1、147第 8 章 人力资源绩效考核投入必须转化为预定的结果，组织才有生存和发展的希望。这个预定的结果就是组织绩效。持续不断地获取组织希望的绩效，是每个组织尽力追逐的目标。组织绩效以员工绩效为基点，或者说它由员工绩效有机结合而成。因此，凡组织管理者，都十分关注绩效考核问题。8.1 绩效考核的基本问题8.1.1 绩效(performance) 绩效。又称业绩、成效，是个体或组织与客观环境之间有效互动的产物。由于考虑问题的角度不同，对绩效的理解也不同。管理学认为，绩效是组织期望的结果；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系；而社会学则将绩效理解为社会成员按照社会分工所确定的角色承担
2、他的那一份职责。 理解绩效时应综合考虑个体或组织的最终成果或贡献以及工作过程和行为方式。因此，绩效可以定义为个体或群体的工作表现、直接成果和最终效益的统一体，一般由效率或效果反映出来。效率反映了投入与产出的关系，而效果则涉及对组织是否有用。绩效具有多样性、多维性和动态性特征。绩效的多样性，表现为绩效因时间、空间、工作任务和工作条件的不同呈现差异性。同一位员工，承担不同的工作任务，其绩效可能会有天壤之别。绩效的多维性，若从不同角度对同一绩效进行观察，可作不同的评价和产生不同的作用。如从短期看，由于市场紧缩导致的裁员，可降低当期人工费用；但从长期看，市场扩大时又可能出现技术员工短缺。绩效的动态性，
3、指绩效的表现形式和标准会随着时间和外部环境的变化而变化。在绩效标准上，传统观念较注重短期的、个别的、明显的效益，而现代观念更注重长期的、整体的和潜在的效益。导致绩效具有上述特征的原因，是绩效受多种因素的影响。主要包括：技能(skill)、激励(motivation)、环境(environment)和机会(occasion)。即P=f(s、m、e、 o)其中，技能指员工所持有的工作技术和能力，它是取得绩效的最基础条件；激励是组织对员工采用的各种激励手段，环境指员工的工作环境，包括物质条件、人际关系、工作氛围等，它们是激发员工工作积极性、创造性的重要因素；机会即机遇，是一种由变化的环境产生的能够提
4、高绩效水平的可能性。把握影响绩效的主要因素，有利于对员工的绩效进行更准确地评价。 付亚和，许玉林，绩效管理M，上海，复旦大学出版社， 2002，p25。148 绩效类别。绩效类别是设置绩效考核指标的基础。通常认为绩效可以分成下列类别：按活动主体分，有组织绩效和个人绩效。组织绩效指组织所期望的最终运营管理的成果。它取决于团队素质（团队成员素质、知识经验共享、学习力等）和团队合作的程度。个人绩效是员工能否按照规则去做事。它由员工个人素质、职业化行为和工作主动性所决定。按内容分，有任务绩效、管理绩效和周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容、任职员工的业务知识、技能和工作熟练程度密切相关的绩效。管理
5、绩效指与行使管理职能（计划、组织、沟通、指挥、调节等）相关的绩效。周边绩效是与组织或团队特征密切相关的绩效，它包括五类行为：主动地执行不属于本职工作的任务；工作中表现出超常的工作热情；乐于帮助别人并与之合作；严格执行组织的规章制度；履行、支持和维护组织目标。按重要性分，有关键绩效与岗位绩效。 关键绩效是实现组织战略目标不可或缺的绩效。例如，如果组织战略是以新产品取胜，则产品研发部的绩效为关键绩效。岗位绩效指与组织战略目标无直接关系的绩效。如打字员、值班员、保安员等岗位的绩效。 绩效指标。不管对绩效如何界定，绩效都应该是可以理解、衡量和控制的。而绩效指标是对绩效内容的具体表述，它告诉我们从哪些方
6、面来理解和衡量绩效，解决考核“什么”的问题。绩效指标有两种，质量指标（描述性指标）和数量指标（量化指标） 。反映绩效本质、特征与功能，通常采用文字描述的方式来表示的指标是质量指标，如员工满意度、工作质量等。用数量来表示绩效或反映绩效各方面数量关系的指标是数量指标，如人均利润率、合同履行率等。为了定量计算，有时质量指标要采用各种方式转化为数量指标。 绩效标准。绩效标准是衡量绩效高低优劣的尺度，它说明被考核者做得“怎么样”和完成“多少”的问题。绩效标准也分两大类。按绩效水平，可划分为基本标准和卓越标准；按绩效指标的性质分，有描述性指标标准和量化指标标准。基本标准与卓越标准。基本标准是一种经过努力，
