1、郑翔洲：新商业模式创新设计【轻资产模式、金融模式篇、制造业篇、零售连锁篇、汽车产业篇，互联网篇】定位作者杰克特劳特【推荐郑翔洲博士新商业模式赢天下DVD 时代光华】http:/ 前 言最好的学习是从失败中学习 近几年来，企业界的管理层比以往任何时候都更注重找寻角色模式(Role Model)。汤姆 彼得（Tom Peter）更是以其与人合写的畅销书 追求卓越 （In Search of Excellence） （Harper 彼得后来的书也不具太大指导性。正如 财富 （2000 年 11 月 13 日）的一篇文章指出，“和汤姆 彼得谈得越多，就越发现，90 年代期间，他花了越来越多时间去研究天
2、才式怪胎。他所列举的例子根本没办法仿效。 ” 新近流行的“从例子推导方法”的书是詹姆斯柯林斯（James Collins）和杰瑞帕拉斯（Jerry Porras）合著的基业长青 (Build to Last)（HarperCollins 出版社，1994） 。他们在“令人不安的大胆目标”上大泼笔墨，并言称是这个东西使波音、沃尔玛、通用电器、IBM 和其它企业成为行业郑翔洲：新商业模式创新设计【轻资产模式、金融模式篇、制造业篇、零售连锁篇、汽车产业篇，互联网篇】巨人。 他们极力推荐的效仿对象，几乎都成立于 1812 年（Citicorp 成立）到 1945 年（沃尔玛诞生）间。它们没有经历今日全
3、球经济环境下的密集型竞争。巨人的成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长为巨人。所以说，对今天的企业来说，这些角色模式的作用不是太大。我有一个更好的方法。 从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析。我们从小到大都被教育要从错误中吸取教训。了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。 熟悉我的读者可能会发现不少眼熟的案例。这一次，我把它们置于显微镜下，点破使之陷入困境的内在原因，并就如何挽救它们提出建议。 在这本书里，我第一次加入了个人经验。当然，它并非万能，但里面客观
4、生动的分析，将向读者展示，一个富有且成功的公司多么容易陷于泥足！ 而且，大麻烦并不容易解决 引 言“我们这儿的问题是缺乏交流。 ” 你经常听到这句让人听烦了的话吗？问题发生之后， “缺乏交流”是唯一最常见、最普遍的解释。 商界、政府、劳资关系和婚姻都会出问题。 人们认为，要是大家都拿出一点时间来，交流一下感情，做一点解释，这世界上的许多问题自然就会消失。人们似乎相信，只要当事各方坐下来交谈，任何问题都能解决。 未必。 如今，交流本身也成了问题。我们所在的社会有史以来头一回变成了传播过度（over-communicated，英语 communicate 一词有“交流”、 “交际”“传播”等义，译
5、者将根据上下文不同而分别处理之译注）的社会。年复一年，我们说的太多，听的太少。 新的传播方法 本书旨在讨论一种新的传播方法，叫做“定位法（positioning） ”。 （原书 P1） 书中引用的例子多数是所有传播方式中最棘手的案例。 广告就是一种传播方式，但是受众对它的评价不高。广告在很大程度上不为人所需，不受欢迎，有时甚至令人憎恶。 在许多知识分子看来，广告是在把你的灵魂卖给公司化美国（corporate America） 。 尽管背着这样的名声，或许正是由于这样的名声，广告领域竟成了各种传播理论极好的检验场所。要是哪种理论在广告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要广泛传播的活动里行得
6、通。 所以，本书引用的例子同样也可能取自政治、战争和商业领域，甚至还取自追求异性的技巧换句话说，包括所有影响他人思想的人类活动形式：无论你是推销汽车、可乐或电脑，还是宣传一位郑翔洲：新商业模式创新设计【轻资产模式、金融模式篇、制造业篇、零售连锁篇、汽车产业篇，互联网篇】候选人或你自己的行当。 定位是一个改变了广告本质的概念。这个概念简单到了使人难以理解其威力的地步。 *阿道夫希特勒采用过定位法。和每一位成功的政治家一样，宝洁公司（Proctor 胡德森（ Dawn Hudson）在华尔街日报上吹嘘说，Sierra Mist 将是“ 更纯、更清、更新鲜的柠檬汁”。一听就知道这又是一个“跟风” 的
