1、天津大学 硕士学位论文BT 公司激励导向的薪酬结构研究姓名：胡文博申请学位级别：硕士专业：工业工程导教师：赵涛;王茂峰20030601AbstractThe management of human resources has become one of the strategies, talents development is the main policy of companies. Pay-structure incentive oriented is the method and signal for employment. Therefore, it is very importan
2、t and necessary to strengthen research on theory and method about pay structure,The aim is established according to actual conditions in BT company and the importance of human resources management; then the composition of pay, design principle and tendency as well as ways of incentive and its functi
3、on is briefly introduced and foundation for estimate is laid; the model of Pay-structure is built up and the target is distinguished with levels-analysis; finally, taking BT Co. as a real case, the theories are simulated. This Pay-system is the directing basis for development of human resources of B
4、T company.Keywordshuman resources managementpay structureincentiveanalytic hierarchy process独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 硏究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学或其他教育机枸的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本硏究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：字日期：年 7 月/f曰学位论文版权使用授权本学位论文作者完全了解天津大学有关保留
5、、使用学位论文的规定。 特授权天津大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库讲行拾索，并釆用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 (保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名签字曰期：年 7 月丨 f曰 签字曰期： lis 曰：l i导师签名第一章概述概述BT 公司概述企业概况BT 公司是一家电子行业企业，是随着改革幵放的大潮发展起来的髙新技术企业，产品主要有高精度、高密度的单、双面及多层印制电路板，其广泛应用于航空、航天、国防、军工、核电、工控、卫星通讯等领域，“风云号”卫星、京九铁路、三峡工程等国家重点
6、工程均使用了该公司的产品，产品行销全国 23 个省、市、自治区，在北京、天津等十大城市设立了办事处公司研制幵发的裸铜印制板被评为国家级新产品，同时获国家科技星火三等 奖，并列入国家“火炬计划”。1985 年，BT 公司建厂时，是个仅有 20. 8 万元资产的小厂，员工 20 余人，厂房简陋，设备陈旧。十几年来，该公司实行严格的科学管理，顺应客观规 律的发展，与时俱进，不断改进、创新，进步明显。目前公司拥有员工 230 人，现代化印制板厂房 12000 平方米，装备了从美国、德国、日本、台湾等 国家和地区引进的具有国际先进水平的生产和检测设备，产品质量水平已达 到了 GB4588,1.2-84，
7、GB4588. 4-S8 和美国 IPC600 标准。 2001 年，实现产值 1.1 亿元，利税 2700 万元 D早口“图形电镀”，研制开发出双面错锡印 制板，并通过省科委组织的专家鉴定，随后获得省科委授予的星火科技奖。1992年他们又投资 1200 万元，进行了第二次技术改造，从意大利、美国、台 湾等地引进数控钻床、统床、激光光绘机、曙光机、通用光板检测仪等关键 设备，使设备和工艺水平达到了国内先进水平，生产印制板能力从 1.2 万平 方米上升到 5 万平方米。1996 年到 1998 年，又投资 6000 万元进行了第三次 技术改造，又从美国、德国、香港等地引进了具有国际先进水平的生产
8、线， 全部投入运行，年产量由 5 万平方米上升到 12 万平方米，满负荷运转可实现第一章概述该公司从 1989 年幵始到 1998年，先后共计投资 7300 万元进行了三次技 术改填。1989 年，在原来的生产规模上投资 100 万元搞 7：第一次技术改造 项目完成后，适应了 80 年代的工艺一“丨第一章概述2年产值 2 亿元，利税 5000 万元，同时也为产品打入国际市场奠定了坚实的基 础。2 001 年，该公司又筹集 3000 万元启动省重点项目一 HDI 多层板项目，该 项目首次引进日本激光钻孔技术，实现了数控钻孔技术的升级换代，即将结 束中国无规模生产化 HDI 板的空白，生产工艺达到
