1、房地产企业成本精细化管理,2012年5月 威海,内容大纲,第一部分如何认识房地产成本管理第二部分如何开展房地产工程项目的成本目标管理第三部分房地产项目开发全过程成本管理操作要点第四部分如何构建房地产开发企业成本管理体系,第一部分 如何认识房地产成本管理,房地产成本管理的行业特征 成本管理的核心理念与方法 房地产成本管理的几个关系处理 房地产成本管理的演化过程 房地产成本的基本范畴,1、房地产成本管理的行业特征,产品特点实现过程成本特性行业背景,基本内容：合理确定+有效控制 管理特征：全方位的成本管理：渗透到全 过程的业务环节，需要全员的参与管理方法：目标管理、责任管理等,1、房地产成本管理的行
2、业特征,2、房地产成本管理的四个基本理念,经营理念,成本管理的目的在于消除无效成本，提升产品价值和投资效应，实现经营目标。,误区,1、盲目压低成本；2、为了产品的效果，盲目加大成本,分析：提升价格的五种途径及其适用环境概念：什么是无效成本，什么是有效成本定义：无效成本-房地产项目实施过程上产生的，对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿的花费，属于浪费的成本费用。,2、房地产成本管理的四个基本理念,产品理念,成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性,误区,产品管理与成本管理割裂，分别运作,要想降低成本，首先以产品的自身优化及其实现过程优化做起,2、房地产成本管理的四
3、个基本理念,市场理念,成本的决策因素之一是市场、成本，价格必须随行就市。,误区,脱离市场定价格、无视变化定死目标,2、房地产成本管理的四个基本理念,专业理念,经济与技术不可分割，专业化的运作是成本管理的前提,例,定位失误设计规范，地震安全影响参数的最大值调整,2、房地产成本管理的四个基本理念,成本管理理念落实：无效成本管理 无效成本的定义 产生原因分类成本影响因素分析 统计与分析方法 管理责任分解与落实 消除无效成本的措施,3、房地产成本管理中的几个关系处理,三大管理目标上的冲突：成本、品质、速度成本预设与动态变化的矛盾,1、决策中以经营目标决定取舍2、强调有效投入：提高性价比、考虑潜在的时间
4、成本怎样才能概括重心前置/提前准备、沟通协作/无缝衔接，不是粗糙简略、无序倒序。,1、变化是永恒的、绝对的，正式变化尽可能确定2、需要预测和跟踪外部带来的变化（市场、政策、资源）3、必须预控内部造成的变化（运营管理），对业务和成本的操作过程与结果设定框架（规范高效运作）,3、房地产成本管理中的几个关系处理,成本控制与其他开发业务的关系与造价业务这区别和联系,1、成本管理是业务管理的一个方面，必须渗透到业务过程中2、为了强调和掌控而提炼出成本管理链条，但最终通过业务管理实现，最终体现出考虑成本的业务管理的规定,1、造价业务：根据开发过程所需三算或五算，是成本管理的基础2、成本管理：经营管理所需，
5、成本预测、决策、计划、控制、核算、分析与考评（全部业务范围）,4、房地产成本管理的演化过程,5、房地产成本的基本范畴,必然知道的成本概念全成本开发成本建造成本工程成本其他？,5、房地产成本的基本范畴,成本基本科目： 土地费用前期费用主体建筑安装工程费用室外及环境工程费用公共配套工程费用开发间接费用营销费用财务费用管理费用,对比分析：项目开发建设投资,对比分析：建筑安装工程费用项目组成,对比分析：不同各企业的成本科目设置,科目设置不同 科目包含内容不同,成本语言/口径的统一：企业内部的成本科目统一与数据对接统一标准科目：多个部门？对接几个口径：具体哪些？,第二部分 如何开展房地产工程项目的成本目
6、标管理？,成本目标及目标管理的本质意义 成本目标的内涵与外延如何制定工程项目成本目标 成本目标的分解方式成本动态的跟踪与监控保障目标实现的手段与措施,1. 成本目标及目标管理的意义,实行目标管理的根本意义：降低成本？设定成本目标的作用设置成本控制上限？,动态掌握总成本 每个项目盈利 企业经营目标【可靠预期】,保持心中有数,业务习惯转交,建立控制基线,2、成本目标的内涵与外延,成本目标的内涵： 成本目标的范围： 成本目标的执行意义：区别于成本测算,产品标准 成本目标 经营目标,全成本 开发成本 建造成本,团队目标,3. 如何制定工程项目成本目标,目标制定的时间：常见争论？ 成本目标制定的依据 正
