1、导致达到产生新的需要引起第六章 激励个体行为管理的核心问题是激励。个体的行为受到需要、动机和激励等因素的支配。通过本章的学习，要求：掌握有关的概念；理解需要的特点；理解动机的功能，理解动机与行为之间的关系；理解激励的功能；了解激励的过程；掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用；掌握激励的原则和方法。第一节 需要、动机与激励对人进行管理的核心是调动起人们的工作积极性即激励。在任何一个组织中，管理者所需要的是人的行为及其结果。人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的目的是为了满足某种需要。人类行为的基本模式一、需要1. 需要的概念需要（Need）是指个体由于缺乏某种生理或心理
2、因素而产生的需求反映，是个体自身或外部的客观要求在头脑中的反映。需要是推动人类行为活动的原动力。马克思在阐述社会经济活动源泉时指出：“没有需要就没有生产” 。形成需要有两个条件：一是不足之感，即个体感到缺乏什么东西；二是求足之感，即个体期望得到什么东西。人类的需要受到经济的制约，又推动了经济的发展和社会的进步。2. 需要的特点对象性。物质生产性。丰富性。周期性。层次性。主导性。紧张性和驱动性。发展性。3. 需要的类型根据其起源可分为自然性需要和社会性需要。根据其对象的性质，可分为物质需要和精神需要。按作用可分为生存需要和发展需要按范围可分为个人需要和整体需要（集体的、国家的、公共的需要） 。按
3、时间可分为近期的需要和将来的需要。按弹性大小可分为弹性小的需要（必须满足的）和弹性大的需要。二、动机1. 动机的概念心理学上把能激发人的行为，并引起行动来满足某种需要的欲望、愿望、理想、信念等主观心理因素统称为动机（Motive） 。人们还常将引起个体行为、维持该行为并导向某一目标（来满足个体的某种需要）的过程称为动机。需要是行为产生的最终原因，而动机是行为产生的直接原因。需要是产生动机的根源，需要引发了动机，动机导致行为的产生。动机的产生是有条件的，并非每一种需要都会产生动机。动机也并不一定会导致行为的产生。未满足的需要紧张感形成动机寻找解除紧张感的行为需要满足，紧张感解除目标反馈刺激需要反
4、馈未满足的需要反馈2. 动机的功能动机具有原发性、内隐性、实践活动性的特征。动机具有始发功能、指向功能和强化功能。3. 动机与行为的关系一般来讲，动机是行为产生的直接原因，行为是动机的外在表现。但是，动机与行为的关系非常复杂。同样的动机，可能会产生不同的行为。相同的行为，也可能源自不同的动机。个体的某一种行为，可能受多种动机的共同支配。做出同一行为的人，可因其不同的动机而获得不同的社会评价。合理、合法的动机可能会引起不合理甚至是错误或者不合法的行为。外表合理、合法的行为可能源自于错误的甚至是不合法的动机。三、激励1. 激励的概念激励（Motivation）是指激发人的行为动机，使人有一股内在的
5、动力，朝向所期望的目标前进的活动过程，也就是常说的调动积极性的过程。激励又称为动机的激发。激励的对象是人本身及其行为。激励的实质是管理者通过采取各种能满足员工的合理、正当需要的诱因，激发其工作动机，引起个体动机产生持续不断的兴奋，从而引发积极高效的行为反应，以实现既定目标的过程。2. 激励的功能在目标一致、客观条件基本相同的情况下，一个人的工作绩效（能力激励） 。威廉詹姆士通过对员工激励的实验研究发现，在计时工资制下，一个人若没有受到激励，仅能发挥其能力的 2030；如果受到正确而充分的激励，其能力就能发挥到 8090，甚至更高。3. 激励的模式激励模式是对激励过程及基本要素的抽象和概括。激励
6、模式一：激励模式二：激励模式三：上述三个模式分别从外部的诱因、内在的激奋状态和心理与行为的过程这几个不同的角度，揭示了激励过程的一般模式。其基本要素大体是相同的，都包含需要、动机、行为、目标和反馈等；都是由需要未满足开始，以目标的实现、需要的满足而结束。激励过程均包含刺激变量、机体变量和反应变量这三者之间的相互关系。个体需要 动机 行为目标行为心理紧张动机需要满足，紧张解除目标导向目标行为产生新的需要管理者对被管理者的行为的激励过程，实际上是要使刺激变量引起机体变量（如需要、动机等）产生激活与兴奋状态，从而引起积极的行为反应，以实现预期的目标，提高工作的绩效。4. 激励理论的类型有关激励的理论
7、成果十分丰富，按其所研究的激励侧重点的不同及其与行为的关系不同，主要可分为三大类：内容型激励理论。着重研究激励的起点和基础需要的内容、结构特征及其激励作用等。过程型激励理论。主要研究激励的过程动机的形成、行为目标的选择等。行为改造型激励理论。主要研究的是在一定的环境中行为的结果对以后行为的影响。激励的目的正是为了维持、改造和修正员工的行为，产生管理者所期望的行为。第二节 激励理论一、内容型激励理论（一）马斯洛（Maslow）的需要层次理论（ Hierarchy of Needs Theory）1. 需要的层次需要种类 描述 相应措施自我实现 实现人的所有潜能的需要 使人有最大可能发挥其能力和技
