1、-目 录第一章 项目管理概述第一节 引言 第二节 管理项目概况 第三节 项目管理的理念和思路 第四节 项目管理的主要标准、规程 第二章 管理策略建议第一节 引言 第二节 项目相关单位责任矩阵 第三章 项目的范围管理与目标第一节 项目管理的总体目标 第二节 对项目管理工作内容的理解 第三节 项目范围管理工作计划 第四节 工作范围管理方法 第四章 项目组织机构及人力资源配备第一节 项目经理部组织第二节 项目组织机构的设置 第三节 项目管理部职责分工 笫四节 项目管理部的人力资源配备 第五章 项目管理的工作制度第一节 项目管理的工作制度 第二节 项目管理总流程 第六章 项目前期工作内容、方法和措施第
2、七章 设计管理的内容、方法和措施第一节 组织与工作模式 第二节 各阶段专业设计管理工作内容及控制点 第三节 设计成本的控制 第八章 项目成本控制第一节 项目成本控制总目标 第二节 项目成本控制步骤第三节 里程碑工程成本控制 第九章 项目进度控制第一节 进度控制纲要 第二节 项目进度控制措施 第三节 项目各阶段进度控制的要点及措施 第四节 项目管理软件的应用 第十章 项目的质量控制第一节 项目质量目标和控制原则 第二节 项目质量管理体系架构 第三节 里程碑工程的质量管理控制程序 第四节 项目各阶段质量控制要点及措施 第五节 项目质量控制措施及质量通病防治 -第十一章 施工现场、安全、环境管理第一
3、节 综述 第二节 项目现场管理 第三节 项目安全管理 第四节 项目环境管理 第十二章 试运行及竣工验收的管理第一节 系统试运行验收 第二节 项目竣工验收阶段管理 第三节 项目移交准备 第四节 项目移交内容 第五节 项目移交时问及移交时的状态 第六节 项目回访保修管理 第十三章 项目管理公司的组织协调第一节 项目内部相关方关系协调 第二节 项目外部相关方关系协调 第三节 对建设参与各方的管理和协调 第十四章 项目采购管理笫一节 采购的工作程序 第二节 采购计划 第三节 采购工作的组织 第四节 采购工作的准则 第五节 采购的工作内容 第六节 采购质量控制 第十五章 项目合同管理第一节 工程合同的谈
4、判策略及合同内容 第二节 项目合同管理 第十六章 项目信息综合管理第一节 项目信息管理目标及分类 第二节 项目信息管理关系流程与管理环节 第三节 项目资料、文件的收集整理与报告措施 第四节 工程管理的基本编码体系及对应关系 第十七章 项目风险管理第一节 项目风险管理目标 第二节 对项目建设期间的风险认识 第三节 项目风险管理的原则及步骤 第四节 项目风险防范及控制措施 第十八章 本工程的重点控制方法与措施第一节 项目费用进度综合管理 笫二节 可能影响本工程进度的主要因素及对策 第一章 项目管理概述第一节 引言 工程建设是一个多学科、多专业、长周期、高风险的投资实现过程，同时，工程建设项目在实施
5、过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象地质条件的变化、规划以及-设计的变更、国家或地方法规的变化、组织及其他人为因素等，这些因素都会对工程建设项目的成功与否产生巨大影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，对于业主来说，想要按照既定的目标完成工程项目，不妨选择委托专业的项目管理进行项目管理。 根据招标文件要求，本项目的管理公司应负责的项目管理内容包括：项目前期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段的管理工作（不含动用前准备阶段、保修阶段） 。 管理公司将根据建设单位的委托，负责项目该过程的设计管理、工程物资采购管理、政府报批报建
6、相关手续的办理、合同管理、工程管理、信息综合管理。 专业项目管理公司的优势在于：此类公司拥有一批有项目管理经验的专业技术人员，专业齐全，人员固定，有成熟的管理制度和项目管理程序，运作规范。在与业主的经济关系上，除了为业主提供高智能的管理服务所获取的服务费外，不与投资产生任何经济联系。因而对业主的建设资金的投放管理，有十分客观公正的立场，对工程项目的投资控制、质量控制、进度控制均能有效撑握。 我公司将以强大的综合实力为根基，结合先进的项目管理理念、丰富的全方位项目管理实践经验和专业人才的优势，在本项目管理中，系统构建项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风