7、每个被考核者都能达到组织期望的绩效水平，它能够进行有限度的描述。例如，要求司机“遵守交通规则”就是基本标准。基本标准的作用是判断被考核者是否达到基本的要求，考核结果主要用于决定 谢宝国、夏勉，关键绩效与岗位绩效J，北京，企业管理，2004， （4） 。149基本绩效工资、是否留任等非激励性的待遇。卓越标准指对被考核者未做期望但是可以达到的、高于基本标准的绩效水平，它只有少部分人能够达到，它没有上限，无法进行有限度的描述。例如，司机“选择最合理的行车路线”和“在紧急情况下能采取有效措施避免危险” 。其作用主要是识别角色榜样，鼓励员工向更高的目标努力。对卓越标准的考核结果可以决定激励性的待遇，如职
8、位晋升、额外分红等等。描述性指标标准与量化指标标准。描述性标准就是用文字、等级等办法来描述绩效水平的尺度，通常用于质量指标。它可以是针对某一特定要素的分要素标准，也可以是针对整体职责的整体性标准。例如，将员工工作表现分为优秀、称职、不称职 3 级，并对每一级的表现进行描述，是整体性标准；如果将管理者的控制职能分成 5 级，并详细描述每一级的要求，则是分要素的标准。量化指标标准是用数字、百分比或等级差距作为精确描述绩效水平的尺度，通常用于数量指标。量化指标标准必须考虑两个问题，一是基准点的位置。基准点是我们预期的业绩标准，一般处于衡量尺度的中央。如果员工绩效水平达到基准点，就是称职。二是业绩标准
9、等级差距，它包括尺度本身的差距和每一尺度相应的绩效差距。等级差距可以是等距的，也可以不等距。例如，“净利润，以目标规定数为 4 级，每增加 3%，提升一个等级；每减少 2%，降低一个等级” ，这说明基准点是 4 级，4 级以上的等距为 3%，4 级以下的等距为 2%。8.1.2 绩效考核绩效考核是考核主体以工作目标和绩效标准为依据，通过科学系统的考核方法，对员工行为及其结果进行评估并将结果反馈给员工的过程。它是组织人力资源管理系统的组成部分。其直接作用是评定和测量员工的日常工作表现、能力、态度和业绩。 绩效考核的目的。绩效本身的多样性、多维性和动态性特征，决定了绩效考核目的的丰富化。绩效考核的
10、目的大体可分为实现组织战略目标和实现人力资源管理目标两大类。 以实现组织战略目标为目的的绩效考核。现代组织的绩效考核，不论是考核的主体，还是考核的项目，已经远远超出了人力资源管理的领域。绩效考核不再仅仅是人力资源管理部门的专利，各层级管理者以及员工都有绩效考核的责任。目前流行于西方国家的 3600 考核，同事、上级、客户、相关部门员工均可作为考核主体；而平衡计分卡，则是要求从财务、用户、内部流程和学习发展四个方面，来考核组织绩效是否有利于实现其战略目标。以实现人力资源管理目标为目的的绩效考核。它包括两大块：一是为人力资源管理 付亚和，许玉林，绩效管理M，上海，复旦大学出版社， 2002，p30
11、-31 。150活动服务。如考核结果可作为员工薪资、职位调整的参考；二是为员工职业发展服务。绩效考核为评价员工优缺点和绩效改善提供了反馈渠道，有利于员工制订自己的培训和职业发展计划。 绩效考核的理由。绩效考核不仅对管理者，而且对员工都有相当多的好处。绩效考核是一种十分有效的管理工具。员工可以从绩效考核中获得的收益包括：获得表现自己的场合与机会；更了解自己：有何能力、做得如何、问题所在、潜力在哪里、有什么经验与不足、目标是什么；了解领导的期望及发展方向，确定未来的改进、培训和发展目标。 管理者可从绩效考核中得到下列好处：提高团队士气和效率；培养有潜力的继任人；增进与员工的沟通和协调；作为调薪、晋