8、巧的机会尊重 对自身和自己的能力感觉良好，被其他人尊重和获得认同和欣赏的需要 提升和成就的认可归属 对社会交往、友谊和爱的需要 促进良好的人际关系，组织相应的社交活动安全 对安全、稳定和安全环境的需要 提供稳定的工作、足够的医疗福利和安全的工作环境生理 维持人生存必需的衣、食、水、住所等的需要 提供能保证个体购买其必需品的相应报酬2. 主要观点人的需要是有层次的，如图示。需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。层次越低的需要，越容易得到满足；而层次越高的需要，其得到相对满足的程度越低。已经出现但尚未满足的需要是主导需要，在个体的各种需要中占统治地位，起支配作用，是激励因素。对于不同的人
9、，其需要层次可能会出现例外，其对各层次需要的强烈程度不一样。随着心理的发展，人的需要所表现出来的强烈程度也发生变化。一个国家的人民对各需要层次的分布，与该国的经济发展水平直接相关。3. 在管理中的应用应用此理论来激励员工，就必须掌握员工的主导需要，采取针对性的措施，同时还必须把握其需要的发展趋势。既要因人而异，也要因时而异，同时要注意方式方法。此外，随着经济的全球化，管理者必须认识到，不同国家或地区的人对通过工作来满足的需要存在较大的差异。（二）奥尔德弗（Alderfer ）的 ERG 理论1. 需要的层次需要种类 描述 相应措施成长 对自我发展、创造性和有成果地工作的需要 允许人们不断提高其
10、能力和技巧，从事有意义的工作相互关系 对良好的人际关系、想法和感情的共享以及双向交流的需要 促进良好的人际关系，提供准确的反馈生存 对衣、食、水、住所及稳定和安全的生存环境的基本需要 提供足够的报酬，使人们具有生活和安全工作环境的必需品2. 主要观点对某种需要的强度与其满足的程度密切相关。一是各层次上的需要满足得越少，则对该层次的需要就越强烈。二是较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要就越强烈。三是较高层次的需要满足得越少，则对较低层次的需要就越强烈。人的需要不一定是生来就有的，有的需要是通过后天学习、培养而产生的。在同一时期内，人们可能同时追求一种以上的需要。人的三种需要并不严格按由低
11、到高的顺序发展，而是可以越级的，并且遇到挫折有可能倒退。3. 与马斯洛需要层次论的比较马氏理论是以“满足前进”为逻辑基础；而 ERG 理论在此基础上加入了“受挫退缩”方式。马氏理论认为同一时期，只存在一种主导需要；而 ERG 理论认为人们可同时追求一种以上的需要。马氏理论认为人的高一层次需要只有在低层次需要获得相对满足之后才能出现；而 ERG 理论认为人的需要可以越级出现。马氏理论认为人的需要是生来就有的，是内在的、下意识的；而 ERG 理论认为人的需要并不完全是生来就有的，有的需要是通过后天学习而产生的。4. 在管理中的应用管理者应该认识到不同员工的需要的重点各不相同，要了解每位员工的真实需
12、要，然后采取适当措施来满足员工的不同需要，以此来激励员工。奥尔德弗提出的“需要与工作结果关系”图，对管理人员具有指导意义。（三）麦克利兰(McClelland) 的成就需要理论1. 需要的类型在人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人的高层次需要可划分为：权力需要是影响和控制他人且不受他人控制的欲望。归属需要是一种渴望建立融洽、和谐人际关系的愿望。成就需要是追求卓越、争取成功的愿望。具有强烈成就需要的人的性格特点。高成就需要的人不一定就是一位优秀的管理者。2. 主要观点对不同的人，这三种需要的排列顺序和所占比重是不一样的。成就需要=f（直接环境个性）一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需要的人
13、数。文化中的成就动机先于以后的经济发展。一个人是否关心成就，很大程度上取决于童年时代的教育与环境。成就需要可以通过后天的教育、培养、训练而获得。成就需要受到组织管理状况的影响。3. 在管理中的应用管理者应采取措施提高下属的成就需要，以提高组织的绩效。（四）赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论（Motivation-hygiene Theory）赫茨伯格和他的同事在对匹兹堡地区的 11 家工商企业机构中的 200 名会计师和工程师进行大量调查研究的基础上，提出了激励保健因素理论，简称双因素理论。员工的需要 工作行为 需要满足工作结果赫茨伯格认为，人们对工作的态度将决定其工作的成败，他所做的
