1、什么是 KPI 考核KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。KPI 法符合一个重要的管理原理-“ 二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“2
2、0/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理” 同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则1、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。4、 强调输入和输出过程的
3、控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。二、确立 KPI 指标应把握的要点1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。3、 指标应该可控制，可以达到。4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立“KPI 定义指标表” 。三、KPI 的抽取与分解示例：四、运用 KPI 进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他
4、将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的
5、，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或
6、价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。Susan Hu 上自总公司 CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为“ 个人承诺“的绩效管理体系。林财安
7、正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003 年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1 家独资企业、1 家控股公司、9 家合资企业和 24 家分公司一共多达 12,000 多名员工的绩效。林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉“以人为本“的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤
8、，处处都体现出充分尊重人的企业文化。下面将详细向您详细介绍！实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调 SMART（聪明）原则：“S“（specific）是指目标要具体；“M“（measurable ）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A“（attainable） ，是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R“ （relevant） ，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；“T“（Time） ，
9、是指完成目标要有具体时间期限。每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指
10、标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后，必须在 24 小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。“如果人家跟你说一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。如果 12 个小时就给予答复，那就超额完成了目标。“在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员
11、工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，“比如我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。“4 月 1 日 17:32:42 _1、中国人力资源网征集破案线索，详情点击进入 alice 多维的评估（要点提示： 270 度评估、相对绩效评估、抓前后 25 名、24 小时热除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。首先是 360 度评估，说得更准确一点是 270 度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维
12、度。邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成了上司（由于实行矩阵式管理还包括非直接上司） 、下属、还有自己的评估。当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做“相对绩效评估“的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相对绩效。另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前 25 名和后 25 名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工
13、作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前 25 名和后 25 名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。2003 年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的 24 小时 800 热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映；外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。“公司听到以后一定会做