9、世界尖端 PCB 水平，产品 直接进军移动电话、笔记本电脑等前沿领域。在生产经营中，该公司坚持依法保证企业的合法权益，依法经营，合理 竞争，以质量赢得市场，以周到的服务使顾客满意，该公司己连续十年被省商局授予“重合同，守信誉”单位称号。为了和市场经济发展相统一，他n 从 1996 年开始，推行了 IS09000 管理，并通过国家质量议证中心的审核， 在省内同行业中首家取得了 IS09000 认证证书，管理模式和国际接轨。由于 实行了严格的科学管理，公司产品质量受到国内外客户的赞誉，企业信誉也 得到很大的提高。1.1. 2 企业薪酬问题的提出BT 公司的超常规发展历程和辉煌业绩，引起了当地政府的
10、极大兴趣，政 府在给予 ST 公司大力支持的同时，又把印制电路板作为一个新兴的支柱产並加以扶持。短短几年的时间，当地现有印制电路板生产企业 64 家，从业人员 2700 余人，生产能力达到 50 多万平方米，其中产值超亿元的企业一家（BT 公司），超千万元企业 5 家。2001 年，全行业完成产值 5. 2 亿元，实现利税 6200 万元通过以上一组数字，可以明显看出，BT 公司知名度提高了，但竞争压力 也大大增加了。近两年来，员工流失成为企业最大的挑战，每年总有十几名 骨干人员“跳槽”，给生产管理带来极坏的影响，企业十分被动。针对这一情 况，经过调查分析认为，造成这种局面的原因，主要有三个方
11、面。第一、员工有了流动的空间。创业之初，印制电路板生产企业宴宴无几, 工作岗位有限，并且专业性较强，员工根本没有选择的余地，人员结构十分 稳定。经过几年的大力发展，生产企业已达 60 余家，工作岗位急速增加，员 工有了自由选择的空间。这是客观事实，并且近几年内这一状况将有增无减。 员工的流动，有利于整个行业的发展，但是，对于流出骨干人员的企业很不利0第一章概述3第二、公司薪酬结构不尽合理。BT 公司是同行业中的“龙头”企业，经 济效益一直很好，薪资总体水平较高，资格较老的员工早已解决了 “温饱” 问题 D 在薪资总额不可能大幅增加的情况下，基本工资+福利的薪酬结构弊端 尽现，己经很难调动员工的
12、工作积极性。通过调查，近 70%的“跳槽者”认为，尽管现在收入增加有限，但是由“打工仔”到“师傅”的感觉很妙。第三、提供的个人发展机会较少。十几年来，在公司不断发展壮大的同 时，也培育了一支素质较高的员工队伍，其中不乏独当一面的人才，他们需 要更大的舞台施展其才华。近几年来，公司在技改、新产品研发方面，投入 了较大的精力，但在人力资源管理方面有所忽视，未能做到人尽其才，造成 员工流失 D人力资源管理的含义1.2.1 人力资源的含义1.2. 1 人力资源（H R1、HR 是指一个国家或地区能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和。它包括数量和质量两个指标，又可进步分
13、为己直接投入建设的处于劳动年龄的人和尚未投入建设处于劳动年龄的人2、HR 是指包含在人体内的一种生产能力。这种能力又可分为已发挥出来 的现实的劳动生产力和尚未开发出来潜在的劳动生产力。3、HR 是指一切具有为社会 ij 造物资文化财富与提供劳务和服务的人。 本文所指的人力资源主要是指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。1.2. 1.2 现代人力资源的特点1、HR 与自然资源和天然资源存在较大区别。自然资源，如森林、煤矿等，越用越少，具有稀缺性、不可再生性；天然资源，如阳光、风等，取之不尽， 用之不竭，具有循环性 和可再利用性；人力资源，能够创造价值，并可保值增值，具有自我成长性2、 HR 的四
14、个成长周期。人力资源的成长一般要经历四个阶段：开发期、培育期、成长期、成才期。这也体现了人力资源具有可塑性的特点，合理的00第一章概述教育、培训和锻炼能使人才发挥出极大的潜能。3、HR 的主动性和能动性。这是人力资源与其他资源的本质区别。人力资 源具有思想、情感和思维，能有目的地、有意识地主动利用其他资源去推动社会和经济的发展，而其它资源则处于被动使用的地位。4、HR 是有思维的动态资源。人力资源是唯一能起到创造作用的因素，这 主要是因为人具有学习和积累知识的能力，并在适应环境和推动社会经济发展中能创造性地幵展工作。5、HR 受到人类自身的约束。人能想事.，也能造事；有创造性，也有破坏 性，因
15、而应当有约束。6、HR 的资本性。与其它资本一样，投资于人力资源也会带来收益，且其 收益远高于其它资本。同时与其它资源相似，人力资源在使用过程中也会出 现由于人的疲劳与衰老带来的有形磨损和由于个人的知识与技能跟不上科技 发展所带来的无形磨损。但人力资源又有别于其它资产，在使用过程可不断 进行自我补偿、自我更新、自我发展，是一种可持续开发、不断增值的独特 资源。1.2.2 人力资源管理（H RM)的含义1.2.2.1 人力资源管理的概念人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的培训、组织和协调，使人力、物力经常保持最佳比例，同时 对人的思想、心理和行为进行恰当
16、的诱导、控制和协调，充分发挥人的.主观 能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理：第一，对人力资源夕 在要素一量的管理。就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的组织 和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都能充分发挥出 最佳效应。第二，对人力资源的内在要素一质的管理 D 主要是指采用现代化 的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理包括对个体和群体 的思想、心理和行为的协调、控制和管理充分发挥人的主观能动性，以达 到组织目标。代人力资源管理的意义可以从国家、组织、个人三个层面来加以理解第一章概述6目前，国家提出的