7、险管理、采购管理等多项管理职能。同时，结合对项目本身的特点、项目实施条件、管理控制要点等方面深度分析和认识，制定高效切实可行的项目计划以及完善的控制措施，以确保“广发证券大厦”项目建设的圆满完成。 项目管理过程中，我方将采用目前最先进的项目管理信息系统，提供优质、高效的项目管理服务。能够把“广发证券大厦”建设好，对任何一个建设者来说都是一种荣誉。 第二节 管理项目概况 一、项目基本情况 由于目前建设方仍未有具体方案，故依据招标文件提供相关规划数据和业主单位关于概念性设计任务书（草案） ，初步拟定“广发证券大厦”项目基本数据，并以次为依据拟定后续的投标文件，具体拟定如下：1、 总建筑面积：138
8、773。其中地上 106773，地下 32000，结构总高：210 米；2、 地上裙楼建筑面积：16800。其中每层 4200，首层层高 6 米，24 层层高 5m，裙楼总层数共 4 层。裙楼建筑密度：0.39，总高：21；3、 塔楼建筑面积：89973。每层 2000，每层高均为 4.2m，层数 45 层。塔楼建筑密度：0.19，总高：189 米；4、 地下室建筑面积：32000。其中每层 6400，每层层高 4.5 米，层数 5 层。总深：22.5m；5、 项目主要功能为满足广发证券企业总部办公及金融营业用房，体现成为广州市财物管理中心的甲级智能环保节能型高档写字楼，裙楼主要有金融和商业服
9、务业的金融服务营业厅、银行、商场，塔楼主要有办公室、大小会议室、演播厅、多功能厅、网络中心计算机房、员工活动中心等。 二、场地概述 “广发证券大厦”项目地处广州市珠江新城中央商务区 M1-5 地块，地块位于广州市新中轴区域内的马场路以东。地块总用地面积约 10677；代征市公共用地面积 4214，其中代征市道路 3524，城市公共绿化 690；红线内面积 6463。 -三、工期要求 项目工期：详进度计划。 但是要想按期完成本工程： 项目管理人员的管理水平、建设经验和预控能力将起到决定性的作用； 业主在设计、采购和施工过程中的确认时效对工程进度的影响非常大； 项目参建各方配合是否协调、统一，对进
10、度的影响也不容忽视。第三节 项目管理的理念和思路 一、项目管理理念 1、明确自身定位，为业主创造最大价值；2、把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台； 3、以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建设管理； 4、制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。 二、将整体管理的思想融入到项目管理各个层面 1、以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标； 2、协调和统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专项管理的局部性，平衡项目各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施； 3、项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控
11、制和管理。 三、明确项目管理的任务、目标 在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。 四、项目管理模式符合企业发展目标和运行模式 在各种资源的调配上可以有更多的协调性、适应性，尤其是在人力资源的使用上可以部分采用整合式运作，通过工作分解结构(WBS)和责任表确定人力资源使用计划。 五、项目管理的控制建立在完备的项目计划基础上 计划内容涵盖工作计划、人力资源使用计划、设备材料采购供应计划、其它资源供应计划、变更控制计划、进度控制计划
12、、财务计划、文件控制计划、应急计划、支持计划等各项作业管理，并具备合理性、可行性、操作性。 六、建立科学、先进的项目管理体系 将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台。 A、项目整体管理1 制定项目章程2 制定项目初步范围说明书3 制定项目管理计划4 指导与管理项目执行5 监控项目工作6 整体变更控制7 项目收尾B、项目范围管理-1 范围规划2 范围定义3 制定工作分解结构4 范围核实5 范围控制C、项目时间管理1 活动定义2 活动排序3 活动资源估算4 活动
13、持续时间估计5 制定进度表6 进度控制D、项目成本管理1 费用估算2 费用预算3 费用控制E、项目质量管理1 质量规划2 实施质量保证3 实施质量控制F、项目人力资源管理1 人力资源规划2 项目团队组建3 项目团队建设4 项目团队管理G、项目沟通管理1 沟通规划2 信息分发3 绩效报告4 项目干系人管理H、项目风险管理1 风险管理规划2 风险识别3 定性风险分析4 定量风险分析5 风险应对规划6 风险监控I、项目采购管理1 采购规划2 发包规划3 询价4 卖方选择5 合同管理6 合同收尾-第四节 项目管理的主要标准、规程 依据建设工程项目管理规范(GB T503262006) 为标准，施行科学