7、向测算、反向倒逼产品、市场、数据库、经营目标目标制定的方法与要求 基于指标、量价分享、各阶段尝试不同，要求分期分产品经营方式目标制定过程的团队协作方式 牵头、配合讨论、评审、会签成本目标的评审与审批流程 案例分享：成本目标全套表格,案例：某房地产开发项目的成本目标测算套表,编制说明、填表说明项目概况规划指标建造标准各单体成本测算建安公摊费用测算前期，公建配套、室外及 环境 跨期分摊 成本汇总表 销售收入、回款 税费财务费、所得税、增值税 利润测算利润及收益率 现金流量表,成本,设计,设计及相关部门,成本,所有部门,所有部门,财务,财务,营销,成本,成本、财务,4、成本目标的分解方式,按合约规划
8、分解 按成本科目分解 按管理责任分解 按财务核算模型分解 按现金流出时间分解,方式之一：按合同计划分解；目的：分解依据：甲方的分判与采购计划（合约规划）分解内容：总目标分解为每个合同项的目标分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招 标签约过程中调整（范围调整）,方式之二：按工程实体分解；目的：分解依据： 项目建设内容（设计图纸及说明）分解内容： 总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组 件的划分（专业与分项工程的划分），可细到 分栋分层分构件； 分解时间： 概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后 对比分析,方式之三：按考核责任分解；目的：分解依据： 部门
9、或岗位成本管理职责及考核办法分解内容： 总目标分解为相关业务部门/岗位的成本指标, 以 及管理要求分解时间： 发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预 算调整后确定,方式之四：按财务核算模型分解；目的：分解依据： 根据有关法规与制度确定的财务确定的核算 对象划分方式；分解内容： 总目标分解为每种产品、每批不同的核算对象 的成本分解时间： 核算原则公司应有统一规定，对每个项目具体 核算方式应在目标编制前确定。,方式之五：按现金流出时间分解；目的：分解依据： 根据工程进度与支付方式；分解内容： 项目总成本目标分解为每年、季度、月度的 支付金额分解时间： 项目开发过程中滚动编制从粗到细。,5. 成本
10、动态的跟踪与监控,什么是动态成本？概念：动态成本 =已发生成本+待发生成本什么叫成本发生：,动态预测的完工结算成本,合同性成本以是否签约为标准，非合同性成本以是否支付为标准,图解分析,如何从业务数据中得出动态成本,动态成本的反馈机制,何人、何时、何种形式反馈 如何防止动态数据失真？,相关责任部门（目标成本案例）月度及需要节点（定价、年底、突发变化）月度调整,一手数据台账可保证可追溯责任到人且考核到位控制变动率,各项动态成本的反馈,合同性成本费用：非合同性成本费用,已支付费用财务统计,待支付费用目标分解,案例：成本月报的编制内容与模板,动态成本反馈管理情况监控责任成本反馈,保障目标实现的手段与措
11、施,执行产品标准，落实到设计、采购选型与合约中 （预提交底）技术经济相结合的手段开展各项业务，努力提升经济性（成本优化） 相关业务的管理模式配套 （业务配套）关键成果审批环节的目标控制作用 （成本控制）实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化 （信息对称）偏差调整与内部平衡，保证总目标 成本相关作业的过程与结果的全面考核 （绩效管理）,共识+方法+用心=,管理好成本,第三部分 房地产项目开发全过程成本管理 操作要点,成本管理的重点与原则概述 第一讲 立项及策划阶段成本管理 第二讲 设计阶段的成本管理 第三讲 发包阶段的成本管理 第四讲 施工阶段的成本管理 第五讲 销售阶段的成本管理 第六讲 竣
12、工结算及维护阶段的成本管理,成本管理的重点与原则概述,成本管理的重点识别 成本管理的原则,比重大的、客户敏感的、市场不规范的、技术复杂的,重心前置（成本的决定阶段）先算后干,第三部分 全过程成本管理操作要点【第一讲 立项及策划阶段的成本管理】,立项阶段 策划阶段,1. 立项阶段的成本管理,主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确 定估算基础；控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的 的确定；政府垄断情况，地区产品标准工作文件：调研报告新项目发展成本估算可行性研究报告,2. 策划阶段成本管理,主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展