17、“科教兴国”、“全面提高劳动者素质”等方针政策，实际 上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理 D 个国家只有对人力资源进行了充分的幵发和有效的管理，国家才能繁荣，民族才能振兴。在一 个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人 才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。对于个人，无论是潜能 开发、技能提高，还是适应社会、融入组织、创造价值、奉献社会等问题，都有赖于人力资源的管理。 1. 2. 2. 2 现代人力资源管理的特点1、自主权增大 D 在市场经济条件下，不再进行统一的人事调配，企此在人员的进出和管理上有了更大的自主权。企业中对“第一资源”的管理也由 传
18、统的人事管理转向人力资源开发和管理，责权对等，防止职权滥用 D2、规划性 D 企业不但考虑当前人力资源需求，而且从战略上考虑企业对 人力资源的长远需求，制定必要的人力资源获取、利用、保持和幵发战略， 确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织战略目标的实现。3、开发性。企业更注重人力资源的开发，包括内部和外部人力资源的幵 发，寻求外部的合作。4、幵放性。市场经济条件下，人力资源的流动性增大，这包括企业内部 的流动和企业间的外部流动。5、服务性。为生产及其它部门提供合适的员工，服务于直线职能部门。 培训的社会性。6、信息系统。这是 HRM 的一项基础工作，良好的人力资源信息系统是进 行人
19、力资源的评估、预测、觀选、规划、结构调配以及领导决策的重要基础。7、以人为本。现代管理更强调以人为中心，强调个人在组织中的作用， 管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而展幵的人力资源管理与 开发，目的在于使组织更富有活力。8、地位与重要性增大。HRM 被提高到企业战略高度来考虑，人力资源经 理幵始参与公司的决策层，并拥有更大的发言权。人力资源管理硏究的意义第一章概述7随着新经济时代的到来，企业竞争力的增强、企业未来的发展必将依赖于知识的掌握和掌握知识的人力资源。现代企业的竞争是人才的竞争。从我企业人力资源管理的现状上来看，大部分企业，尤其是国有企业，普遍缺乏统一的、与企业发展战略甚至于
20、企业发展目标相匹配的人力资源管理体系, 大部分精力仍然从事传统的人事管理，策略性的人力资源管理比例偏低。 大部分企业在人力资源管理方面投入少，包括人才的发掘、录用、培 iJ 丨等，造成人力资源的流失、人力资源的素质无法满足企业经营的需要。而且 企业缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段。员工的积极性的调动、 工作热情的维持，与企业激励手段的措施直接相关。但是现阶段我国大部分 企业除了奖金激励员工之外别无它法 a 美国通用电气公司的人力资源部经理麦考尔曾经直言不讳的指出：“中国有极具潜力的人力市场，但企业用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题，最主要的是建立起一套完善的激励机制企业缺乏规范化
21、、激励导向的薪酬结构体系，绝大部分仍沿用多给钱就能调 动员工积极性的传统手段，这也使得激励缺乏针对性和公平性。 1.2. 3.2 顺应知识经济发展潮流的需要20 世纪末，以信息产业为代表的知识经济迅速崛起，从根本上改变了传 统工业经济的面貌，成为推动 21 世纪人类社会进入更髙、更文明发展阶段重 要的杠杆。随着世界科技的迅猛发展和经济实力竞争的加剧，人才的竞争越 来越激烈，对人才素质的要求越来越高。传统经济时代，经济增长主要来自于物的声献率。因此传统组织(企业) 管理强调物第一、人第二，人事管理处在组织的执行层、操作层。人才价值 没有量化经济核算概念。知识经济时代，发展经济的手段主要是科技进步
22、与 技术创新，经济增长的动力来自于科技进步和劳动者素质的提高。企业经营 最重要的战略是获得、创造、利用和积蓄高质量知识的能力。因此，知识经 济时代企业管理强调人、特别是掌握专门知识的人才是组织的第一和核心资 源。企业管理必须以人为本、以人为中心，人为第一，物为第二。人力资源 管理被提升到企业战略高度来考虑0知识经济时代由于生产方式的变化引发企业人力资源管理重点的根本转。如果做了这件事，会带来一定结果。换句话说，如果员工相信从事这项工作会带来渴望的结果，则做这项工作的 动机会很强烈。相反，员工若认为不能带来所期望的结果，则动机不足。第三个因素是员工对某种结果的偏好。如果一位员工真的渴求加薪、晋
23、升或其他结果，则动机会很强烈。但如果员工认为这是一个消极的结果，如 额外压力、更长的工作时间或合作者的嫉妒，则他就不会受到激励 0根据弗隆姆的理论，员工的动机依赖于以上三个因素，换句话说，动机依赖于员工认为他们是否能运到某种结果，这种结果是否能带来预期奖赏以 及员工认为此奖赏是否有价值。如果这三个因素员工评价都很高的话，动机 强度便可能很高 D 但是如果员工对某个因素不感兴趣，激励作用就会降低 或亳无意义。这种理论告诉管理者，应努力让员工感觉到他们具有完成工作 任务的能力，对他们的工作成绩给以奖赏，且这种奖赏对他们而言极有价值。4、赫兹伯格的双因素理论弗雷德里克赫兹伯格的双因素理论和需要层次理
24、论有某些相似之处 D 赫兹伯格区分了两种层次的激励。员工保健的因素，如工作安全、工资、福 利、工作条件等。保健因素的缺乏会造成员工的不安全和不满意。然而，它第二章理论综述:.19们的存在并不足以产生激励工作的力量。赫兹伯格第二层次的激励指“满意 因素”或“激励因素”，包括成就、承认、工作本身、责任感、进步和成长。 它们有助于建立自尊和挖掘自我潜力 D赫兹伯格认为，激励因素能提高劳动力的绩效水平和满意度。他认为， 它们的缺乏不会引起不满意，然而，它们的存在却会创造一个积极而有活力 的工作环境。赫兹伯格的双因素理论告诉经理人，必须满足员工的高层次需 要，而不是基本需要，才能达到激励员工的目的。 5