14、先进的工程项目管理，是提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，也是规范建筑市场秩序，施工单位应当在项目管理承包商的指导下共同为业主提供决策、评估、咨询等服务，优化配置施工生产要素，把“广发证券大厦”项目建成为优质工程、精品工程。 第二章 管理策略建议第一节 引言 一、业主的决策管理 项目管理不是交钥匙承包，管理公司需要在业主代表的领导下做好现场管理工作，对于重大问题将由管理公司作好基础分析工作，由业主及时作出决策。因此业主应有相应的决策团队，通过业主代表建立与管理公司间的绿色通道，及时高效地解决本项目实施过程中遇到的问题(本投标文件相关章节提出了希望业主能够及时决策的内容) 。 业主决策
15、的实效性对工程能否按期完成至关重要。业主在决策的过程中也可对管理公司的工作是否到位进行监督。 二、加强合同管理 本项目采用由专业公司进行项目管理，设计合同、招标代理合同、采购合同、施工承包合同( 总、分包)等均应让管理公司参与制定，其中应有相应条款对管理公司进行授权，对承包商的行为有所约束；合同是管理公司开展工作的基本依据，必须加强合同管理，确保工程保质、按期完成。 三、提前制定符合本项目特点的工作流程 在引入了专业公司进行项目管理后，以往业主熟悉的工作程序将会有所改变，对于业主来说可能不太适应，尤其对于业主这样的单位，负责基建的同志原本就有丰富的建设工程项目管理经验。因此，常常在项目进行的初
16、期会有一个磨合的过程。 建议在项目开展前由业主和管理公司共同制定符合本项目特点的工作流程和工作时效(主要是重大事项决策，计量、支付程序，设计变更程序，施工洽商处理程序等对进度和费用有影响的程序；质量控制的程序基本按现行国家标准就可以了)，这一点非常重要，是解决责、权、利不清的有效途径，各方共同制定了工作程序，也就理清了责、权、利关系，可避免在工作进行中互相扯皮。 提前制定的工作流程在项目实施过程中可根据实际情况随时作出有利于项目质量、进度、费用目标的修订。 -第二节 项目相关单位责任矩阵 对于项目参建各方在引入了项目管理公司后各自的责任我公司有以下初步设想，详见下表：项目相关单位责任矩阵，该责
17、任矩阵将在与业主沟通后最终确定，成为指导项目实施的作业文件。项目相关单位责任矩阵P 一主要责任主持召集；S提供支持/参与；R审核/监控；A批准 分解相关单位序号工作业主 PM 总包 供应商/分包 监理 设计项目总体管理1 编制项目的综合管理计划 A P S S S2 工程例会 P S S S3 进度监控、报告 P S S S4 现场施工组织 R S R5 现场管理 P R S合同招标采购管理1 招标计划、内容(标的)范围编制 A P S S S2 招标文件其它相关手续 P S3 招标文件审核 A P4 考察询价评标 P S S S S5 定标 A P6 合同商签 A P S7 合同管理 P S
18、 S8 供货催交 S S S9 合同管理收尾 S S成本控制管理1 编制成本分解结构 A P S2 成本估算预算 A P3 编制资金使用计划 A P S4 审核月进度款请求 A R S S P5 变更的审核&批准 A P S S S6 成本预测成本汇报(成本绩效分析）P S S7 工程结算保修期成本管 A R P R质量控制管理1 编制质量管理计划 A R S S P S2 施工单位(供应商)质量管理体系及落实情况R S S P-3 工程实体施工(含进场设备材料 )质量控制R S P S4 施工过程质量控制(重点旁站 ) R S P S5 质量问题整改监控 R S P6 施工质量情况报告 S
19、S P7 分部、分项质量验收 R S P S进度控制管理1 编制总体施工进度控制计划A R P S S2 编制短期作业进度表 P S R3 施工进度跟踪对比报告 R P S S4 施工进度协调会议 P S S S S5 进度更新维护 A R P S信息沟通资料文件报告管理1 建立信息管理框架 A P S S2 沟通管理计划 A P S S S S3 文件管理控制要求 P S S S S4 文件标准格式、模板 P S S S S5 工程综合管理报告 A P S S S6 会议纪要、分发 P S S S7 各项验收报告 P S R8 操作维护手册 S P R9 工程资料档案 P S10 竣工图 P