14、反馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。“与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓 4E+1E 的具体评价标准。这就是：高瞻远瞩（Envision） ，包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识；激情互动（Energize） ，即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力；高效贯彻（Execute） ，包括计划与组织、结果导向、客户至上；果敢决断（Edge ） ，即大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守（Ethics） ，也就是尊重他人、职业操守。这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将
15、员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。世界领先公司通过五种模式成功地管理员工绩效，这些模式具有以下一些共同点：紧密挂钩：公司绩效、业务单位绩效和个人绩效之间必须紧密挂钩。 客观评估：企业必须制定清晰的、客观的绩效度量标准。否则，绩效管理体系将变得主观化，易于误用和滥用。员工参与：员工不仅要对于自身的绩效目标做出贡献，而且要参与对自身绩效的评估。不断反馈：绩效评估如果时断时续，反而会成为经理人的一项负担，他们会将绩效评估看做是一件一年一次或者一年两次的普通工作而已。记录在案：当一切都以正规形式记录在案时，流
16、程就会变得更加客观化，信息也会变得更有价值。 简单明了：绩效管理体系应当易于理解，便于使用。经理人不应当整天陷入文山会海中。虽然如此，但更重要的是，五种模式都各有各的适用范围。员工自我管理 这是绩效管理的最简单形式，它根本无体系可言。林肯电气公司（Lincoln Electric）可谓是此种绩效管理方式的全球典范，该公司被创业管理大师拉里法雷尔（Larry C. Farrell）称为“全球最具创业精神的大企业“。该公司基于员工的产出进行绩效评估。员工的生产率越高，那么他们获得的收入也越高。如果公司处于停工期或者生产的产品不合格，那么员工将不能获得任何收入，正是基于这一原理，林肯电气公司的员工成
17、为名副其实的自我管理型员工。对于实施计件工资、流程已经固化并且为每位员工熟知的制造运营企业而言，这种绩效管理体系是相当适用的。实行这样的绩效管理体系，企业的生产率和质量这两种参数都应当十分清晰，唯有如此才有助于降低这种体系内在的风险。如果你的公司拥有一支真正的自我管理型员工队伍，那么也可以实行这种模式。工作风格和胜任素质 从某种意义上讲，这种方式和计件工资方式是截然相反的。这种体系主要是基于员工的行为以及相对于公认的行为标准，员工的实际行为表现如何进行评估。员工的行为可以表现为多种胜任素质或者工作风格。大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）可谓是这种体系的典型代表。该银行借
18、助软件将个人与大型数据库中其他领导者的标准进行对比，从而有助于预测他们的领导力效率。经过度量之后，如果管理者的工作风格越接近于这些被大多数公司领导者身体力行并认为行之有效的特征，那么他的绩效优异的概率也将越高。对于能够清晰界定出有助于确保企业成功的特定工作风格或者胜任素质的企业而言，这种绩效管理体系相当适用。拥有十分清晰企业文化的成熟企业可以实施这种绩效管理体系。另一方面，初创企业和处于增长早期阶段的企业都不适合采用此种绩效管理体系，这是因为这两类公司都没有完成对工作风格进行界定的工作。事实上，如果采纳此种绩效管理体系，公司的增长反而会受到抑制。开卷管理 这是一种寻求获得某种平衡的绩效管理体系
19、。就此种体系而言，它主要是对如下两种需求进行平衡：获取竞争力和赢利滚滚的需求，以及人性化需求。此种体系之所以被称作“开卷管理 “，主要是因为它遵循的哲学是：如果企业能够展示它的账簿的话展示利润、损失、收入和费用那么员工的参与度将大大增强，他们将变得更具商业头脑，将积极参与企业运作，共同沿着正确的方向努力将上述数字体现的绩效搞好。有些公司甚至走得更远，他们基于员工提升上述数字的努力程度，与员工共享公司的利润。这一体系要想获得成功，极大依赖于企业如何向员工传授业务知识。如果员工没有获得任何有助于理解企业财务状况的工具，那么员工的参与度将大受影响。显而易见，对于能够并且愿意将公司的财务信息与员工进行
20、分享的公司而言，他们都可以采纳这一绩效管理体系。上市公司比较容易实施这一模式。平衡计分卡 要想取得真正的平衡，平衡计分卡是你的最佳选择。平衡计分卡，或者相类似的其他方法能够帮助企业识别和聚焦于那些关键的业务驱动因素。例如，一家区域性饮料公司发现，存货管理是公司发展的关键业务驱动因素，因此它正在努力修订其业务模式以期降低存货费用。此外，一些药品公司也发现，公司业务销售人员的产品知识和营销规划能力是关键驱动因素，因此强化了上述领域的培训力度。这些制药公司发现，公司员工在上述领域的绩效越佳，那么公司整体绩效也将好上加好。流程管理图 与平衡计分卡将绩效基于少数几个关键指标进行衡量的做法相比，流程管理图
21、大不相同，它使用一长列“关键业务指数“ 进行绩效度量。每一个关键业务指数要么对收入的增长做出贡献，要么对于成本的控制献出一分力量。一旦公司列出所有的关键业务指数，那么公司通过将每一个关键业务指数同相对应的关键流程相挂钩，就能够描绘出所有的关键流程。然后，公司将决定每一个流程的负责人，这随之成为部门目标制定的基础。于是乎，个人目标和部门目标就紧紧地联系在了一起。亚洲的半导体公司正越来越多地采用这种体系，这主要是因为这些公司是流程驱动型企业。由于半导体业务的利润很低，再加之客户对于产品质量和交付日期的要求相当严格，因此流程图在监控整体业务绩效以及每一流程各个组成部分的贡献度方面发挥着至关重要的作用
22、。如果你公司的业务与此相仿，如果你公司已经设定了流程，那么流程管理图这种绩效管理体系将十分适用。这一体系存在的局限是：比较复杂，提交所需的报告花费时间过长。在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况，员工自己每季度也要做一个回顾，进行一次个人评估。摩托罗拉（中国）电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深刻。他曾在几家跨国大公司工作过，刚进入摩托罗拉半年多时间，个人感觉其他公司每年年初都需要定目标，但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评如此重视。具体来说，摩托罗拉不是说员工年初定好了一个目标就不管了，到年底