7、品牌。 “跟风”的另一不利是：第一个进入市场的品牌通常早已成为品类的代名词。想想施乐、舒洁（Kleenex） 、可口可乐比起 “跟风”的产品，这些品牌都有绝对优势。如果说成功的秘诀在于第一进入消费者心智，那么大多数公司热衷的又是什么策略？“更好的产品”策略。定点赶超（Benchmarking ）在管理界被炒得火热，被吹捧成“终极竞争策略”。它以行业内最好的产品为基点来比较和衡量企业的产品，是全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的核心组成部分。不管产品本身的实际质量如何，人们认为第一进入心智的品牌就是更好，所以，定点赶超根本不能发挥作用。当你甘为“跟风”品牌的
8、时候，同时意味着沦为二等公民。市场是认知的战场，不是产品的战场。当你进入市场时，更好的策略是“区隔（Differentiation） ”。如果你有效地定义属于你的区隔，就可以远离 “跟风”品牌的陷阱。“卖什么”的错误 说出来也许吓你一跳：我花了很多年时间，才弄懂人们到底想卖什么。通俗易懂地定义一个品类，实在是非常有必要。尤其当它是新产品或新技术的时候。如果他们用模棱两可的词语，这样产品注定不能成功。要在心智中定位产品，首先必须回答“产品是什么”。人们按照品类对信息排序和储存。如果你描述的品类已经引起困惑，那么你进入消费者心智的机会几乎等于零。 如果面临为新产品起名的难题，首先得简要分析它的功能
9、。这些描述功能的词里面可能就有你想找的名字。汽车刚刚诞生的时候，它被称为“不用马拉的车”。 “有线电视”，则准确描述了这个电视网络的运作方式。王子（Prince）用“ 加大型球拍”颠覆了网球球拍行业； Orville Redenbacher 则以“美食家爆米花”一炮打响爆米花市场；这些品类都定义得非常通俗。消费者知道你在卖什么，你的产品是如何与众不同。 为了提高成功机率，有时候你需要对产品的解释进行调整。吉斯通阀门公司有一个产品叫“四分之一转临界服务阀门”。虽然这是对这款阀门运作最准确的描述，但如果要弄清他们在卖什么，可不是件易事。待我看完产品手册后，才发现其实就是“不漏气阀门”这种描述更加有
10、效。 试图改变消费者对你已有认知的错误 尽管消费者只对某一品类存有一点点的消费经验，但他们认定自己正确无疑。可以说， “心智认知就是品牌的事实”成了放之四海而皆准的普遍真理。在消费者看来，他们几乎从不会犯错。 下面的章节会有相应例子，比如，施乐曾花大力气去说服消费者：自己不只是一台复印机（当然没有成功） 。 为什么坎普尔汤料（Campbells soup）在美国成为领导品牌，在英国却是无名小卒？为什么亨氏（Heinz）汤料在英国是第一品牌，在美国却一败涂地？按理学产品完全一样，对手也一样，应该享有同样的市场地位才对呀，因为营销是认知的战场，而非产品的战场。营销过程是与心智认知发生作用的过程。以
11、前，一些软饮料的主管认为营销是口味的战场。于是可口可乐推出更甜的可乐，并展开了20 万份市场调查。结果表明，人们对新可乐的口味评价高于百事和原来的可口可乐（现在被称为“经典可口可乐”。 ）你知道故事的结局。调查显示的“不好喝的可乐”，也就是经典可口可乐，是今天卖得最好的可乐。人们对新可乐毫无兴趣。尽管事实上新口乐的口味好过旧配方，软饮料的营销是认知的战场，而非口味。 营销是认知的战场。每年，成千上万的准创业家因为没有理解这一点而被绊倒。营销人士以市场调查和“获取事实” 为要务。研究来分析去，他们认定事实站在自己这边。自认为拥有最好的产品，觉得“笑到最后的人非我莫属” ，满怀信心开往市场。这只是
12、幻想。在营销世界里，没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西现有的潜在顾客心智中的认知。认知即是现实，其他皆为虚幻。大多数营销错误都源于一个假设：营销战是一场从现实出发的产品战。这些营销人士认为是自然法则的东西，其实建立在一个错误假设上面：产品是营销计划的英雄，企业的赢输取决于产品的优劣。所以，郑翔洲：新商业模式创新设计【轻资产模式、金融模式篇、制造业篇、零售连锁篇、汽车产业篇，互联网篇】这个“自然的逻辑” 的营销途径，不用说，是完全错误的。 如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知，这时你才想去占有它完全是做无用功。沃尔沃抢注了“安全”概念。许多其他汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围