13、控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品及组合控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求工作文件：项目建议书或策划定位报告 项目发展成本测算 项目发展计划书,第三部分 全过程成本管理操作要点【第二讲 设计阶段的成本管理】,设计单位的选择与设计费的控制 设计管理工作重点 方案设计阶段 初步设计阶段 施工图设计阶段设计优化实施要点,档次与产品位定匹配同类经验丰富主创人员与团队档期的保证设计周期与深度各阶段的配合要求，与甲方及其他单位1. 设计单位的选择与设计费的控制成本目标管理内容之一，进行必要的分摊 不同档次不同标准 签订战略协议，实现规模优势 限
14、额设计的专项奖罚，保证设计优化 零星费用的处理,2. 设计管理工作重点,产品设计 保持定位与经营意图的实现 设计单位的管理 设计质量控制设计进度的控制 合约履行与管理 与采购要求及市场的结合 现场问题的解决,设计过程管理,设计成果,设计后续服务,3. 设计阶段成本管理方案设计,主要工作：设计单位的选择，方案优化，制作成本目标（结合建造标准），制定出图计划（结合合约划）；控制要求：符合项目定位，经济合理性最大，制定相应成本目标控制重点：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功能要求工作文件：设计任务书及限额设计指引成本目标 出图计划,4.
15、设计阶段成本管理扩初设计,主要工作：材料设备选型，编制部品控制计划控制要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市场占有率较高控制重点：电梯，空调，门窗，栏杆，装修材料，园建绿化，智能化，消防，防水保温材料，新材料工作文件：材料设备选用意见、部品控制计划,5. 设计阶段成本控制施工图设计,主要工作：编制施工图预算，对比目标；落实限额设计；第一次图纸会审 控制要求：图纸的质量和时间保证；预算的的准确性和分析深度；控制重点：限额：钢筋，砼，外墙，门窗，装修， 管线用量指标；错漏碰缺；工作文件：限额设计合同条件图纸会审纪要施工图预算及成本目标调整报告,6. 设计优化的实施要点,基本定义：通过在设计过程中对
16、设计的进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更满意性价比的设计成果。范围：几乎所有设计，从方案开始优化,6. 设计优化的实施要点,组织保证：成立项目设计小组准备充分：时间计划，收集数据事前控制：设计合约的签订事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议事后反馈：预算指标、检查调整，落实奖罚,第三部分 全过程成本管理操作要点【第三讲 发包阶段的成本管理】,发包的方式与选择 供方资源管理为前提 技术管理的保障 招标及签约过程控制要点合同关键条款分析,1发包的方式与选择,发包方式：直接委托、招标；邀请招标、公开招标；单项招标，战略或区域性采购招标； 选取因素 公
17、司的经营环境，内部与外部 对资源的掌握程度 对市场的了解程度包括技术与供方 什么情况下不经招标？,1、发包的方式与选择,基本的合约模式按合同定价方式区分的合约模式：总价 单价 成本加酬金 单价/总价合同的选择条件：项目的复杂程度时间长短项目内外变化多少图纸的完整与深度,固定总价与可调总价,可调与不可调之分,实报实销、较少采用,1、发包的方式与选择,建议的招标与合约模式招标方式：邀请招标 计价方式：清单计价 定标原则：合理报价（前提：资格预审与技术标准） 合约模式：总价包干（固定单价、图纸加清单）,通过合约规划确定发包与合约模式 什么是合约规划？其作用与基本内容？,1、发包的方式与选择,实质：项