20、 S R11 项目总结 A P S S安全、文明、环保1 现场安全文明施工计划 A P R S2 安全文明施工体系建立、落实情况P R S3 安全文明施工情况检查 P S R4 问题整改、检查 P S R5 事故汇报应急反应 P S6 安全文明施工报告 A S S P风险管理1 编制风险管理计划 A P S S2 识别施工过程风险因素 P S S S3 风险分析 P S S4 风险应对措施 A P S S S5 风险监控 P S S预验收试车管理1 编制综合验收计划 A R S S P2 组织协调 S P S S S3 确定验收文件标准格式 P S S S-4 组织实体验收 S S S S P
21、5 组织资料验收 S S S S P6 整理问题清单 A P S R7 督促整改 S S P8 审核系统性能验收测试结果 R S S P9 联系相关政府部门(消防、规划、质量等)P S10 使用方相关人员培训准备 P S S最终验收、质量监督备案1 消防 P S S S2 规划 P S S S3 环保 P S S S4 绿化 P S S S5 交通 P S S S6 质监站 P S S S移交使用方、工程保修1 工程实体移交 P S S S2 工程资料移交 P S S S3 工程资料提交城市建设档案馆 P S S S4 签订工程保修合同 P S S S5 工程质量保修 P S S S第三章 项
22、目的范围管理与目标第一节 项目管理的总体目标 -目标属性目 标 描 述-工期目标 按照要求于 2013 年 10 月 30 日整个工程结束 -质量目标 所有单位工程、分部工程质量标准目标：合格 -安全目标 无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故 -文明施工目标 按照“文明安全工地”的要求管理施工现场，争创“文明工地”-项目采购目标 周密计划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度的要求，其质量和性能价格比力争最优 -信息管理目标建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资
23、料完全符合城建档案要求-风险管理目标通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低-项目移交目标 做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行管理方案，组织运行管理人员培训。-其他目标 l、实现设计、监理、总包、分包、供应商等各参建单位的协调工作，以保证主要目标的实现；2、达到项目业主以及相关主管和监管部门满意的程度；该目标没有量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道； 3、强化财务管理，通过公开、公正、公平的工作制度，积极配合审计监督，落实“阳光工程”的各项要求。-分目标比重 1、 进度目标：30%2、 成
24、本目标：25%3、 质量目标：20%4、 安全目标：10%5、 功能目标：10%6、 其他目标：5%第二节 对项目管理工作内容的理解 工作要点工作内容描述-工作准备了解施工现场总体情况和要求； 了解设计图纸提交情况和设计交底情况； 了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作； 了解施工组织管理和有关文件提交情况； 了解监理单位的工作安排以及相关的文件提交情况(如监理管理一体，则可节省此道工作)； 了解相关合同洽谈、签订情况；查看测量控制和其它相关的施工条件； 与项目参建单位建立沟通联系-资金管理根据施工总控制进度编制资金使用计划； 按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交托人
25、核准； 向委托人提交项目进度用款报告和工程进度情况； 汇编财务档案； 编制资产清单；-成本管理 根据项目的工作分解结构(WBS)制订成本分解结构(CBS)； 编制各项工作的成本控制基准； 审批经监理审核的工程款支付证书及其他相关报表并报委托人核准； 审核经监理签署意见的竣工结算资料； 审批经总监理工程师签发的竣工结算工程款支付证书并报委托人核准。 -招标采购管理根据工程需要编制招标工作计划； 审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准； 办理招标、投标相关的手续； 建立招标工作短名单； 组织对潜在的投标人进行考察； 编制评标工作大纲和标准； 组织投标、开标和评标； 向委托人及相关上级书面报告招标