13、绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全” 的诉求成功进入消费者心智。吊诡的是，因为其它汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车。我们还可以举出另一个对准别人的点子进行的大行动，准确地说，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念。不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一进入消费者心智，抢注了这个概念。 市调者会误导你 经常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一个很有意思的玩意，叫“市场调查”。找来一个大型市调公司，分好小组，制好问卷最后得到一份三磅重的报告，罗列了一大串消费者希望产品或服务具备的属性。人们在使用
14、电池时碰到的最大问题是什么？电池总在最不方便的时候没电。那么电池的第一属性应该是什么？当然是长寿命。如果长寿命是人们所需求的属性，那我们应该拿它来做广告，对吗？错。调查者没有告诉你，已有公司抢占了这个词。市调公司更愿意鼓励客户去执行强大的营销计划。因为只要钱花得够多，就可以拥有那个词，对吗？错。 几年前，汉堡王从这个滑坡上跌下来，至今还未完全康复。一份市场报告指出，快餐业最热的属性就是“快”。 （就象驴子一定有两只耳朵，并不出奇。 ）所以，汉堡王像所有充满激情的营销者一样，忙不可迭地转向广告公司， “如果世界需要快，那么我们的广告就应该告诉他们，汉堡王很快。 ”调查报告没有强调的一点：麦当劳已
15、经被认为是美国最快的汉堡连锁店。 “快”这个字眼已属于麦当劳。即便如此，汉堡王还是勇敢地推出广告口号：“最快的时间提供最好的食物。 ”这个营销计划很快就变成一场灾难。广告公司被炒，管理层也被炒，公司被卖，后遗症还时常发作。 你不能与竞争者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一个字眼，寻找其他属性。很多时候企业都会有效仿领导者的念头。依据是：“他们既然成功了，肯定知道什么最有效。 ”“那我们就跟在他们后面吧！”这可不是好想法。更有效的，应该去寻找相反的属性，跟领导者针锋相对。关键词是“对立”而非“相似”。可口可乐是历史最悠久的可乐，顺理成章它是上一代人喝的可乐。百事把目标对准年轻一代，成功建立品牌
16、。既然“防蛀”已被佳洁士占据，其他牙膏制造商就避开“防蛀”，转向口味、增白、清新口气、杀菌。是的，你还可以继续数下去。 营销是一场战争，而不是满足顾客的需求。想要成功，你就必须把兵力集中在自己的概念或属性。如果没有概念，你最好价格要低。非常低的价格，属性非生来平等；对消费者来说，一些属性是更重要的你必须抢占最重要的属性。没错，但如果已经失去了抢占领导属性的机会，占领次重要的属性好过什么都没有。 成功导致的自大错误 成功导致自大，自大导致失败。人一旦成功，就很难保持客观。他们常常以自己的判断代替市场需求。成功日涨，通用汽车，西尔斯（Sears）和 IBM 这些公司就开始目露狂妄。他们自认为自己可
17、以在市场里为所欲为。 数码设备公司（DEC）带给世人迷你电脑。从白手起家到身怀 140 亿美元的大公司，成功使数码设备的创始人肯尼斯奥森（Kenneth Olsen）对自己的电脑如此自恋。个人电脑、开放系统、精简指令系统计算机（Reduced Instruction Set Computing，RISC） ，奥森都不屑一顾。换句话来说，他错过了这三个后来成为计算机行业最大发展趋势的产品。 （它们势同海潮你无法与之抗争。 ）在以后的文章中我将给大家来剖析 DEC 公司从辉煌到死亡的故事。 公司规模越大，首席执行官就越有可能与前线部队脱离联系。这可能是制约公司成长的最重要因素。其他因素与规模有关营
18、销是一场战争，第一条就是兵力法则。兵力越强。公司越大，就越能抢占优势。但，在发生于心智的营销战中，如果没有焦点，公司再大，优势也会消失。 小公司在精神上比大公司更贴近营销前线。这也是过去十年里它们快速成长的原因。他们尚未被成功污染。 郑翔洲：新商业模式创新设计【轻资产模式、金融模式篇、制造业篇、零售连锁篇、汽车产业篇，互联网篇】“模糊区隔”错误 如果你试图满足所有人的所有需求，最后你将不可避免陷进麻烦。记得有一个经理说过：“宁愿在一处强势，而不愿拉长战线，处处挨打。 ”“一揽子”的思维方式最终导致的是 “品牌延伸”。狭义来看，品牌延伸是指已有一个成功产品的品牌名（比如 A.1.牛肉酱） ，再用
