1、中小中小民营企业管理中存在的问题及对策摘 要：在我国的经济发展格局中，中小中小民营企业已经成为一支重要的力量，它以其灵活多变的经营方式，在日益激烈的市场竞争中，不断拓展其生存空间，在发展经济、缓解社会就业压力、深化改革方面发挥了巨大的作用。但是在我国中小民营企业的发展过程中， 也存在一些普遍的、突出的管理问题， 这些问题制约了我国中小民营企业的发展。本文从民营中小企业的管理现状出发，在提出管理方面出现的问题及原因分析的基础上，提出了相应的解决对策关键词： 民营中小企业 管理 问题 对策一、中小民营企业的概念及发展现状广义的中小民营企业是指除国有和国有控股企业之外的多种所有制经济型的企业总称。其
2、形式包括个体工商户、私营企业、集体企业。狭义的中小民营企业一般是指非公有制企业 。个体经济属于非公有制经济成分，但个体户称不上是企业，因此狭义的中小民营企业往往就是指私营企业。本文论述的也是指狭义的中小民营企业。截至 2006 年底规模以上私营企业工业总产值为 67239。 81 亿元，占当年我国全部工业总产值的 21。 2%。如果算上其他的商业、建筑业等等，中小民营企业对国民经济的贡献会更大。就中小民营企业数量而言，截止 2006 年底，我国的中小民营企业户数已超过 300 万，其中超过 20 万户的有江苏、浙江、广东、上海、北京、山东 6 省市占全国中小民营企业总数的近六成 。可以看出越是
3、经济发达的地方民营经济也越发达。在就业方面，民营经济就业 (含农业劳动力) 占社会就业的 93%，中小民营企业对安排下岗职工再就业所起的作用越来越重要，据统计，再就业的国有企业和国有控股企业的下岗职工中有近八成在中小民营企业工作 。中小民营企业对社会发展的作用还不仅仅是上面的数字，一直以来成千上万的中小民营企业主积极参加各种社会公益事业、福利事业和积极响应国家政策，带动地方脱贫致富等等。二、当前中小中小民营企业的管理现状近年来，随着国家对中小型企业在宏观政策方面的不断放宽和完善，企业的发展空间不断得到扩大，直接面向市场的竞争也使企业的管理和营运水平不断提高，不少企业能与时俱进，通过提高企业管理
4、水平来提高企业经济效益，通过加强财务管理强化成本和项目管理引进先进的人力资源生产和物料控制等管理方法，使企业得到了长足的发展。但是，仍有不少中小中小民营企业在成长的同时也凸现出了很多管理问题，有相当一部分企业忽视了运用科学管理手段对提高企业竞争力的重要性，管理思想僵化落后，使企业管理局限于简单的保障生产等方面，例如：企业主本身存在的错误观念，用人方面的严重弊端，生产管理方面的落后以及缺乏管理工具等都是企业在管理方面存在的较突出的问题，这些问题严重制约了有一定规模的企业的进一步成长。然而在激烈的市场竞争中，在经济全球一体化的趋势下，企业如果不能突破这些问题，企业能否继续生存就是一个很大的问号三、
5、中小中小民营企业管理中存在的问题及原因分析我国的中小中小民营企业由于历史的原因，在发展过程中出现过断层。新生的中小民营企业发展时间短、缺少积淀，社会相对缺乏能促进其发展的制度环境和文化环境，这使中小民营企业面临着一系列的问题。（一）企业主本身存在的问题（1）素质不高。据调查，大多数企业主文化素质偏低，他们虽然有一定的经济运作经验，但缺乏必要的现代经营管理知识，不善于理性地分析、策划市场，凡事凭经验感觉决断，不适应企业的发展。许多企业主在对人才使用方面的认识上具有狭隘性，缺少竞争意识，只顾眼前利益，致使优秀的人才不愿到个体私营企业，而企业现有人才纷纷跳槽。企业主素质不高，造成决策质量低下、失误增