25、.史坦斯亚当斯的公平理论史坦斯_亚当斯创立了公平理论来解释员工的公平感是如何影响他们的 行为的。亚当斯发现，员工会进行两种对比。首先，他们把自己对工作的投 入和产出迸行对比；投入可能包括努力程度，教育背景和经验；产出包括报 酬、福利、职务晋升和工作的“特权”等。按亚当斯的理论，如果员工感觉 到投入和产出之间的不公平，他们也会把精力放在修正这种不公平上，而不 是他们的工作上。员工还把自己的投入与产出与同事的投入产出相比较。如果他们认为其他员工投入更少而产出更多，他们也会把精力放在修正这种不公平人们可能会釆用几种办法来试图达到公平，员工可能会增加或减少自己 的努力。如果员工认为自己的奖励过低，他们
26、会尽力提髙其奖酬体系中的其 他因素，或者员工会尽力改变这种不公平关系的感觉。如果这些方法都不奏 效，员工可能会选择 “脱离”公司。这种“脱离”可能是精神上的一如不再对工作负责，也可能是实质上的一如员工辞职。 公平理论有助于解释为什么有些员工会丧失动机。这个理论认为需要认 识到“真实的或感觉到的不公平”，并保持一个让员工感到公平的环境。 6 强化理论斯金纳的强化理论关注通过运用积极或消极的后果来改变行为。斯金纳 认为，人们体验到需要或内驱力导致了人们以某种方式行动，这些行动的后 果将影响个体是否会重复这种行为。如果某种行为产生了一种积极的后果，个体就可能有重复它的动机，斯 金纳把这叫“积极强化”
27、。另一方面，如果某种行为产生消极后果或因而受到0第二章理论综述:.20惩罚，个体很可能会减少这种行为。如果一种行为并未产生积极后果，人 fl可能会决定不再做它，这种选择斯金纳戏称为“消斯金纳认为运用积极和消极的后果能影响人们的行为，这叫做“行为塑 造”。要想使后果有效，它们必须在行为发生后不久就出现 D 比如，一位管理者要求一位员工做某件事，但是却忘了向员工致谢，即使工作完成得很出色。 缺乏及时的积极强化会削弱员工将来接受委派的行为，甚至导致这种行为的或者，如果员工的一项工作完成得很糟糕，但管理者却忽视了针对这一糟糕的绩效即时的指责，员工可能会认为其对工作感到满意，并继续在 此层次上工作，即“
28、消极强化”。斯金纳的理论有一些缺陷，他假设员工不去思考，只是简单地对剌激做出反应，并不认为员工理解自己的需要，或有能 力就这些需要和其主管进行交流。更进一步，斯金纳的理论没有涉及到人的 高层次需要，例如，尊重需要和自我实现需要。尽管有这些缺点，斯金纳的 理论仍然阐述了行为和行为的积极或消极强化的关系 0 2. 2.1，2 激励的作用激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的 过程。一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于 他的工作动机，也就是工作的积极性。人的工作动机并不是天生就有的，人 没有生来就懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的
29、 吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设 法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工 作的.内在动力，勤奋工作 6 总之，激励问题是企业不得不面对的重要的管理 问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引 起企业和管理者的重视。激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学 理论，又要具有艺术性。在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项 重要管理职能。通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力，在国内外许多绩效优良的公司中，激 励能力已经成为对管理者进行考核的
30、极重要的尺度。 1、激励与绩效的关系消亡第二章理论综述:.21管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地运转，提高组 织绩效，实现组织的既定目标；而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为 基础的。2、有无激励大不一样尽管我们说明了激励与绩效的密切关系，而且根据管理经验，绝大多数 管理者都相信激励是有作用的，都相信对员工有无激励，其结果应该是不一羊的。心理学家奥格登曾于 1963 年倣过一个“警觉性试验”来研究这个问题 试验表明个人竞赛组和奖惩组成绩最好，没有激励措施的控制组成绩最差 D这说明有无激励，用哪种方式进行激励对人们的行为表现影响非常明显。暗 佛大学的烕廉_詹姆斯教授在一次员工激
31、励的调查研究中也发现：按时计酬 的员工只要发挥 20%-30%的能力，就可保牢饭碗。如果给予充分激励，詹姆 斯认为他们的能力可发挥至 80%-90%。可见有效地运用激励理论和手段，就 能挖掘出人们的内在潜力。 2, 2. 1.3 国内外薪酬激励的实践-伴随着有关激励理论的发展，企业中釆取的激励措施也日渐成熟， 主要有以下几种-1、工资、奖金和福利安排报酬与工作绩效的直接相联，是工资、奖金制度的根本点。工资是按固 定的工资率支付的报酬，固定的工资率要由职务的重要性、工作的难易程度 和工作成绩来决定。奖金制度更是对员工额外工作的报酬，完全由工作绩效 决定。如果工资奖金的分配能这样进行，賦能对员工起
32、到激励工作积极性的 作用。因为，金钱的报酬，既是员工的外在报酬，也是员工的内在报酬。企业的福利制度一般是所有员工人人有份的，这种报酬的设计目的在于满足员 工对企业的归属感，增强企业的凝聚力，实际也是一种精神激励的方式。对 福利制度的设计，每个企业各有不同的方式，像 IBM 公司的福利制度，可谓 是项目全面，应有尽有，如提供休假、培训机会，意外时的保障，应急援助， 社会保险，健康管理，各种补助以及退休后的生活安定等。 2、参与激励这是一种纯粹的精神激励的方法，就是让员工参与管理，上下级平等地 商讨企业管理中的重大问题。员工参与管理和决策，对工作中的重大问题发 表见解，当其建议受到重视或被釆纳后，