19、它来命名新产品( 比如 A.1.鸡肉酱)。听起来非常有逻辑。 “我们使 A.1.成为牛肉酱市场的领导品牌。但既然人们现在不吃牛肉而吃鸡肉，那我们也推出一个鸡肉酱。没有什么名字比 A.1.更好了这样人们就知道它是来自最好的牛扒酱生产商，A.1.。 ”但是市场是认知的战场，而不是产品的战场。在消费者心智中，A.1. 不是品牌名，而是牛肉酱本身。不消说，A.1.鸡肉酱最后以失败告终。 如果产品已有一个清晰、表达准确的区隔概念，再去制造更多版本只会使它越来越混乱。雪佛兰（Chevrolet）以前代表高品质家庭车，销量排名第一。然后，各种各样冠在它头上的说法把它变成了“四不象”：它可便宜，也可贵；它可以
20、是私家轿车，也可以是运动车；它还可以是卡车和厢式货车。总之，它“满足所有人的所有需求”。今天，雪佛兰销售已落到第四。 对很多公司来说，品牌延伸是捷径。因为建立新品牌不仅需要投入大量资金，还必须蕴涵点子或概念。新品牌若要成功，它应该在新品类里做到第一，或被定位为领导者的代替品。待到新市场发展成型，坐待一旁的大公司才发现，这两个领导者的定位已被别人占领。所以他们求助于可靠的老路：品牌延伸麻烦尾随而来。 “数字化生存”的错误 大公司们左右不是人。一方面，华尔街盯住他们追问：“你的销售额和盈利下个月会增长多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，竞争者也盯住他们：“如果可以阻止你，我们决不会让你赚多一个仔
21、儿！”结果怎样？首席执行官向华尔街撒谎，然后转过头告诉营销人员盈利和增长的期望值。他们爬回办公室，开始皱着眉头盘算怎样去实现这些数字。对盈利增长的冒进估计经常导致迷失目标，搞垮股票，甚至做假帐。而最糟糕的是，这些估计使人们作出不明智的决策。 恐慌一旦插入，上层管理人员跳入使数字剧增的陷阱品牌延伸，或立志做“满足所有人的所有需求”的东西。他们宁愿选择处处落后挨打，也不愿聚焦于某一品类使自己强大。他们惟有希望在品牌延伸全线溃败之前，产品已得到推广。这正是我后面要给大家专文分析的通用汽车的情况。反之，只要把事情做对了，增长只是顺带的结果。但就其本身而言，增长并不是值得追求的目标。实际上，增长是制造不
22、可能实现的目标的罪魁祸首。为保住头衔，拿更多钱回家，首席执行官们笃志追求增长。华尔街的经纪人追求增长，一方面是为了保证名声，另一方面也是为了拿更多薪金。一个更简单也更有力量的目标是市场份额，而不是利润。当一个市场萌芽的时候，做第一的目标就能建立最大的市场份额。太多公司在站稳脚跟之前就已经想赚钱。 使企业强大起来的，不是产品或服务，而是它在消费者心智中的定位。赫兹（Hertz）的力量来自它的领导者地位，而不是租车质量。保持领导者地位，比成为领导者要来得容易。大多金融显要都用数学方法来运作营销。进入越多行业，生意就增长得越快。 （他们想当然。 ）所以，如果你鼓起勇气决定不让华尔街控制你，面对他们咄
23、咄逼人的言论，你怎么办？站起来，做一个我称之为“更多即是更少”的演讲。 如果长时间研究品类，你就会发现，品类越多只会削弱增长，而不是对它有帮助。综观历史，对大公司而言，实现增长 15%（一个倍受喜爱的数字）的盈利目标，难度很大。 但几乎所有的执行官们都会拍着胸脯说，他们能够做到。 在米勒啤酒的全盛期（约是 1980 年） ，它有两个品牌：高品质生活（High Life）和淡啤（Lite） ，销售高达 3500 万桶。之后它推出真正生啤（Genuine Draft） 。1990 年，米勒的销售下降到 3200 万桶。但它非常勇敢，继续推更多品牌。在百威日益强大的时候，米勒的销售继续滑坡。最后，离
24、米勒开始推行“多”差不多已有 20 年的时候，它的母公司菲利普莫里斯（Phillip Morris）终于现身，解雇了米勒高层。 （为什么隔了这么久才这样做？） 菲利普莫里斯应该懂得“更多即是更少”。他们的拳头产品万宝路（Marlboro）也发生过同样情况。为保持发展，万宝路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。结果，突然之间，万宝路品牌出现历郑翔洲：新商业模式创新设计【轻资产模式、金融模式篇、制造业篇、零售连锁篇、汽车产业篇，互联网篇】史上第一次下滑。问题的症结很明显：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普 莫里斯也不蠢。他们恢复红白相间的包装。现在市面上已经看不到薄荷醇和中醇的万宝路了。 加得越多，
25、破坏原始区隔概念的可能性就越大。以万宝路为例，如果说万宝路代表纯粹的牛仔口味，当它推出其他或者是清淡口味时，又怎能不削弱“纯粹的万宝路口味”呢？米什劳（Michelob）曾以高档纯味啤酒轰动一时。之后他们就推出米什劳淡啤和米什劳干啤。从此它就开始走下坡路。海尼根（Heineken） ，另一个高档纯味啤酒品牌，显然从中吸取了教训。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，凭着它无以伦比的区隔概念：“96 卡路里，尝起来绝对不爽口。 ”，阿姆斯特大获成功。 “不要自我攻击” 的错误 对数码设备公司、施乐、AT杜朗（William Durant）创建通用，收购汽车公司是当时的核心概