18、目分解为各实施单元，以此整合资源,1、合同分解文件，进行事先规划的行为2、作用：事先筹划达成共识，规范合同形成或过程及质量3、内容：a.合同分项名称 b.合同范围与界限划分 c.发包形式 d.合约模式 e.其他：时间、成本、人员授权等,2、供方资源管理为前提,供方管理要点统一的分类管理、建立供方数据库 投入相应的人力与精力 摸清市场，有的放矢的引进 维护已有合作，保持长期稳定经营 规范管理流程与合同，防范风险,供方管理工作内容考察与调研：建库存档 评估与筛选：分级使用 沟通与交流 培训与指导,2、供方资源管理为前提,3、招标的技术管理,建立技术管理平台技术管理部门的配备 技术标准的掌控： 基本
19、方法 ：调研 三结合原则 ：与产品（定位与功能）、与市场（可得可靠）、与成本（目标预算） 三重标准,设计、工程、项目上的专业技术人员,3、招标的技术管理,明确技术管理标准基于-的-标准基于-的-标准基于-的-标准,标准,国家,市场,产品,客户,品质,3、招标的技术管理,开展技术市场调研内容基本原理与理论 历史沿革 当前主流发展趋势 应用状况及档次 主要品牌与厂商 各自特征与优缺点 价格与重要参数指标 选用建议及注意事项,4、招标及签约过程控制要点,招标操作要点充分准备，保证标的完整清晰 控制过程和结果，保证竞争性 详细评标，保证价格合理性,图纸、范围划分、技术规范要求，现场条件,队伍的选择、进
20、程严密、价格掌握,从总价到单价、不平衡报价,4、招标及签约过程控制要点,招标准备工作明确组织与人员编制招标/发包计划供应商考察与资格预审召开标前会议编写招标文件（合同条件）,总体与单项,范围与标段划分、招标方式与合同形式、评定标方法与原则,例：招标职责分工,4、招标及签约过程控制要点,几个重点环节 发标：包括踏勘、答疑、看样 投标 评定标：可能几轮澄清 授标与签约：包括合同谈判 后续工作 ：交底、资料管理等,总包及主要分包清单招标操作总包 电梯 铝合金 装修 环境绿化 智能化,4、招标及签约过程控制要点,5. 合同关键条款分析,合约内容要点合同标的描述与范围划分 双方的工作 合同价款 合同工期
21、 质量要求 安全文明及配合 材料管理 变更管理 支付条件与程序 违约、索赔与奖惩 争议的解决及合同的中止方式 其他附加条件内容,第三部分 全过程成本管理操作要点【第四讲 施工阶段的成本管理】,施工准备阶段主体施工阶段设计变更的管理 现场签证的控制 合同款支付管理甲方对材料管理的几种模式,施工阶段成本管理施工准备,主要工作：第二次图纸会审，合同交底，施工现场准备，施工组织设计的确认控制要求：全面统筹，减少临时性花费；控制 场地使用、进度和方案控制重点：三通一平费用的控制：水、电、路、土方；临时设施费用的控制：办公室，围墙； 施工组织设计审查工作文件：施工组织设计,施工阶段成本管理主体施工,主要工
22、作：变更与签证的管理（办理，统计，分析）；工程质量及工期有控制；材料控制，索赔办理控制要求：依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全；控制重点：重大变更：造价高，影响报建，影响品质， 影响工期，影响销售承诺；关键工期节点的付款；每月动态报表；相关索赔及时通知工作文件：成本动态报表、设计变更及签证系列表单、付款系列表单,1. 设计变更的管理,完整流程中应体现以下几个内容设计变更的提出方式 原因分析 影响分析 变更业务办理 审批与发放、沟通 与合同和现场的接轨 办理有关续 实施结果的确认 结果的处理赔后评估,2. 现场签证的管理,采取事先避免签证的措施规范签证过程范围与事项的认定
23、 原因的合理性以及责任承担 数量的认定 造价的认定 办理的流程与手续 结算与付款的规定 统计分析与最终考核,审图责任、合约规划、措施包干、配合事项、材料及工程样板、移交记录,3.合同款支付管理,付款方式的选择 预付款控制 进度款及其他往来款 甲供材付款的控制 支付手续和要求，避免扯皮和索赔 防止超付的要点 结算款与保修金的支付,4. 甲方对材料管理的几种模式,三种常见方式甲供 甲定乙供 乙供,甲方对材料管理的几种模式,材料管理方式的选择综合考虑内部和外部条件,4. 甲方对材料管理的几种模式,材料管理注意事项 确定各种材料的采购方式 落实所有材料的采购及确认计划 不同采购方式的过程管理 甲供材料