6、加，严重影响了企业的发展速度。（2）充当的角色太多，角色定位不当。相当部分中小中小民营企业的企业主既是企业的所有者，又是经营者，更是管理者，甚至是具体工作的实施者他们既抓企业决策，又抓管理，还抓具体事务，有的企业领导还经常性地绕过相关部门的负责人，直接指挥一线人员进行操作，以有限的精力付诸于大量的角色当中，一个人做多个人的活他们这样做，虽付出了大量的精力，却导致没有一个角色做得好，没有一项工作做得圆满的局面。（3）观念落后，对管理存在错误的认识。由于中小中小民营企业的经营者大都是由个体户起家的，最初采用的也是小作坊式的生产模式，需要的管理知识少之又少，由业务量的扩大而使企业规模不断扩大以后，企
7、业主们往往在收获因业务量扩大而得到的利润和成绩的同时，却忽略了科学管理的重要性，平时没有积累起一套系统有效的管理方法，一成不变的延用原有的方法，在企业已经有一定规模的时候，尚不能完成规模企业应有的管理方式以致于常常导致一些失误，例如：有的企业主在决策时喜欢拍拍脑袋就决定，不以数据和事实作为依据；也有的企业主听取意见时加入个人喜好，顺我者听逆我者拒；更有的企业主用人时认为只有使用亲戚或亲信才能管好企业；更普遍的是企业没有建全规章制度或有制度却未能有效实施。(二)在用人方面存在的问题（1）狭隘的用人观念和制度，任人唯亲唯信的情况非常严重。中小中小民营企业在用人方面，由于历史原因和家族偏见， 在用人
8、方面往往缺乏科学的态度， 具有很强的主观随意性和偏见，存在相当严重的唯亲唯任的问题，缺乏科学的人事管理体制。据调查，大部分的中小中小民营企业都存在亲戚多同乡多的现象，甚至不少管理特别是财务的职位，也由亲戚担任。企业主们往往缺少对“外人”的信任和海纳百川的气魄， 在企业管理中习惯于用亲情代替制度和标准， 将选择和提拔管理人员的范围局限于家族成员和亲朋内部。这种不科学的用人制度， 导致企业内部缺少社会人才施展才能的机会和环境， 缺乏公平和公正竞争的基础， 其直接后果是企业缺乏对社会人才的吸引力， 员工对企业缺乏归属感和忠诚度。（2）因人设岗，一身多职情况普遍。中小中小民营企业的员工职责不清的现象很
9、普遍，有些企业仅仅一个人事文员需要同时负责人事管理文秘后勤以及其他杂务工作，同时还要应付老板随时交付的额外任务。（三）在管理方法上存在的问题（1）家族式的管理模式，产权结构单一，所有权和经营管理权不分。在市场经济转型时期，蓬勃兴起的许多中小中小民营企业，其本质是建立在血缘亲缘和地缘基础上的家族化产业。这些企业大部分沿袭家族式的管理模式，其产权结构是单一主体，企业基本上处于所有者和经营者同一、所有权和经营权合一的状态。应该说，当企业尚处婴儿期时，决策的集中和结构单一的产权关系，可以说是中小民营企业在特定时期的特殊选择，甚至可以构成企业优势的来源。但随着企业的成长与经营规模的扩大，管理者的管理半径
10、越来越宽，依靠个人能力或家庭成员的监督，困难越来越大，管理者的知识和经验已经不能跟上企业的发展速度，如果所有权和经营管理权仍然集中在企业主手中，结果是一方面将导致企业主不堪重负；另一方面也容易降低决策效率、甚至引致决策的失误。产权的“宗法性”是造成中小民营企业单一产权结构的重要原因 。宗法性产权是一种封闭性产权。企业由于家族内部的阻力，产权的流动性较差，外部资本不容易进入，从而使中小民营企业单一产权结构的局面得以长期维持。从外部来讲，我国资本市场发展滞后也是造成中小民营企业产权单一的重要原因。而所有权和经营权不分，一方面与产权单一有关系，另一方面与我国经理人市场不成熟，相关的法律、法规不健全有