26、念。杜朗认为，一个公司下沉，另一个会浮上来；而且组合生产可以节省大量成本。到 1910 年，杜朗已经收购了 17 家汽车公司，其中包括奥斯摩比（Oldsmobile） 、别克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac） 。 斯隆时代 同在 1918 年，阿尔弗莱德斯隆（Alfred Sloan）进入通用任生产部副总监。他的搭档是通用股票的大投资商，皮埃尔杜邦（Pierre S.du Pont） 。斯隆接过他称之为 “混乱产品线”的一盘散沙通用没有统一方针管理众多汽车品牌。它唯一的目标就是卖汽车。结果，公司品牌在内部上演“兄弟相郑翔洲：新商业模式创新设计【轻资产模式、金融模式篇、制造业篇、零售连
27、锁篇、汽车产业篇，互联网篇】煎”。看看 1921 年的汽车生产线和价格，这一点不言而喻。 雪佛兰 $ 795-$2,075 奥克兰 $1,395-$2,065 奥斯摩比 $1,445-$3,330 Scripps Booth $1,545-$2,295 Sheridan $1,685 别克 $1,795-$3,295 卡迪拉克 $3,790-$5,690 更糟糕的是，除了别克和卡迪拉克，其他汽车都是亏本经营。斯隆的第一个结论是：车型过多，且有不少重复建设。通用所亟需的是一个产品政策（也就是今天所说的“多品牌策略”） 。于是他把车型控制到 5 种，以价格作为区隔依据。最后形成的方形如下： 雪佛兰
28、 $ 450-$ 600 旁帝克 $ 600-$ 900 别克 $ 900-$1，700 奥古斯都 $1，700-$2，500 卡迪拉克 $2，500-$3，500 斯隆的基本政策是，大批量生产这 5 款相互区隔的车型，并追求质优物美，意在让人们认识通用大家庭，提高企业形象。这也是细分市场最早的例子之一。 塑造品牌 斯隆一指点江山，通用开始塑造品牌。他强调营销和品牌形象，根据市场服务的性质划分部门，并充分调动每个部门的积极性，以更好地参与竞争。 五个互相区隔但各自强势的品牌出现了：雪佛兰、旁帝克、别克、奥斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位骤升，终于占领了 57%的美国市场。到了 50 年代中期，
29、继续占领更多的市场份额只会引起联邦调查局的注意，还有引起更多“分裂通用！”的呼声。这种情况下，通用决定转移策略，这次大转折之后，通用的市场份额开始走下坡路。 更多盈利 由于通用在市场上占主导地位，游戏很快就从制造更多更好的车，转移到从相对稳定的销量中赚取更多利益上。1958 年，金融界人士法德里克唐纳（ Federic G.Donner）兼任通用主席和首席执行官。他认为，生产很重要；但盈利更重要。各部门的自主性被剥夺。 有一次，我与法德里克唐纳共进午餐，有一点很肯定 他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人们日后戏称的“铁算盘” 派上台。他对汽车的观点让我预感到通用即将大祸临头。我听到一段对通用公司
30、的独角戏，以及对庞大的董事会的种种抱怨。报告和批示不意间有了微妙变化，金融派执掌通用日渐成形。 “统一设计”最能描述通用的策略变动。这项发明由金融职员创造，意在通过“产品同一化”增加利润。现在可以听见他们说：“既然都是车，为什么不互相交换零件呢？” 有一点很肯定，这些汽车的内部和外部慢慢都会失去原有的独特性。这一招愚蠢之至， 财富忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛兰、奥斯摩比、别克和旁帝克。这篇文章发表于 1983 年 8 月 22 日，附上这四款车肩并肩地的图片，看上去几乎一模一样。题目颇具预言性：“成功是否将毁掉通用？” “同一化”让通用赚了点钱，却让斯隆苦心打造的品牌方阵毁于一旦。从
31、此，通用从多品牌策略转到相似品牌策略。 罗杰史密斯（Roger Smith）时代 接着，又一位金融人士罗杰史密斯 1981 年入主通用， “铁算盘”政策达到白热化。史密斯上任第一件事，就是卖掉纽约的通用大楼，金融部门的大部分迁往底特律。在史密斯的领导下，大部分生产部门的主管职位都由财务人员担纲，这在当时可谓是“一大怪胎”。这样看来，史密斯忽略通用最重要的观众顾客，这也毫不出奇。艾伯特李（Albert Lee）在畅销书叫我罗杰 （Call Me 郑翔洲：新商业模式创新设计【轻资产模式、金融模式篇、制造业篇、零售连锁篇、汽车产业篇，互联网篇】Roger）里写道： “罗杰忽视了美国人热爱汽车的心理，