26、投标和中标合同情况(报告定标顺序) 。-合同管理商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同； 督促相关各方履行合同。(设计合同、监理合同、施工合同、供货合同等) ； 催交设备到货； 检查相关单位进行设备材料验收、存放情况； 合同的管理收尾。 序号 工作要点 工作内容描述-进度管理编制进度管理计划； 分析进度风险； 跟踪、检查施工和采购进度； 召开进度协调会议； 向委托人和相关部门提交工程进度报告； 更新进度基准。-质量控制 编制质量管理计划； 分析质量控制重点； 核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况； 查验测量放线：查控制网(平面、高程 )、桩位，各测控点的保护等 (水平、坚向)； 检查、
27、控制进场设备和材料质量； 审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案； 监控施工过程的质量保证情况。 -验收移交管理编制工程验收工作计划； 组织项目的功能性验收； 会同监理单位组织单位工程预验收； 审核施工单位提交的竣工验收报告； -审核监理单位提交的质量评估报告； 进行单位工程竣工验收； 办理竣工验收备案； 向委托人办理竣工移交证书 ； 提交操作和维护手册。 -变更控制 制订变更控制工作程序和制度； 严格控制变更发生(建设规模、标准、内容、和投资额 )； 组织变更必要性论证工作； 核查变更过程是否符合程序和规定； 更新成本控制基准； 更新进度控制基准。 -安全管理 编制安全管理计划； 识别风
28、险因素，制订对应措施； 检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况； 组织安全过程检查； 安全工作报告。 -综合协调管理审核各方工作规划(方案) 的技术、经济合理性和可行性。强调重在实施，防止流于形式； 及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决； 设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作；监理协调：充分发挥监理单位的作用； 施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率。 序号 工作要点 工作内容描述 -沟通管理计划编制沟通管理计划； 进行项目干系人分析，建立沟通联络机制； 建立工程例会制度，主持召开工程例会； 组织进行技术专题论证； 向委
29、托人和政府建设主管部门提交工程报告。 -文件信息管理建立文件和信息管理框架； 编制文件控制要求； 施工图纸版本控制，及时更新施工用图； 建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续； 整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。 -保修管理 编制保修管理计划； 组织签订工程保修合同； 组织、检查相关单位保修工作； 作好保修期工作记录。 -阳光工程在工作中落实阳光工程措施； 对招投标、采购等工作公开、公示。 -管理工作总结工程实施的绩效总结； 对管理工作的总结。第三节 项目范围管理工作计划 一、组织项目目标管理 使用目标管理手段，把总体目标与具体计划有机联系起来，提高项目管理的效率。目标管理的
30、过程由项目总体目标生成，是全员参与的过程。从项目经理开始，下属人员及合作单位依次制订各自工作计划，确定职责范围和工作期望结果，并由项目经理对工作结果进行评价。 1、体现对人员的激励，充分调动员工积极性，结合项目自身特点和优势，在满足项目目标要求的同时，实现项目管理人员的积极参与愿望；2、强调实施的结果，以完成项目管理目标为第一要务；3、提供人员之间有效的沟通方式和渠道；4、要求成员更加注重组织目标，明确了解各自工作结果与组织目标之间的关系，明确成员对管理项目目标实现的贡献大小；5、在项目管理总体目标和具体目标以及各职能部门目标之间建立有效连接的途径，建设顺畅的信息通道； 6、体现公开、公正、公
31、平原则。 二、确定项目范围概念 项目范围可以看作是项目划定的界限，确定项目目标下的可交付成果。范围一词对于确定的项目包含如下的意义： 产品范围：一项产品或服务包含的特征和功能； 产品规范：产品所包含的特征和功能具体是怎样的； 项目范围：为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。 三、明确项目范围管理的步骤 管理项目从我方介入到竣工验收交付使用的全过程，基本上可以划分为四个步骤： 对项目管理范围做出计划； 对项目管理范围进行定义； 对项目管理范围的核实； 对项目管理的控制与调整。 四、制定项目管理范围计划 范围计划是编写正式的项目范围说明书的过程。正式的范围说明书对于项目及其子项目都是必