11、重要关系。（2）管理方法落后。首先是管理体系不健全，相当部分的企业没有建全管理制度，存在人管人的情况，也有一些企业，虽然有制度，但形同虚设，根本没有去执行，调查中就发现不少企业虽有制度，但出现没有遵守，管理人员管不下去的情况；其次是管理手段落后，内部控制能力差，影响企业运作效率。相当多的中小民营企业表面上是有限责任公司，而实际上是业主制企业，是一股独大，实际上是一个人说了算，的很多制度都是形同虚设。据有关方面统计，我国约有 10%民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。（四）决策机制不科学的问题我国的大部分中小民营企业采用的是以血缘和
12、家族关系为纽带的企业经营模式， 在企业内部形成了一种以高度集权为特征的家长制管理体制和个人决策机制。在企业规模很小的时候， 企业面临的经营管理问题相对简单， 依靠企业主个人的知识和能力一般也可以应付。而且高度集权的家长制管理模式使得企业的决策过程十分简单， 有利于小企业在多变的环境中快速决策。因此， 在企业的初创时期， 这种高度集权的决策所带来的风险一般在可以承受的范围之内， 同时在灵活和迅捷方面为企业应对环境变化提供了明显的优势。但是， 随着企业的发展和规模的日益扩大， 企业决策的复杂性和难度加大。同时， 由于企业主个人知识和视野的局限性， 企业决策的风险加大， 直接影响到企业的决策的质量和
13、企业的战略管理能力。（五）财务控制机制不健全的问题财务活动是企业的核心业务活动。企业的财务活动是否成功，是否安全， 是否能够满足企业的需求，是关乎企业命运和生死的问题。因此，财务控制是企业组织控制中最为重要的一个方面，目的是最大限度地提高企业财务活动的经济效益、降低财务成本和规避财务活动风险，确保财务活动的安全。为了达到这个目的，有必要在中小民营企业内部建立有效的财务控制组织系统和行之有效的控制制度。（六）企业文化短缺的问题企业可持续发展靠的就是企业文化，企业文化是企业的灵魂，有了企业文化，企业就有了生命力。著名经济学家于光远说过这么一句话:“三流企业靠生产，二流企业靠销售，一流企业靠企业文化
14、”。而我国目前大多数中小民营企业，没有建立起自己的企业文化，没有形成企业的核心价值观，忽视了客户价值和社会价值，企业没有向心力和凝聚力。中小民营企业之所以会出现这种问题，一是因为企业主整体文化程度较低，我国第一代私营企业主，由于历史条件的原因，普遍文化程度不高，能够明确表达自己的经营理念，建立企业文化的很少；二是因为过多关注眼前利益，追求短期目标利润最大化，采取一些短期行为，而未考虑到企业的可持续发展。四、改善中小中小民营企业管理的对策(一)企业主要带头纠正管理企业的陈旧观念和错误认识企业主本身应更新观念，端正自已的定位。企业主要把自已首先解脱出来，把自已放在处理企业发展的战略高度，不要让自已
15、有限的精力投入到各个一线工作当中，改正原来事必恭亲的习惯，要信任专业的管理人员的能力和职业道德要对科学管理方法有正确的认识。企业主要敢于接受新的管理经验，敢于引进先进的管理方法并稳妥切合实际地予以接受；决策时要以科学的判断为依据，抛弃凡事凭个人喜好和经验进行简单判断的陈旧做法应正确认识管理创新。企业应该正确认识管理创新，不能盲从追逐潮流，要从企业的实际情况出发，通过发现自身在管理方面存在的缺陷，根据企业的发展需要进行改变，切忌凡事重新洗牌，进行大革命式的变迁，以免造成适得其反的效果。(二)改变用人上用人唯亲的错误认识，加强人力资源建设首先，创造公平择优的选拔任用环境。良好的企业用人机制来源于企