32、把汽车设计丢得一干二净，而这恰恰是通用的销售力所在。 ” “罗杰这位会计师从未做过工厂经理，或亲历任何产品的生产过程。正是这个人下结论说，通用参与世界竞争的渠道，在于机器人技术。 ” 如果要形容这个罗杰时代的策略，没有什么比财富1983 年 8 月 22 日的文章做得更好了，它向世人描绘了密歇根的一个装配厂： “一个活生生的例子，是位于密歇根 Orion Township 新的巨型装配厂。在这里， GMAD 将装配前轮驱动的大型私家车，1984 Model C 这个造价 6 亿美元的工厂到处都是机器人，电脑终端和自动焊接系统，包括两台价值 1500 万美元、庞大的 Pbogate 系统，负责排
33、列和焊接仪表板。埋在地下的电线操纵无人驾驶的叉式升降机，直接从码头运送零件。Orion 以灵活的操作性，为通用的工厂建立了新标准。 ” 很遗憾，这项技术实际效果并不奇妙。 回到 1921 阿尔弗莱德斯隆的策略惨遭腰斩， “铁算盘”全面掌权。强调盈利的结果，就是部门经理很快清楚什么对自己有利。所以，为了增加部门经理的业绩（和奖金） ，通用每一个部门都违反原来的产品政策。雪佛兰和旁帝克的价位被捧上了天。而为了增加廉价车型，别克和奥斯摩比的价格双双压低。此番改革之后，通用的车不仅外形相似，价格也差不多了。 土星 $10，570-$ 21，360 雪佛兰 $13，995-$45，705 旁帝克 $16
34、，295-$32，415 奥斯摩比 $118，620-$35，314 别克 $26，095-$37，490 卡迪拉克 $31，305-$48，045 究竟是怎么回事？通用又回到了 1921 年的情形：区隔不清，内部竞争市场。事情重新变得一团糟。在美国，通用的市场份额从 57%跌至 28%。对喜欢用钱衡量的人来说，这意味着通用在销售上损失了900 亿美元。 董事会介入 由于市场份额连年缩水，几年前，通用董事会愤然解散高层领导。近几年，新的首席执行官已不再是“铁算盘”派，他们是新的营销首领，品牌经理各种措施出台有目共睹。但到目前为止，似乎都没能提高通用的市场份额。 通用最近的举措是任命 47 岁的
35、瑞克瓦格纳（Rick Wagoner）为首席执行官，通用历史上最年轻的一位。他遗弃原来孤立的经营风格，不遗余力借助电子商务化把通用提升到网络速度。这股“数码”动力是否有效？人们是否会因使用连接网络的玩意而购买通用？或者因为它的汽车仪表板上有一个“On Star”按钮？（嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里面也有一个！）数码设备链能使通用的车更快，更便宜，更加符合消费者需求吗？也许。但铁算盘派遗留的机器人并没大改变，也就是说，通用的新数码技术并没点到要害。 通用忘记了当年使它成功的东西是什么。一切又回到 80 年前斯隆面对的混乱情形。通用该如何定位品牌，让它们相互区隔，又互相补遗，而且比肩共进。1921 年斯隆
36、的答案是给通用做一次大手术，激活两个品牌，并及时进行巩固；对剩下的品牌重新定位。2001 年给出的答案，可能仍是一次大手术。逐步取缔奥斯摩比是一个好开始，但处理老顾客、工会投诉和经销商还是个问题。 但与此同时，通用几乎又往相反的方向开进为吸引年轻买家，它大批生产造价在 2 万美元左右的七款车型。其中有走下坡路的钍星 S 系列和雪佛兰骑士的翻版设计。而实际就是重拾雪佛兰低档车 S-10的牙穗，设计成中等车型。旁帝克也将推出一款运动车型 Vibe。这样看来，在原本充斥相似车型的复杂阵容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混乱在通用继续上演。这不会给它带来任何好处。 这正是通用的问题所在。从
37、通用的麻烦中，我们又可以学到什么？ 郑翔洲：新商业模式创新设计【轻资产模式、金融模式篇、制造业篇、零售连锁篇、汽车产业篇，互联网篇】教训一：警惕成功 成功往往导致自大，自大导致失败。 自负乃营销成功之敌。客观则是必需品。 成功的人往往疏于客观，常以自己的判断替代市场需求。 成功是导致品牌延伸的最致命因素。一个品牌成功了，企业以为名字使然，忙不及迭地把它贴到其他产品身上。 事实恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一个糟糕的名字永远都不会使产品出名） 。品牌能成功，是因为企业做了正确的营销决策，根据营销基本法则，步步为营。他们第一进入消费者心智，缩小焦点范围，抢先占有一个最强势的产品属性。对品牌