14、12 个调查中影响工作态度的因素如下图所示。1. 主要观点存在两类不同的因素（保健因素和激励因素） ，对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素是保健因素。能调动员工的工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素是激励因素。保健因素多来自工作环境。激励因素多来自于工作任务本身。“满意”的对立面并不是“不满意” ，而是“没有满意” ， “不满意”的对立面不是“满意”而是“没有不满意” 。对员工的激励，可分为内激励和外激励。2. 在管理中的应用管理者应正确识别保健因素和激励因素。在管理中不应忽视保健因素，以
15、消除员工的不满。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素。注重内激励。管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进员工的工作内容，进行工作再设计。管理者还要注意对员工进行精神激励。二、过程型激励理论（一）弗鲁姆的期望理论(Expectancy Theory)1. 主要观点人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现该目标。用公式表示为：M=VEM（Motivation）为激励力，激励水平高低的衡量标准。V（Valence）为效价（-11） ，个人对某一目标的重视程度与评价高低，是对预期结果或报偿的偏好程度。E（Expectancy）为期望率值（01） ，自己主观上
16、估计实现目标和得到报酬、满足个人需要的可能性大小。效价和期望率的不同组合，决定着不同的激励力。只有当 V 和 E 都很高时，才会产生巨大的激励力。期望理论的简化模式：管理者需要兼顾三个方面的关系才能有效地激励员工：努力与绩效的关系。应设置难度适宜的目标，通过支持和帮助，增强员工达成目标的信心和能力。绩效与奖酬的关系。组织奖酬与工作绩效成正比，并能可靠地兑现，奖赏得当且须公平。奖酬与需要的关系。应当根据人们的不同需要，采取多种形式的奖酬，才能收到较好的激励效果。2. 对管理者的启示管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。组织目标的设置要科学合理，难度要适中
17、，能实现个人的目标、满足个人的需要，并且目标应是分阶段的。设置目标时应尽可能加大其效价的综合值。适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。增强组织奖酬与工作绩效之间的关联性。组织奖酬应能满意员工的主导需要，形式多样化，因人而异。适当控制期望概率和实际概率。实际概率最好大于平均的个人期望概率，同时，实际概率应与效价相适应。个人努力 工作绩效 组织奖酬 个人需要对所承担角色的理解（二）波特和劳勒的综合激励模型该模型以“努力绩效奖酬满意感”链和相应的影响因素与反馈，更充分地描述了员工受激励的整个过程，融合了需要理论、强化理论和公平理论的内容，进一步完善了期望理论。
18、（三）亚当斯的公平理论公平理论也叫社会比较理论，着重探讨工资报酬分配的合理性与公平性对员工生产积极性的影响问题。员工的激励程度不仅受到自己经过努力所得报酬绝对量的影响，而且受到报酬的相对比较的影响。相对比较是当事人将自己的所得、投入比率与参照者的所得、投入比率进行比较：I（Input 投入即付出，对组织所作的贡献）是指个人的努力程度、付出工作量的大小以及知识经验的多少等。O（Outcomes 产出即从组织那里所得的报酬）既包括物质方面的，也包括精神方面的。每个人都会自觉或不自觉地拿自己的所得、投入比率，既同组织中或组织外的其他成员的比率作横向比较，也同自己过去的比率作纵向比较。如果比较的结果是
19、相等的，就会产生公平感，心理平衡、心情舒畅，受到维持现有行为的激励，继续努力工作。如果比较的结果不相等，就会产生不公平感：比值 不公平类型 恢复公平的可能措施高报酬不公平 增加自己的投入；改变自我认知；另选参照者等对管理者的启示：公平地对待员工，尽可能让大多数员工感到公平合理。加强管理工作，完善绩效考评体系，建立平等竞争机制。引导员工正确选择比较对象和认识不公平现象。（四）洛克的目标设置理论（Goal-setting Theory）该理论描述了有意识设置的目标与工作绩效之间的关系。明确的目标本身就具有激励作用。一项工作具有明确而有一定难度的目标时，它能导致较高的绩效，具有较大的激励作用。AIB