12、升和奖罚的依据之一；及时获得员工工作信息，有利于改进管理。 绩效考核的原则。绩效考核是一把双刃剑，成功的绩效考核，组织和员工都受益；但如果组织不当，它也会带来很大的负面影响，例如，让领导失去员工的信任、引发内部矛盾和增加员工的不满。为绩效考核规定一些原则性的做法，可防止绩效考核偏离正常轨道而确保成功。全员参与、全员负责原则。绩效考核首先需要全员参与，每位员工既是被考核者，又是考核者。全员参与有利于充分的沟通交流，让每一位员工都在绩效考核中受益。但如果只要求员工参与而不要求其负责，则有可能出现谋私利，拉帮结派或走形式的后果。确定员工在绩效考核中的责任，让员工对自己的意见、行为负责，更能保证绩效考
13、核的真实性和有效性。公开与公正原则。绩效考评的标准和过程要尽可能公正和公开，得到大部分员工认同。要对所有员工都按照既定的考评项目、内容和程序进行考评，不得有不执行绩效考评制度的“特殊员工” 。绩效考评的全过程均应透明操作，不允许谋私利，讲私情。注重上下级之间的直接对话，允许被考核者说明与申辩，让考核结果更为客观合理。客观与全面原则。绩效考评标准要建立在客观事实的基础上，避免掺入任何主观推断和感情色彩。也就是说，绩效考评是对事不对人，是将客观事实与考核标准进行比较，而不是在人与人之间进行比较。另外，绩效是多个因素共同作用的结果，绩效考评的内容要全面，不能以偏概全。即不仅要考核直接绩效，也要看到间
14、接绩效；不仅重视短期绩效，更要有利于长期绩效；要全面分析员工的行为及成果的特点，制定全面的绩效考核体系。 尹良伟，成功的绩效评估J，石家庄，经济论坛， 2004， （11） 。151反馈与提升原则。绩效提升是绩效考核的中心。缺乏反馈的绩效考核，不具备绩效提升和能力开发的功能。因此，绩效考核结果要及时反馈，对绩效形成过程进行引导，对绩效最终结果进行控制，以利于员工发挥优势，纠正和弥补不足。定期化与制度化原则。绩效考核是对员工能力、工作过程和工作结果的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，是一种连续的管理过程，必须定期化和制度化。定期化有利于员工绩效的前后对比，考察员工的发展潜力；而制度化能保证
15、绩效考核的规范化。它通过系统的绩效考评体系，持之以恒地按照科学的考核程序、标准进行考核，不因人而异，不因事而变，确保绩效考核结果的权威性。可靠性与正确性原则。可靠性又称信度，指绩效考核能够保证收集到员工能力、态度、工作行为、工作结果等信息的一致性和稳定性。也就是说，绩效考核项目和标准应该是明确的，由不同的考核主体对同一位员工进行评价，应得到大体相同的结果。正确性又称效度，指绩效考核对员工能力与绩效测量的准确程度。具备良好信度和效度的考核体系是成功的绩效考核的基础。可行性与实用性原则。对绩效考核方案要进行可行性分析，包括限制因素（时间、物力、精力、环境等）分析、目标效益分析和潜在问题分析，并应该
16、对考核工具进行测试，保证考核方案确实可行。同时，考核指标、方法应该是具体的、简单的、容易操作的和根据不同职务、岗位要求设置的，让员工都能理解和正确操作，并耗费最少的人财物力。 绩效考核的信度与效度。绩效考核必须借助于一定的工具，由不同考核者来完成，考核工具的信度与效度以及考核者主观因素，在很大程度上决定了考核结果的信度和效度。绩效考核的信度指绩效考核结果的可靠性。衡量绩效考核信度的指标有三个：再测信度，指在间隔一段时间后，请同一考核者用同样的考核工具对同一员工（团队）再考核一次。两次考核结果的相似程度（相关系数）称为信度尺度。相关系数的值在-1.00-1.00 之间，完全信度相关系数为 1.0
17、0，理想的状况应该大于 0.7。正相关意味着员工在这个时间绩效很高，在下一次同样绩效高；负相关指在这个时间绩效高，而在下一次则绩效低。考核者内部信度，指两个或更多的考核者独立考核员工结果的一致性。由于考核结果还受考核者内部因素的影响，如考核者精力充沛与情绪波动时考核的结果会不一样，避免这种误差的办法是让多个考核者独立考核员工。不同考核者得出的考核结果之间的相关系数至少应为 0.6，如果小于 0.6，且考核者有机会观察员工并有能力区分有效与无效表现，则很有可能反映了考核者的态度和偏见。 考 付亚和，许玉林，绩效管理M，上海，复旦大学出版社， 2002，p47。152核量表的内在效度，它反映考核量