16、业的公平竞争。各类优秀人才在公平的环境中才能成长起来，也只有在平等的机制下才能脱颖而出并发挥自己的作用。而要形成这种机制，要求企业进行岗位测评，建立健全劳动合同管理，采用公开招聘等等，这能使企业本着重能力重水平重业绩的原则，实现人尽其才。形成这样的良好环境不仅使公司内部团结融洽，对外部也树立了企业的良好形象。其次是用人。正确的用人之道在于求其长而不要强求其为完人。用人之长还有一个好处就是可以起到“自我激励 ”效应。人一旦得到激励，便会更加热爱工作，更具有创造力。只有因人赋事和因事择人相互结合，使每个人各得其所，各展其长。要做到这一点要求所有者应该对工作进行分析，根据工作性质，内容和责任并定出担
17、任某项工作的人员应该具备的责任和条件。实施人力资源战略管理。企业的竞争其实就是人才的竞争。企业用人应根据企业、人员和外部环境的变化而调整。创业初期要的是有胆识的能吃苦的人才，而发展到一定程度后就要有管理才能的人物。除用人问题还应对员工建立多种形式激励机制。对技术人员主要采用开发成功一次性奖励、技术入股、按产品利润比例分红等方式；而对管理人员可采用经营责任制奖金、年薪制等激励形式，以有效调动员工积极性。还应建立合理的业绩考核制度，引进竞争机制。建立系统培训制度，不断提高人员整体素质。作为企业主自身，要不断学习充实，快速适应激烈的市场竞争。（三）实行“两权分离”的科学管理制度首先，实行所有权与经营
18、权的“两权分离” 。中小民营企业中人才是短缺资源，但最短缺的资源是用好人才的制度环境。职业经理的市场化是形成职业经理人环境的核心内容。对于中小民营企业来说 通过职业经理人才市场聘用职业经理是最佳途径 ，也是提高职业经理人忠诚度的重要约束条件。董事长和总经理分设，企业主出任董事长掌握大权，而总经理由职业经理承担行使经营权，建立规范的企业治理结构。这样所有者可以集中精力考虑和处理企业的战略性问题，同时，也可以按照企业发展要求，从更大范围内选择最有经验的专业经理人员，管理人员由亲属转交给专家。要打破中小民营企业单一的产权结构、实现所有权与经营权的分离，对中小民营企业产权实行股份制改造是一条行之有效的
19、路子。其次，实行决策层与执行层的分离。经营层只有总经理能够进入董事会，总经理班子成员与董事会不再混为一谈，决策层和执行层各司其职，彻底改变过去自己决策、自己执行、自己裁判、自己监督的角色错位现象。最后，家族企业中能干的家族成员可在家族企业中工作，但对其并没有特殊的照顾，在决定其雇佣和升迁时，他们与其他非家族成员在地位上是平等的，这种治理结构有助于防止家族矛盾扰乱公司的运作。（四）建立科学的企业决策机制建立科学的企业决策体制，要求做到以下几点：第一是树立民主决策和科学决策的思想和观念，允许和鼓励企业员工，特别是企业的中层管理人员参与企业的决策过程。这不仅有利于提高员工的归属感，而且也是建立科学决
20、策机制的重要基础。第二是建立以权力下放为原则的组织架构。过度集权的组织架构有利于企业的内部控制， 但是不利于组织保持必要的反应能力和灵活性，也不利于组织的民主决策和科学决策。所以，应在充分考虑企业生产运作模式要求的基础上， 将一些次要的权力下放，建立以组织扁平化和权力下放为特征的组织架构。第三是建立科学的决策程序。民主决策有利于集思广益，有利于防止决策失误。但是，民主决策本身并不能保证决策的质量，也无法保证决策目的的实现。要实现有效的和高质量的决策，就必须采用科学的决策方法，建立科学的决策程序和制度， 以程序和制度来保证决策的科学性。（五）建立有效的企业内部财务控制机制财务活动是企业的核心业务