24、：清单及管理方式（计量、损耗、计划、卸车、保管）甲定乙供材料 ：品牌与价格规定乙供材料 ：检验方法及要求、材质规格和品牌要求材料样板管理 结算与付款的注意事项 ：程序处理、数量控制,第三部分 房地产开发各阶段成本管理要点【第五讲 销售阶段的成本管理】,1.营销费用的控制2. 销售阶段成本管理,1. 营销费用的控制,营销策划：所有营销活动与设施费用计划：年度预算与月度滚动计划 费用总额与节奏控制：结合市场状况动态跟踪：月报控制原则：效果优先，战略合作 责任主体：分类明确,2. 销售阶段成本管理,主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成本控制（销售策划），销售承诺与资料的把关控制要求：销售资料及营销
25、承诺的多专业评审（保修期限的确定），营销费用不超预算，售楼工程 的合理策划与成本目标管理控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细计划和按进度支出 工作文件：售楼准备工程方案、营销费用预算及执行报表、系列销售文件,第三部分 全过程成本管理操作要点【第六讲 竣工结算及维护阶段的成本管理】,竣工阶段成本管理 结算阶段成本管理结算办理要点结算审核要点反索赔的办理几类后评估内容物业维护阶段成本管理,竣工阶段成本管理,主要工作：办理验收手续，竣工资料审查（区别结算资料）控制要求：符合实事，及时办理控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认；对隐蔽和拆除工程和中间验
26、收，入伙的配合及保修协议的落实工作文件：竣工验收系列资料,结算阶段成本管理,主要工作：结算办理、索赔办理，项目后评估 控制要求 ：及时性，合理性，全面性，系统性控制重点：工程和材料的数量和价格依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处罚；超付的可能性 工作文件： 结算及索赔系列表单；项目成本后评 估报告,结算办理要点, 结算方式及价格构成 总包、分包、甲供材结算关联 结算的时间控制 要做结算成本对比分析,1、跟进每个合约的执行情况，履行结束立即结算2、主动结算为结转做好准备3、控制付款节奏，掌握主动，注意付超的可能4、结算办理时限（合同约定）,目标成本、责任成本、无效成本,结算审核的要点,树立合同
27、结算的观念 结算资料的审查 三大结算要素的确定 相关数据落实,3.反索赔的办理,索赔内容： 工期与费用、注意相互影响办理时间： 必须及时办理（FIDICF规定）索赔依据： 最常见索赔情况：,1、通知单、会议纪要等要收集完整2、必须通知到位，所有数据必须回交3、保留有效的、书面的签收记录,1、工作未完成，或责任未履行2、交叉施工造成工作面问题,4、几类后评估内容,项目后评估 合同评审 履约评估 成本控制评价,时间,内容,组织部门,参加部门,项目入伙后,合作单位履约情况及能力,合同条款,项目开发全过程及经营结果,目标成本涉及部门,成本部,项目部或相关部门,合约部,成本、财务、合同执行相关部门,公司
28、,所有部门,年度或结算后,项目结算后,成本控制过程及结果,合同结算后,成本、财务、合同执行相关部门,物业维护阶段成本管理制,主要工作：维护维修，保修金支付，质量缺陷统计 分析控制要求：落实维修责任；物业提前介入，把握全寿命期成本，独立、健康运营，防止物业管理亏损。控制重点：一次性投资与使用成本的平衡，智能化系统，景观灯具，水景；维修责任索赔办理工作文件：支付及索赔文件、质量缺陷分类统计表,第四部分 如何构建房地产开发企业成本管理体系,第一讲 成本管理体系的构成 第二讲 如何形成全员成本管理责任机制 第三讲 成本管理部门定位与人才策略 第四讲 集团对分公司如何进行成本管控 第五讲 企业成本优势建
29、立的安全分享,第四部分 如何构建房地产开发企业成本管理体系【第一讲 成本管理体系的构成】,成本管理体系的建立目标 成本管理体系的构成 体系建立的过程与要求,成本管理体系的建立目标,实现全方位的成本管理具体体现在:1.全员成本管理责任2.全成本的管理目标3.全过程各开发业务环节的成本控制,成本管理体系的构成,三个层面的管理体系:1.成本管理基础体系2.核心管理方法体系3.项目成本控制体系例：标杆企业的成本管理体系,业务,责任,目标,组织,+,+,1+2具体落实到具体项目上,逐步深入的建立过程,第一阶段，业务与管理关系的清晰化；第二阶段，操作流程的规范化；第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标