38、名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。 “不可能是名字的错。 ”情况不妙的时候，你也许这样想。 “我们拥有的是一个伟大的名字。 ”骄傲为毁灭之始，傲慢为堕落的开端。 实际上，建立品牌初时，自大可以是有效的推动力。然而一旦进入营销阶段，自大就是敌人。成功的营销者能思消费者之所思，站在消费者角度看问题，从不把自己的观点强加于任何情况。他们紧紧记住，这个世界上存在着各种各样的认知，营销过程中唯一有价值的，就是消费者认知。 通用成功节节攀高的时候，高层们以为凭此可在市场里为所欲为。成功导致失败。 “铁算盘”们以为，为了使通用汽车盈利更多，他们可以做任何事。消费者会继续捧场。错。雪佛兰曾是经
39、济型家庭用车的成功品牌，所以它可以延伸到昂贵车、运动车、卡车，任何车。错。雪佛兰从此不复是“美国的心跳”。现在它是第四。丰田才是老大。别克和奥斯摩比曾是高档汽车的成功品牌。高层们又认为消费者会喜欢它们的低价版本。在这一点上，他们猜对了，但万万没有想到，这同时也会破坏它们在消费者心智中“高档车”的认知。我曾经多交警告过他们，可惜他们不听。因为成功，所以为所欲为，然而这并不能保证继续成功。最后你得到的恰恰相反你肯定会失败。 教训二：领导者必须封锁竞争 强势竞争者的一举一动皆不可忽视。大多竞争者只有一次机会出头，但领导者有两次。第一，身为领导者就是胜机；其次，当竞争者出现后领导者仅仅通过模仿竞争者也
40、可以成功。但行动必须迅速，赶在攻击者站稳脚之前出击。很多领导者因为自大而固步自封。更糟糕的是，他们对竞争者的发展嗤之以鼻，直至情况无法挽回。 在营销战场上，封锁竞争对领导者来说尤为有效。记住，战争发生在消费者心智里面。攻击者若要冲击心智，它需要的是时间。一般来说，领导者有足够时间发动封锁战争。美国汽车行业的历史很好地解释了这条定律。约翰德罗宁（John DeLorean）在畅销书 晴日又见通用汽车里写道： “我在通用的时候，福特的产品开发能力比它强，克莱斯勒在技术研发上也强过它，但在通用占半数的市场份额面前，它们都显得苍白为力。 自从水制自动变速器（1939）和硬顶风格（1949）两项设计以来
41、，通用再也没有出过重要的汽车技术革新。实际上，克莱斯勒时有技术革新，比如动力方向盘、动力刹车、电控摇窗和交流发电机，福特也几乎在每个重要新市场里都争得头筹。 ” 然而，哪个品牌代表汽车的卓越工艺？当然是通用。这其实就是企业人一直深信的“事实终会水落石出”的营销陷阱。消费者也认为事实终会水落石出。既然通用已是赢家，那么就是因为他是最好的才会赢。所以他们认为，事实肯定在市场领导者手里。换言之，其他制造商再怎么折腾，通用的汽车就是优人一等。但这只在消费者心智中占强势领导认知的情况下才发生。对今日通用来说，此景早已不再。当年小型汽车入市美国时，通用没有及时封锁竞争。它的领导者认知就此遭到了致命打击。而
42、且，通用车的质量标准赶不上德国和日本。 领导者是应该草木皆兵吗？还是专门对最有威胁的竞争采取行动？追逐愚蠢的概念显然毫无意义，那又应该用什么来做判断？当第一辆甲克虫出现在人们面前的时候，看起来确实很怪异。底特律流传着一个经典笑话：“美国三件自以为是的东西是什么？”答曰：“南方厨艺、家庭性事和外国汽车。 ”很多企业都因为当时没有对这些“令人难堪的东西”采取及时行动而今追悔莫及。今天，他们的口号可能是：“擦亮眼睛，看看到底会发生什么。 ” 郑翔洲：新商业模式创新设计【轻资产模式、金融模式篇、制造业篇、零售连锁篇、汽车产业篇，互联网篇】但对领导者来说，这是个危险的战术。等到事情已经发生时，往往情况已
43、经无法阻止了。想要加入竞争，不意间已为时太晚。在我看来，通用除了自乱阵脚导致的自杀悲剧化，还错失了两次最重要的封杀低高端市场的绝佳机会。在通用如梦初醒之际，日本小汽车已经紧随德国人杀入美国。小汽车占了美国汽车市场的 20%，而通用只有袖手旁观的份。高档车市场也出现了同样情况：奔驰和宝马开始销售比卡迪拉克更贵的车。通用也拿不出新品牌与它们对抗。 （也许他们应该买回著名的老式汽车，LaSalle。 ）日本人也携阿库拉（Acura） 、凌志 Lexis 和无限（Infinity）尾随而来。 今天，豪华汽车的大部分市场掌握在德国人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上观的份。 教训三：不要与前线失去联系 企