21、活动。企业的财务活动是否成功，是否安全，是否能够满足企业的需求是关乎企业命运和生死的问题。(1 ) 企业领导人首先应该杜绝赌徒式的决策意识，树立风险规避和成本效益观念，对投融资活动进行科学的论证。其次，应建立科学的重大财务事项决策程序，用专家的科学论证分析来代替简单的个人主观决策过程，从而从程序上保证决策的质量，最大限度地规避重大投融资决策带来的财务风险。(2 )成本控制。在我国的中小民营企业中，经营管理粗放化现象比较严重， 企业往往缺乏必要的成本控制意识和控制机制。价格竞争是我国中小民营企业参与市场竞争的重要手段之一。因此，成本控制是提高中小民营企业竞争力的重要基础。为了有效地提高中小民营企
22、业的市场竞争力，在企业经营管理过程中，应建立有效的成本控制机制，尽量降低产品生产和运作成本。主要措施包括制定科学的企业标准成本和目标成本体系，加强对成本的预算和核算工作，应用目标管理模式，使用各种控制手段，包括计划手段、管理手段、技术手段、组织手段和考核手段等，确保对经营成本的有效控制 实现经营成本的最小化。(3)会计控制。很多企业内部缺乏基本的会计核算制度、会计监督制度和内部审计制度。一些企业甚至出现了财务主管人员、会计记账人员与出纳人员由同一个人担任的情况，企业完全失去了会计控制的基础。为了提高企业，保护企业资产的安全，必须建立和完善会计信息的质量企业的会计控制制度。但是，因为一般企业的专
23、业能力有限，所以，我们认为，建立和完善中小民营企业的会计控制制度，不仅需要企业自身的努力，也需要政府和相关部门的大力协助，为企业提供相关专业指导和专业人员培训。(六)倡导企业文化企业文化不仅可以为中小民营企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛，而且可以形成强烈的使命感和持久的驱动力。倡导企业文化的过程，正是帮助职工认识工作意义，建立社会动机，从而调动积极性的过程。此外，组织的凝聚力、协调及控制虽可通过制度、纪律等“刚性连接件”产生，但不如共同的价值观、信念、行为准则这些“内部粘结剂 ”更有效。因为制度、纪律不可能面面俱到，而且难以适应复杂多变及个人作业的管理需要，而一旦积极向上的价
24、值观、信念、行为准则成为人们思想意识的一部分，可以形成自觉的行动，达到自我控制和自我协调。中小民营企业要想可持续发展，必须建立自己的企业文化，企业文化是企业的灵魂，有了企业文化企业就有了生命力。在我国的经济发展格局中，中小民营企业已经成为一支重要的力量。我国的中小民营企业在发展过程中确实存在着一些突出的管理问题， 这些问题制约了企业的发展和壮大。但是,我们认为，我国中小民营企业发展过程中的问题是可以化解的，只要用科学的态度去认真研究和解决这些问题， 我国中小民营企业的管理水平必然会有一个较大的提高，企业的发展壮大也是可以期待的。参考文献1扬松令.中小企业会计管理问题研究M .北京：中国人民大学
25、，2004.2李铠.欧盟小企业公司治理研究M .北京：知识产权出版社，2006.3付文革.中国家族企业面临的紧要问题M.北京：经济日报出版社，2004.4周立群等.小企业改革与发展研究M.北京: 人民出版社，2001.5付磊等.股份合作制与小企业制度研究M.北京：经济日报社出版 ，2006.6顾颖，马晓强.小企业创业与管理M.北京：中国社会科学出版社，20067管鸿喜.我国小企业竞争力研究M.北京：中国经济出版社，20078赵中国等.我国西部小企业创业与成长研究M.北京：中国社会科学出版社，20049 俞建国.中国小企业发展战略研究M.北京：人民出版社，200210林汉川 中国小企业发展机制研究J.北京：商务印书馆，2004.11万瑞嘉华经济研究中心.小企业人力资源研究M,广州：广东经济出版社，200212徐晓虹.当代中国私营企业劳动关系研究M.北京：中国劳动社会保障出版社，2004