33、可以满足员工受人承认的心理需要， 增加成就感以及对企业的归属感，从而激发出更大的工作热情。3、奖惩激励第二章理论综述:.22就是对员工良好的行为给予肯定和奖赏，使其保持和加强：对员工不良 行为给予处罚，使其修正自己的行为。奖惩是针对少数员工的，但激励起作 用的范围是全体员工 D 奖惩的方式是多种多样的。企业要针对不同的情况， 适当选择。奖励的方式有：奖金、奖品、住房等物质奖励，还有晋升、公幵 表扬、提供教育和培训机会等精神奖励。惩罚的形式有经济惩罚、行政处分、批评、法律制裁、辞退、幵除等。惩罚要适度，惩罚的目的是促使员工改正 错误，不能使受惩罚者丧失信心。 4、工作丰富化的激励通过工作丰富化的
34、设计，工作具有更高的挑战性，员工完成工作淚得更高的成就感，工作本身就成为一种乐趣，以提高员工工作的报酬，从而激励 员工工作的积极性。二、下面介绍一下美国的公司是如何管好薪酬的1、IBM 的薪酬制度IBM 的工资水平在外企中不是最髙的，也不是最低的，但 IBM 有一个让所 有员工坚信不疑的游戏规则；干得好加薪是必然的。薪金是企业管理人员的一个有效硬件，它能直接影响到员工的工作情绪， 但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负 面影响，这是企业制定激励机制的共识。在西方社会里，人们主张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作 为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金
35、作为管理员工的利器， 在有些企业里有一种负向的薪金管理方式，就是扣薪。通过经济制裁来达到 管理员工的方式在工厂里还普遭存在。比如迟到、矿工、自己负责的岗位出 现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资 管理规则激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好， 在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语： 如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的。员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步。 如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视
36、，许 多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遒从这种机制的裁决,第二章理论综述:.23是企业激励机制成功的标志。IBM.的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金 管理达到奖励进步、督促平庸的作用。I BM 己经将这种管理发展成为高绩效文化，不可不察。薪金管理，运用之妙，可喜可贺 f 运用之谬，可悲可泣。 每年年初 IBM 的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现。IBM 的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，I BM 员工的 薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时
37、间长短 和学历高低与薪金没有必然关系。在 IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但 决不会是你获得更好待遇的凭证。在 IBM,每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人 业务承诺计划 PBC。只要你是 IBM 的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承 诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理共同商讨这个计划怎么做切合 实际。几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚 你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。 大家团结紧张、严肃活拨地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状 上打分。直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大
38、 家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM 的每一个经理掌握了一定范围的打分权 力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力将额度如何分给 这些人，然后具体到给每一个人多少。IBM 的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足 你的要求，那只有辞职。如果因为工资问题要辞职，IBM 不会让你的烦恼没有表达的机会；人力资 源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。IBM 会根据情况看员工的真实要求是什么，一是看他的薪金要求是否合 理，是否有 PBC 执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM 会进行改善，公司 对待优秀员工非常重视。二是看员工提出辞职