18、表的内部一致性，显示同一量表中所有项目是否在测评同一维度。更通俗地说，指考核量表的指标是否与所要测的内容相吻合。例如，如果量表是用来测个性的，则“学历”与个性无关，不应放在考核量表内。绩效考核的效度则指考核结果与考核标准的相关程度，它说明考核的准确性。衡量绩效考核效度最重要的指标是绩效内容效度，它用来说明绩效考核中所设置的考核项目在多大程度上能代表被考核者实际的工作情境或反映出被考核者实际工作中存在的典型问题。组织所建立的绩效考核系统与真实绩效内容愈是吻合，则绩效考核系统的内容效度愈高。提高绩效考核的效度，就必须选择建立在科学的职务分析基础上的、内容效度高的考核工具，对考核者进行培训，或请多个
19、考核者进行考核。 绩效考核与绩效管理。绩效管理指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，它包括战略规划、经营管理目标、计划与实施、绩效考核、绩效监控和考核结果的应用五个环节。 战略规划是组织长期绩效要求的描述，为组织制定经营计划和绩效考核目标指明方向；经营目标与计划是战略规划的细化与具体落实，是组织短期绩效要求的描述，它除了瞄准战略目标外，还要具体组织、解决和改进经营过程中的具体运营及问题，因此，它是组织绩效考核的基础。绩效考核是绩效管理的核心。通过绩效考核，了解组织战略目标、经营目标实际完成情况及其与目标之间的差距，同时为价值分配和人才激励创造了条件。
20、绩效监控是绩效管理的关键。它依靠强有力的管理信息系统的支持。通过定期召开经营检讨会议、绩效面谈等办法实施的绩效监控，能够及时发现经营管理中的问题和“短板”并采用相关对策，促进组织和个人的绩效改进。绩效考核与绩效管理是互相联系与支撑的关系。绩效管理中涵盖了绩效考核，其管理水平决定着绩效考核的成功实施；绩效考核是绩效管理的核心，如果绩效考核的结果不准确、不可靠，则绩效管理也必然达不到预期目标。绩效管理与绩效考核的区别，还可表现在其侧重点、地位等方面（见表 8-1） 。表 8-1 绩效管理与绩效考核的区别区别点 绩效管理 绩效考核地 位 是人力资源管理的核心内容 是绩效管理的核心过程的完整性 是一个
21、完整的管理过程 是绩效管理过程中的局部环节侧重点 侧重于信息沟通与绩效提升， 强调事先沟通与承诺 侧重于判断与评价，强调事后考核出现的阶段 伴随着管理活动的全过程 只出现在特定时期 彭剑锋，饶征，基于能力的人力资源管理M，北京，中国人民大学出版社，2003，p150。1538.2 绩效考核体系一个完整的绩效考核体系由五个流程构成：制定绩效考核计划与程序、确定绩效考核项目和标准、实施绩效考核、绩效考核反馈、绩效考核结果应用。8.2.1 绩效考核计划绩效考核计划是具体实施绩效考核的书面文件。其内容涵盖绩效考核的目标、主体、对象、程序、周期、考核方法及时间安排等内容。绩效考核目标又称绩效期望，是管理
22、者或员工期望通过绩效考核得到的收益。对组织而言，绩效期望与实现组织战略、经营管理目标有关；对员工而言，绩效期望与个人需求有关，如期望领导的认可、较高的经济收益、职务晋级或地位提升。有的员工能主动确立明确的期望，工作目的性较强，考核积极性也较高；但也有一部分员工并无明确期望，处于“主管不说，我怎么知道要干什么”的情况，对考核采取应付态度。因此，制定绩效考核目标，一方面要与组织战略及经营管理目标对应，另一方面要以员工职务说明书及具体工作任务为依据，还应该通过协商、说明、指导和核实，让每一个员工都明确工作目标、绩效考核办法及本人的责任、权利和义务。一般情况下，绩效考核目标有下列几类：让员工认识到自己
23、的地位与责任；鼓励苦干实干和团结协作精神；进行充分的信息交流和情感沟通；增加员工对组织的满意度；寻求员工职业发展的正确途径；发现不足，总结经验，促进绩效的改善。绩效考核主体设计，即确定对具体员工考核的考核者。一项调查表明，有 82%的组织由直接主管作为考核主体。实践证明，这是一种不错的办法。因为，直线主管处于观察和评估其下属工作绩效的最佳位置，对下属的工作职责、目标、表现十分了解，相对于其他主体而言，更为直接合理。但是，仅由主管一人作为考核主体，难免会受到主观偏见和个人情绪的影响。因此，有的组织还将同事、下级、相关部门、员工本人也纳入考核主体范畴，或者组织一个考核委员会作为考核主体。最近西方管