23、的时候，往成绩单上打一个钩或者是叉就完了。而是通过季度考评，不断地提醒员工，自己的承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。不足的地方是因为客观环境发生了变化，还是个人主观原因所造成的。这样有了问题之后很快就可以发现解决，主管和员工都可以及时反思，业务目标是否需要根据环境的变化来调整，为了达成目标是否需要进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目标的客观原因。虽然每一个员工都和自己的直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们不少的时间和精力，但林财安认为是值得的，是摩托罗拉绩效管理不可或缺的一步，可以保
24、证员工真正将目标执行下去，否则将流为粗放式的管理。 他说，季度考评还有一个目的是不希望员工跟经理们有什么惊讶之处。假如没有这个过程，到年底总结的时候，员工会说“我以为主管很满意我的表现，为什么最后评价这么差“ 。假如按照这个步骤去做，员工就会心里有数，并力求改进，经理也不会遭到下属过激的反应。绩效管理的执行就会变得更加顺利。为了使员工更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了“关键工作伙伴“ 反馈机制。也就是员工在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴，前提是互相比较信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈，相互推动工作进步。这种方式不是特别正式，比如通过平时的观察告
25、诉对方哪些方面不足，或者是在哪些场合做得不太好。或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈记录下来，倾听接受的程度取决于员工自己。杨伯宁介绍，自己刚来半年多时间，就有人给他提出一些诚恳的反馈意见，以便他更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。对于绩效落后的员工，摩托罗拉实行了“绩效改进计划“ 。通过这个计划，跟落后的员工一起分析原因，进行资源的重新分配和技能的进一步培训，帮助他们改进绩效。如果有的员工还是达不到标准，发现他适合别的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。在摩托罗拉中国公司，很多落后员工经历过绩效改进计划后，绩效表现得到了非常好的提升。比如有的员工，前半年表现很好，后半年却像
26、变了一个人。通过绩效改进计划，分析到底是为什么，是态度的问题，能力的问题，还是兴趣的问题。经过沟通和了解，公司发现他非常适合做项目管理，对程序化的工作兴趣不大。后来就把他调整到项目管理岗位，结果他发挥得很好；有的员工在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。通过绩效改进计划，发现他很有耐心，善于沟通。经过与其本人交流后公司认为他较适合政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得非常成功；还有一个员工，在销售部门表现并不突出。通过绩效改进计划发现他对中国非常了解，对中国的国营企业尤其熟悉。正好公司在上海有一个合资项目，就把他派过去后，结果他扮演了很好的桥梁角色。在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操
27、作层，对人才都非常重视和尊重。公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和的工作环境，员工从上到下积极参与的文化氛围非常好。员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自由地提出来，很轻松地交流，很舒服地讨论。林财安说：“我们不希望员工很害怕管理层，不敢说话。我们鼓励员工随时都可以面对面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以找上一级跨级沟通，可以找人力资源部一起来沟通，甚至可以直接找最高上司沟通。“作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者，林财安记忆最为深刻的，普通员工因为绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是因为主管在谈话时伤了员工的心。林财安认为这不是公司
28、绩效管理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理水平不是特别整齐。“有的经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒服。有的经理人缺乏经验，平时特别发怵跟员工说，哪些地方做得不好，或者没有达到要求。而是等到实在没有办法的时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接受。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气“。邢林也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来
29、。这个员工就很不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，如果是这样的话，就是公平的。事实上，管理者在和员工对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为“三明治 “对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才能好看、管用。“别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙的对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样才能积极有
30、效“。为了提高经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，管理下属的行为技巧，如何跟员工有效沟通。同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处理一件具体事情的过程中慢慢掌握沟通的技巧。作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉 1992 年正式在中国开始投资起，就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。中国的特点基本上是以“情、理、法“为大原则，而美国刚好相反，是以“法、理、情“ 主导，好像没有什么人情味。 “我们要在这里执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合“。