32、要的。其包含要素有以下几点： 1、范围计划的投入 产品说明； 项目许可证； 约束条件； 项目假设。 -2、范围计划的工具和技术 产品分析； 产品分解结构(见关键技术部分 )； 可选方案识别：提出实现项目的各种不同方案的技术，例如头脑风暴法和横向思维法； 专家判断：利用领域专家提出并评价各种方案。 3、范围计划的结果 范围说明书； 辅助性细节； 范围管理计划。 该计划文件说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。该文件还应包括对项目范围预期的稳定性评价，即项目范围将如何变化，变化的频率和幅度怎样。范围管理计划还应包括一份说明将如何识别范围变化和范围变化如何分类的文件。 五、进行项目范围
33、定义 通过范围定义，可以把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易控制的单位。 1、范围定义的投入 范围说明书； 约束条件； 历史资料； 其他计划结果。 2、范围定义的工具和技术 工作分解结构由项目各部分构成的面向成果的“树” ，定义并组成项目的全部范围。 3、范围定义的结果 工作分解结构图是对项目范围的最详尽表述。其中，工作分解结构(WBS)是范围定义的关键技术，也是项目范围管理的核心内容。 六、项目范围核实 项目干系人，如建筑师或使用方对项目范围进行最终确认和接受的过程。 1、范围核实的投入 工作结果：项目计划实施的结果； 产品文件：为说明项目的成果而形成的文件必须经过审查。 2、范围核实的
34、工具和技术 检查，包括为确定项目结果是否符合要求而进行的度量、考察和测试。 3、范围核实的结果正式验收。 7、项目范围变更控制 项目的范围变更控制包括： 判断范围变化已经发生； 对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的； 当实际变化发生时，对变化进行管理，范围变化控制必须将时问控制、成本控制、质量控制结合起来。 1、范围变更控制的投入 工作分解结构； 进度报告：提供有关范围实际进度情况的资料； 变更要求：引起变更的原因：外部事件，如政府法规等； 定义产品范围的错误；定义项目范围的错误，如工作分解结构使用不当；附加价值的变化，例如阶段性创新技术的采用； -范围管理计划。 2、范围变更控制
35、的工具和技术 范围变更控制系统：系统定义项目范围发生变化所应遵循的程序。包括建立必要的文字记录、建立必要的跟踪系统及核准变化必须的批准层次。作为合同项目，范围变更控制系统必须遵循有关合同条款： 进度度量：进度度量技术帮助评估变化发生的程度： 额外计划：项目很难完全按计划行事，因此，项目的范围变更要求对工作分解结构进行修正。 3、范围变更控制的结果 范围变化：即对原先已经达成一致的工作分解结构中定义的项目范围所做的任何修改，范围变化一般要求对费川、时问、质量或其他项目目标进行调整。范围变化可以通过计划过程进行反馈，必要时要及时更新计划文件，并及时通知相关方； 纠正行动：为了将项目预期的执行情况控
36、制在项目计划范围内，而采取的行为； 经验教训：产生偏差的原因、采取纠正行为的理由，以及从范围变化中可吸取的其他教训等，都应形成文件，作为项目的历史资料。 八、项目范围管理的核心技术 在项目范围管理中，我方将采用项目分解结构(PBS)、工作分解结构(WBS)、里程碑计划等技术进行具体工作。 第四节 工作范围管理方法 在项目管理过程中，为了提高管理效率、更准确的实现管理目标，通常会使用项目分解法，建立项目的工作分解结构，即 WBS，以提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制基准；明确划分各部分的权力和责任，便于清楚的分派任务。 本项目工作分解结构(WBS)编制详
37、计划；另计划中的 WBS 是根据我公司一般工程经验和本项目可能具有的内容进行编制的，进场后将根据实际情况随时进行调整。第四章 项目组织机构及人力资源配备第一节 项目经理组织结构 组织结构详项目组成人员第二节 项目组织机构的设置 一、项目管理部成立宗旨及组织机构设置原则 为了更好地满足各项建设管理工作的需要，避免管理机构设置臃肿，从而实现降低管理费用的目的，我方将有针对性的设置专门组织机构项目管理部。 综合考虑项目建设周期内各个阶段的工作特点，我方将从提高管理专业化水平的角度出发，充分发挥我方建设管理资源优势，以专业化项目管理模式实现建设期的项目管理(PM)工作目标。这样既满足了建设期间项目管理