24、理界提出的 3600 考核，员工的业绩信息将被他身边的所有人提供，也就是说，主管、下属、同事以及内外部顾客都可以作为考核主体，以防止由于考核主体单一造成的不公正。但考核主体太多，考核工作量、成本也随之加大，因此，可以确定与员工履行职务的主要关联者 3-5 人作为考核主体，并按照他们对员工绩效了解程度或重要性分别设计不同的权重。例如，教师的考核主体，可以确定为系部领导、教研室主任、教学干事及其他教师、任课学生。其中，教研室主任和系部主管教学的领导的评价应该占较大的权重。154绩效考核程序，即绩效考核实施的步骤。它一般与时间安排联系在一起，并用表格的形式表现出来，包括宣传发动、考核者培训、员工自评
25、、考核者按标准考核、考核材料的统计分析、确定考核结果、考核面谈及反馈等环节。绩效考核周期，视组织具体情况而定。如工商企业一般每个月都要测评，还有季评和年终总评；学校一般以学期为单位进行考核，年终再总评；还有的组织每个季度考核一次，年终再总评。月评和季评宜粗不宜细，只对短期指标如任务绩效、周边绩效和管理绩效进行大概的估算，年终再细算；年终考核则需要讲究准确性，并对长期指标如能力、工作态度等进行考核。为了提高年终考核效率，对月评、季评已经考核过的指标，年终不再考核，可使用各次月季评结果的平均数作为年终考核数。绩效考核的方法，据统计有上百种之多。选择什么方法，需要考虑四个要素：组织管理的文化特征。它
26、由分工特征、技术特征、管理体制特征和人员特征体现出来。在职能型文化组织中，分工明确，等级森严，职责任务清楚，往往采用主管评价法、强制比例法等方法；网络型文化组织中，信息来源广，讲究团队协作和建立良好关系，提高服务能力和创新能力，可采用能够集思广益的小组评价法、平衡计分卡、360 0考核等方法。考核目的和对象。考核方法要适应于考核目的。如果是针对工作过程的考核，可采用等级评估法、情境模拟法、行为锚等级评估法等方法。如果是针对工作结果的考核，则可考虑关键事件法、目标管理法等等。考核成本及考核前提条件。每一个社会组织都会选择考核成本最低的考核方法。但考核成本与考核的前提条件具有极大的相关性。有效的考
27、核应具备 6 大前提：考核要素应选自关键职责领域和目标领域；具有明确的标准；能够有效地衡量；有可靠的信息来源；具有随时纠偏的手段和公正地使用考核的结果。 管理者的能力及对考核的态度。不同的考核方法之间难易程度差距很大，对管理者的能力和素质有不同的要求。虽然可以通过培训让管理者达到考核的要求，但能力和素质水平不同的管理者所耗费的培训成本却可能相距甚远。另外，管理者对绩效考核的态度也在很大程度上决定着绩效考核方法的选择。持积极态度的管理者，倾向于选择最适合本组织的考核方法，而持消极态度的管理者，则倾向于选择最简单的考核方法。8.2.2 绩效考核要素与标准 考核内容的选取。选取绩效考核的内容，应注意
28、遵循下列原则：与组织目标和员工任务一致。员工具体工作任务来源于组织目标的分解，用员工素质模型和岗位职责表现出来。选取的绩效考核内容，必须与其相关，可参考员工职务说明书或职责 付亚和，许玉林，绩效管理M，上海，复旦大学出版社， 2002，p44。155要求来确定。至于员工的生活习惯、个人癖好等，只要不影响工作，就不宜作为考核内容。与组织文化和管理念一致。考核内容实际上是组织文化和管理理念的具体化。要明确表明组织在鼓励什么、限制什么。如果希望员工加强团队协作，则可将团队协作列为考核指标。把握关键点。侧重选择员工业绩的 3-5 个关键点进行考核，不要面面俱到。这不仅有利于节省考核成本，更重要的是让员
29、工明确自己的工作重点。 绩效考核要素。主要包括工作成绩、工作态度、工作能力三大块。管理职位还应考核管理绩效，对协调配合要求较高的岗位需要考核周边绩效。工作成绩是绩效考核的最重要的因素，指在预定的期间内实际完成的工作成果，它反映被考核者对组织的直接贡献。其考核维度有 4 个：工作数量，指被考核者完成的直接工作量。工作质量，是被考核者工作效果的好环。对工作的创造性，即工作中能否开拓和创新。工作指导，主要指对下属的业务指导和培养，也可以从量和质两方面分别评价。工作态度，指被考核者对待工作的习惯性行为倾向。有 5 个考核维度：工作纪律性，指是否遵守组织的规章制度、服从指挥、遵守社会道德标准、讲究文明礼