44、业规模越大，首席执掌官就越有可能与一线人员失去联系。如果你是一个要务缠身的首席执行官，你怎么去收集正在发生的一切的客观资料？怎样抽时间从中级管理人员那里听到你想听到的东西？怎样收到好消息的同时听到坏消息？ 一种方法是“乔装打扮” 或秘而不宣。这在经销商或零售商层次尤其有用。很象古代微服出访的皇帝，打扮成平民混进人群，探清事情真相。首席执行官就象是皇帝，很少能从下属口里听到真实情况。权利场无不滥演着勾心斗角。所以你必须找到一两个诚实可信的人，让你听到好消息和坏消息。他们也许是某个底层的员工，或者是经销商，也可能是消费者，总之，他们能让你知晓内情。 想想通用的小卡迪拉克的崩溃。也许根本不用我来指出
45、，甚至当时底层员工就能给首席执行官提出建议外形类似雪佛兰的卡迪拉克不会卖得很好。果然如此。 另一方面是首席执行官的时间安排。他们要参加的联合会议、工业活动、董事会议和庆功宴会实在是太多了。但营销战略与品牌战略问题如此重要，绝非部下可以解决。如果你代表所有，你就应代表下一次集资活动的主席。 （出席国家级葬礼的是美国副总统，而不是总统。 ）首席执行官要出席的下一个地方，应该是第一线。不要停留在口头上，走出办公室，亲眼看看你的企业到底是什么样子。第 3 章 AT 贝尔为研究“会说话的电报”集资成功。他建立了美国贝尔（American Bell） 。十年后，美国电话电报公司诞生，美国贝尔完全拥有这个子
46、公司。AT 豪崔舍（ Sheldon Hocjeiser）评论得非常恰当， “事实上，拥有开发电脑的能力，和拥有市场专业的能力，两者的区别简直判若云泥。 ” 如果 AT 奥森（Ken Olsen）决定为大众市场生产更小、更便宜、更易使用的电脑。于是，数码设备推出第一台大批量生产的迷你电脑（Minicomputer） ，革命的一页从此掀开。到了 1970 年代，在大型主机上处理数据的做法已经过时，迷你电脑的操作遍布了商业的方方面面。数码设备一举成为世界第二大电脑生产商，紧随 IBM 之后。决定命运的会议然而，威胁渐近，这就是大批量生产的名为“PC”的桌面电脑。数码设备的另一个创始人，肯的弟弟斯坦
47、奥森（Stan Olsen）认为，桌面电脑既是威胁，同时也是机会。说威胁，因为 IBM 正抓紧行动，准备推出小型电脑；而机会就在于数码设备更小的一款迷你电脑，可比 IBM 更具威力。斯坦认为，要破解 IBM 的威胁，就必须推出桌面电脑。但无奈他对哥哥的影响不大。他希望我能就这个重要性说服肯。斯坦看到了一个自然而然的销售平台：IBM 起家于商用大型电脑主机，数码设备的看家本领是商用小型电脑。这就是为什么对于数码电脑来说，它推出小型桌面商用电脑是水到渠成的事情。在肯奥森的办公室里召开了一场讨论会，后来证明那是一场关系数码设备公司命运的会议。“后发制人”在马萨诸塞眉纳的一个小会议室里，我就数码设备进
48、入商业领域，和相对苹果与其他家用 PC 生产商的优势作了论述。一切就等肯奥森的反应。一小会沉默过后，肯委婉地表示，我的论述和弟弟的恳求并没有打动他。我记得我这样回应，数码设备真正的威胁是 IBM 和它即将推出的 PC。IBM 商用的影响力非常强大，如果让 IBM 占了先，数码设备再推出小型商用电脑的话，机会将十分弱微。肯站了起来，说了一番我永远也不会忘记的话。他说，他不想成为第一，只想静观事态发展，然后后发制人把对手“ 一网打尽” 。他把数码设备想象成两杆六发式左轮手枪，在后面把 IBM PC 出现的技术漏洞一一击中。我头脑涌现出了一幅画面：在盟军进攻日那天，两个德国军官在诺曼底的悬崖上悠悠坐
49、着，已经可以看到盟军的各式船只正在登陆，其中一个就问， “我们应该怎么办？”另一个说， “什么也不用干。我们就等着看他们还要做什么，然后才开始行动。 ”结果是一样的。敌人一旦已经入侵，战争就结束了。几年后，肯的态度 360 度转变，推出不仅一款，而是三款个人电脑（专业 325，彩虹 100 和数码设备伙伴） 。可惜，时机已经错过，销售低迷，结果一片混乱。滚动式入侵竞争者日渐众多，数码设备传统的迷你电脑开始衰退。微型电脑公司用微处理器或单片电脑，以更简单的设计取代了迷你装嵌芯片的电路板，推出压缩单元，可以完成大部分数码设备机器的任务，而价格只为数码设备的小数。数码设备在发展方便使用的家用电脑和办公室电脑上的反应迟缓，无疑为其他迷你电脑生产商提供有利时机，吸引对数码设备的专业技术不甚在意的“新教徒”。但竞争者的行动并没触动肯奥森。直到1983 年 5 月 2 日，肯在商业周刊居然还这样说道， “在商业电脑面前，个人电脑将摔得四面朝天，因为用户希望共享文件，系统上的用户不止一人。 ”他断言， “在这种情况下，迷