39、是以增资为目的，还是有别的 原因，通过交谈和调查，IBM 会让每一个辞职者有一种好的心态离开 IBM。为了使自己的薪资有竞争力，IBM 专门委托咨询公司对整个人力市场的待 遇进行非常详细的了解，对员工工资涨幅会根据市场的情况作调整，使工资 有良好的竞争力 DIBM 的薪资政策精神是：通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀第二章理论综述:.24的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献、所 在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力加以确定。1996 年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、 贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等
40、三个客观条件，分为十个职 等类别。部分经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：其 一、员工过去 3 年“个人业务承诺计划”（PBC)成绩的记录；其二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；其三、员工对部门的贡献和影响力。员 工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或 向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。 2、通用的薪酬制度通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色。其秘 诀是：只奖励那些完成了.高难度工作指标的员工。在通用电气公司试图让这些管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际 中来。告诉他们，假设你们本部门圆
41、满地完成了一个大型项目。请准确地描 述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们 的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作。即使是很难以量化的事情， 例如一位经理如何使客户感到满意如何放权或者与同事们如何相处等等，都 可以通过一个 360 度的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评 级，以及通过单独面谈的方法来衡量 D 关键在于，不仅要提出恰如其分的问 题而且要向能提出正确意见的人了解情况，例如，客户、同事、老板等等。第二章理论综述:.25人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做 出了成绩的人，公司一般釆取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰
42、。干得 好就可以拿奖金 I 然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们以后更加努力地工 作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10%。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个 I: 例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有 7.5%。 因此，薪_制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接 挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则， 以便更好地幵展工作：准则一：不要把报酬和权利绑在一起 D 如果你继续把报酬与职位挂钩， 就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“Popos“，意思是“被忽略
43、的和被激怒的人。这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下 提高工资级别。我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并 在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根 据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深 奥费解或者模棱两可的语言，值。公司应当简明易懂地解释各种额外收入。准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能 广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度 有所不同 0 在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另 一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。准则四：不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金 钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些 行之有效的优点；可以留有回旋余地（见准则五）。撤消把某一位员工的基本 工资提高 6%的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的 机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制 a工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价U