20、IO？绩效的奖酬的效价期望值努力程度能力工作绩效环境的限制自认为应得的报酬满意感内在奖酬外在奖酬目标难度目标具体性朝向目标的努力员工对目标的接受度员工对目标的承诺工作绩效组织支持个人能力内在奖酬外在奖酬满意度有目标比没有目标好。具体、可操作、分阶段性的目标比空泛的、号召性的目标好。有一定难度的目标比随手可得的目标好。能被员工接受的目标的比不能被接受的目标好。对于难度很高的长远目标，可采取“大目标、小步子”的目标管理法。有反馈比无反馈带来更多的工作绩效。在许多情况下，参与式的目标设置，会带来更大的绩效。在管理中的应用：目标管理（Management by Objectives，MBO） 。管理者
21、和员工为工作绩效和个人发展共同设置目标、定期对员工在实现目标过程中的表现进行评价，并对个体、群体和组织的目标进行整合。三、强化理论（Reinforcement Theory）（一）强化方式强化是指增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系。人们会采取那些能导致其所希望的结果的行为，而尽可能避免那些导致其所不希望的结果的行为。通过将特定行为的绩效和特定结果的获得联系起来，管理者就能激励组织成员按照那些有助于实现组织目标的方式来行动。强化方式有：正强化、负强化、消退和惩罚。1. 正强化（Positive Reinforcement）积极强化借助令人愉快的、得到报偿的手段、方式等的运用，来肯定某种行为，
22、并鼓励该种行为重复出现，或希望某种所期待的行为能够出现。2. 负强化（Negative Reinforcement）消极强化，又称逃避性学习通过终止某个令人不快的结果，或摆脱某种不利的状况而使某种行为活动得到增强。正强化和负强化是有区别的。但管理者运用的目的都在于使其所希望的行为或活动得以重复出现。3. 消退（Extinction）撤消对原来可以接受的行为的强化，或者对某种行为不加以理睬。由于一定时期内连续不强化，该行为将逐步降低发生的频率，直到最终消失。4. 惩罚（Punishment）在管理者所不期望的行为发生之后，给予当事人某些令其不喜欢的对待，或者取消某些为当事人所喜爱的东西，从而减少
23、相应行为的发生频率，直到消除这种行为。在管理活动中，惩罚往往是不可避免的，通常作为一种最后的强化方式来使用。即使是惩罚，也可以用积极的方式来进行。惩罚和消退都是为了减少或消除管理者所不希望的行为再次发生。惩罚和负强化的最大区别是：负强化是用于增加管理者期望的行为的发生频率，而惩罚是用来减少管理者所不期望的行为的发生频率。当然，当管理者对采取不良行为的员工进行惩罚时，也对其他未产生该种不良行为的员工进行了负强化。管理者运用这 4 种强化方式的目的都是为了改变员工的行为，以利于组织目标的实现。具体运用何种方式，要根据组织的需要和员工目前的行为而定。（二）在管理中的应用要有明确的目标体系，分步实现目
24、标，不断强化行为。对希望取得的工作绩效给予明确的规定和正确表述。及时反馈，及时强化。因人而异，采取不同的强化物。奖惩结合，以奖为主。 管理者在进行强化时，要尽可能使用正强化而非负强化方式；在可行的情况下，运用消退而不是惩罚方式来减少那些不是管理者所期望的行为；如果必须采用惩罚措施时，不要搀杂感情因素，要就事论事，不是针对当事人本身，而是对某种不良行为进行惩罚。使奖酬成为真正的强化物。定期与不定期奖励相结合，多用不定期奖励，少用定期奖励。强化要实事求是，要做到公正、公平。第三节 激励的原则与方法有效激励是一项复杂的管理系统工程，管理者有必要对激励系统进行总体设计，包括在选择激励模式的基础上，确定
25、激励原则，选用激励方法等。激励机制的核心指导思想是将个人为组织做出的贡献（业绩）与个人利益（需要）紧密联系在一起。一、激励的原则1. 系统性原则从整体上把握激励要素之间以及要素与整体之间的内在联系，在发挥各个要素独特效用的同时，充分重视各种激励机制、相关因素、激励方法和手段的协调配合与综合运用，使激励系统的总体功能达到最优。2. 差异化原则（适用性原则）根据激励对象和环境的差异，因人、因地、因时而制宜，采取相应的激励方法与手段，以求达到最佳激励效果。3. 及时性原则4. 公开、公正、公平原则5. 物质激励与精神激励相结合原则在现代社会里，组织员工的需要内容与结构呈现明显的多元化趋势，既注重物质利益的实现，又追求精神需要的满足。6. 奖惩结合、以奖为主原则7. 内激励与外激励相结合原则8. 组织目标与个体目标相结合原则二、激励的方法1. 激励方法的类型内激励与外激励物质激励与精神激励单一型激励与综合型自我激励、相互激励与社会性激励对个体的激励、对群体的激励和对组织的激励2. 常见的精神激励方法关怀激励支持激励信任激励情感激励形象激励参与激励竞赛激励荣誉激励目标激励尊重激励宣泄激励奖惩激励榜样激励危机激励工作调整激励3. 主要的激励制度绩效工资制利润分享（分红）制员工持股制股票期权制