30、貌。工作积极性，包括工作主动性、关心组织整体利益，积极思考并提出合理化建议、主动承担艰巨任务等方面。工作协调性，主要指有集体观念、组织观念和全局观念，能够主动、及时、默契地与同事配合工作。工作责任感，有敢于克服困难的精神和毅力、勇于承担工作责任、凡事力求做到最好。自我开发热情，为自己制定具有挑战性的工作和学习目标，努力提高自己的工作能力和工作水平的程度。工作能力与绩效的关系为因果关系，正常情况下，能力强的员工容易取得高绩效。工作能力由基础能力、业务能力、素质能力构成，但绩效考核主要涉及业务能力，基础能力和素质能力则是在员工选聘时应该考虑的要素。业务能力包括的范围十分广泛，且无统一分类和表述标准
31、。实践中常将其细分为一般业务能力和专业业务能力。一般业务能力是在任何岗位工作都需要具备的能力，如表达沟通能力、理解判断能力、人际交往能力等；专业业务能力是完成特定工作所必需具备的能力，如管理者应该具备策划决策能力、管理协调能力、指导监督能力等。此项指标应该参考具体职务的任职资格标准或者员工素质模型设置。管理绩效是与行使管理职能相关的绩效。包括管理决策的执行力度、沟通效果、工作分配、团队凝聚力、工作氛围、下属发展、团队学习力等因素。周边绩效是与组织或团队特征密切相关的绩效。可由 5 个维度来考核：执行本人工作任务以外工作的主动性；部门协作及时性；服务质量；维护和执行组织规章制度的156程度；全局
32、观念。确定具体绩效考核指标体系时，应针对具体职位要求，按照前述原则有所取舍和侧重。一般每类指标不要超过 5 个考核维度。 绩效考核标准。确定绩效考核标准要注意两个问题：首先，考核标准的压力要适度，即大多数人经过努力可以达到；其次，考核标准要有一定的稳定性，这是保证标准权威性的需要。一部好的标准，在情况变化以后，往往只做部分修订而不会全盘否定。考核标准的稳定性也要求标准应该具备先进性，因此参照国际国内的先进标准是建立绩效考核标准时必不可少的步骤。对一般岗位确定基本标准即可，重要岗位还可列出卓越标准，让那些积极上进的精英了解组织对他们的期望。另外，卓越标准还具有目标激励的功能。对绩效考核标准应该进
33、行详细地、明确地描述并划分等级、确定权重，才能够减少考核中的主观误差，力求用同一尺度公正地衡量员工绩效（见表 8-2） 。表 8-2 某部门管理者绩效考核标准等级分值要素权重 绩 效 标 准 优 良 中 差计划与组织20定义：有效地利用人财物力，计划性安排和组织工作。优：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标；良：对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施；中：能有效地计划和组织下属工作；差：计划不周，准备不足，工作执行不利。10 8 6 4目标管理15定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准。优：设置目标合理、有效
34、，计划性、时间性强；良：目标设置符合现实性，但有时目标设置过难；中：多数情况下目标设置合理，但有时出现标准不当、时间要求不合理现象；差：目标模糊，对总体目标分解不清楚，没有明确的时间要求。10 8 6 4管理控制30定义：组织协调各种工作关系，领导群体实现目标优：善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标；良：善于激励，具有对下属及同事的行为影响力；中：有必要的指标，能获得他人协作；差：面对困难放弃原则，管理思想和风格不被他人接受。10 8 6 4管理决策15定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动优：善于综合利用决策信息，经常做出超水平决策，大多数情况下是正确的；良：决策恰当，一般不会引起争议；中：能做日常决策，在较为复杂问题上采取中庸决策策略；差：决策随意性大，无确切依据。10 8 6 4
