主要是年薪而非股票和股票期权制。比如:日本主要是通过年功序列制度的刺激实现对
14、经理人员的有效刺激。所谓年功序列制是指经理人员的报酬主要是工资和奖金，奖励的金额和经理人员的贡献挂钩，公司的经营业绩越显著，经理人员的报酬就越高。这种激励机制还包括职务晋升、终身雇佣、荣誉称号等。四：我国公司治理结构的现状新的需求。三、我国公司治理结构的现状及分析在我国, 公司治理结构对于许多公司, 特别是大型国有企业, 包括民营企业都是一个薄弱环节。由于历史的原因, 我国现有公司中的大部分是由原国有企业或其他政府部门控制的实体重组改制而成。在改制过程中, 有些公司的运作比较规范, 然而在很多情况下, 尚未真正实现向公司制的机制转变。1 股权结构不合理,“超级股东”控制一切。股权结构是指公司股
15、东的构成, 包括股东的类型以及各类股东持股所占的比例、股票的集中或分散、股东的稳定性、高层管理者的持股比例等。我国公司股权结构的不合理主要表现在二个方面: (1)国家股所占比重过大。仅从我国上市公司来看, 据资料显示,上市公司第一大股东是由国家持8股的公司占全部公司总数的65% , 第一大股东为法人股的占公司总数的31% , 两者合计占比例96%。(2) 股权过度集中, 上市公司处于第一大股东的超强控制状态。我国上市公司的股权集中度极高, 大股东之间持股比例相差悬殊。2：目前公司中存在的董事会功能弱化一方面是由于内部人控制，使董事会对经理层的监督被架空。据一项研究表明，上市公司的董事会成员中，
16、100%为内部董事的公司占有效样本数的22.1%，50%以上为内部董事的公司占有效样本数的78.2%，董事长和总经理一人兼任的公司占总样本数的47.7%，由此可见，公司董事会很大程度上掌握在内部人手中，董事会的功能不能得到有效发挥；另一方面是其行使决策控制权的信息源在经理层的控制下出现了断层。由于很多上市公司的审计委员会并没有实质性运转，内部审计机构只是停留于公司文件中的组织机构图纸上，而无专门机构设置和人员配备，更谈不上目标和功能。即使有，本质上还是从属于管理当局的职能机构，远远不是治理结构意义上的内部监督机构。3：对管理人员的激励机制和约束机制不足。我国公司的激励机制存在的问题: 一是对投
17、资者( 股东) 参与公司治理的激励不足, 董事、监事持股明显偏低, 许多董事甚至不持有公司股份。利益不直接挂钩, 就难以保证其决策能真正考虑到公司的利益。二是公司高级管理者激励严重不足。我国公司中, 对于管理人员的激励上表现出两种偏向: 一种是继续由国家掌握对管理人员的工资标准和等级标准, 这种制度不能恰当地估计和承认管理人员的贡献, 从而在约束不足9的情况下管理人员容易追求短期利益, 引发了怠工、“59 岁现象”;另一种是由于缺乏制衡, 大股东代理人身兼董事长和高层经理,“内部人控制”公司容易出现实质是自定薪酬的情况。4：监事会未能充分发挥监督作用我国公司法等法规在规范公司法人治理结构方面以
18、股东价值为导向，相对重视董事会的作用而忽视监事会的作用，监事会的运作规定过于简单，使之在开展监督活动时往往难以在法律上找到可操作的依据。如监事会仅有监督权而无控制权和决策权，这就使监事会在发现问题时往往缺乏有力的手段去制约董事和经理的违规行为。而且监事会的成员大多来自公司内部，其职位和报酬基本上由管理层决定，这也限制了其作用的发挥。五：对我国的启示以及解决方法启示如前所述，各种公司治理结构的优势与不足是显而易见的，很难说一种治理结构优于另一种治理结构，因为实践证明，上述各国的公司治理结构在既定的环境中都是有效率的。资本市场规制与公司治理有着内在的联系，股权结构直接影响着公司治理的路径。我们需要
19、总结国内外，特别是主要市场经济国家现代化公司制度的经验教训，以免出现失误。鉴于以上对两种治理结构的比较分析以及对自主创新和绩效的影响，本文认为中国公司改造需要注意:公司制度的有效运转需要恰当的所有权结构，恰当的公司治理结构制度，这对于我国的经济至关重要。10在我国市场体系还不完善、企业家资源稀少的前提下，可以考虑以经营者为中心来设计我国的公司治理模式。1.发展企业法人相互持股，重构公司股权结构在赋予企业法人代表以直接对外投资的股东代表权前提下，鼓励企业之间按照经济上的内在联系相互参股。2.建立独立董事制度，有效束与监督经营者要实现董事会对经理人的有效约束与监督，一个行之有效的方法就是建立独立董
20、事制度。3. 切实发挥监事会的监督作用(1) 吸收外部监事。外部监事即独立监事，指不持有公司股票，并与公司控股股东无直接联系、不属于公司雇员的社会专业人士受聘担任公司监事。(2) 严格限制监事会成员资格。必须对监事会成员的专业素质有明确规定，严格限制监事会成员资格。监事会成员至少应该懂一定的会计财务知识，还应该具备公司治理、内部控制以及审计方面的知识与经验，及时发现并指出财务报告中不合理、不合规的情况。(3 )强调监事的义务与责任，完善对监事的激励机制。监事怠于履行监督责任，或履行责任有重大失误的应当承担损失赔偿责任。监事如果与董事勾结或包庇董事，故意实施损害公司利益的行为，情节十分严重的，可构成刑事责任。在强调义务与责任的同时，还应完善对监事的激励机制，实现监事的经济利益与其监督效果挂钩。4. 充分利用各种物质手段激励经营者(1) 制订一套有效的经理人员报酬设计方案。最优报酬设计就是把经理人员个人的利益与公司的经营绩效联系起，对经理人员实行工资、奖金、股票期权、退休金计划等多种形式相结合的报酬方式。(2 )职务升迁是体现经营者自我实现价值目标的社会尺8度，是一种更为有效的激励手段。据马斯洛的需求层次论，当低层次需求得到满足时，人们的动力来源于对高层次自我实现需的价值追求，如身份、名望、社会地位等。