30、,结合公司特征与发展阶段建立成本管理体系,公司性质 项目公司区域集团 管理定位 业务管理、综合管理、投资管理 公司规模 从小到大，机构从简单到复杂发展阶段 初始扩张稳定提升,第四部分 如何构建房地产开发企业成本管理体系【第二讲 如何形成全员成本管理责任机制】,成本责任产生的机理 成本管理责任划分原则 成本责任的基本划分 成本管理责任的具体体现 成本管理职责履行的评估模型 成本责任考核实施的方法,成本责任产生的机理 成本管理责任划分原则 成本管理责任的具体体现 成本管理责任考核的实施方法,第四部分 如何构建房地产开发企业成本管理体系【第二讲 如何形成全员成本管理责任机制】,1. 成本责任产生的机
31、理,房地产业务操作过程的特性是程序性很强的专业合作过程房地产成本的形成过程各个专业过程所确定形成的经济支出的叠加构成房地产成本房地产成本管理效果依赖于？,成本管理责任划分原则,成本管理责任主体：是否专门成立的成本部？谁花钱控制谁 谁花线谁控制开发全过程成本工作矩阵：基于企业架构设置与职能划分,成本管理责任划分原则,各业务部门之间：即由对该成本水平具备 能力的业务部门/人员负责，作为该项成本的责任主体。集团与分公司之间：依据管控关系，集团对下属公司的成本管理负有 责任。,承诺和直接影响,关联管理,3. 成本管理责任的具体体现,工作过程+业务成果+成本指标,1、工作事项要求：做什么，如优化2、时间
32、顺序要求：何时做，如先审图3、工作深度要求：怎样做，如清单招标4、技术招标要求,成本管理责任考核的实施,考核指标的设立 明确各项指标的计算公式或统计方法 设定评价标准 确定考核成绩,成本管理责任考核的实施,动态反馈机制 成本部定期向责任部门反馈（月或季）考核的实施方式 阶段考核（季度）、年终考核； 纳入公司绩效考核或成本专项考核 考核结果的兑现 评比、通报、奖惩，培训与晋级等,成本管理责任考核的实施,考核中常见问题责任难以分清 指标无法量化 考核结果达不成共识,共同承担、比例分摊、从管理指标入手,采用统计数据,设立权威机构,第四部分 如何构建房地产开发企业成本管理体系【第三讲 成本管理部门定位
33、与人才策略】,容易交叉与混淆的部门关系 成本管理部门定位与具体职责 成本管理工作思路 成本管理人才要求与培养途径,容易交叉与混淆的部门关系,成本财务 成本合约 合约工程,成本管理部门定位与职责,成本管理部门的定位,的倡导者 的建立及维护的组织者 的技术支持与服务人员,成本文化,成本体系,成本专业,成本管理人员的要求及培养途径,专业能力 综合能力 工作重点 核心职责 培养途径,第四部分 如何构建房地产开发企业成本管理体系【第四讲 集团对分公司如何进行成本管控】,集团管控的一般模式 集团成本管理的不同模式（案例） 相关业务授权方法,集团管控的一般模式,三种形式的管控内容 运营管控：业务组织与项目运
34、营的环节 战略管控：主要资源：人、财、项目 财务管控 ：投资与财务 如何确立管控模式 形成过程：项目公司区域集团 授权程度：先集权、后放权 取决因素：区域性与管理能力，效率与控 制力,相关业务授权方法,-成本类事项:1、目标管理 2、造价管理 3、变更及签证管理 4、结算及支付管理 合约类事项: 1. 采购方式与计划管理 2. 供方资格管理 3. 招标定标管理 4.合同的签订及变更,第四部分 如何构建房地产开发企业成本管理体系 【第五讲 企业成本优势建立的案例分享】,房地产开发企业成本优势的构成规模经济专业能力:策划/设计/工程/采购/成本管理机制:规范/高效资源拥有:土地/资金/人才/供方/
35、社会资源/,典型企业案例分析,-案例11.规模经济优势2.创新技术优势3.成本系统性管理优势,典型企业案例分析,-案例21.供应链优势2.工程与技术管理优势3.人才优势,典型企业案例分析,-案例31、产业链整合2、战略明确且执行到位3、产品定位清晰4、规模优势明显,典型企业案例分析,-案例41、高效整合的运营管理 2、优质的物业及客户服务 3、出色的设计和品质 4、美轮美奂的环境和展示效果,研讨:如何发掘本企业的成本管理优势,1、注意发展阶段不同之差异 2、注意企业性质不同之差异 3、产品与开发经营模式不同之差异,对比分析,研讨:自身企业与标竿企业对比注意发展阶段不同之差异 注意企业性质不同之差异 产品与开发经营模式不同之差异 强调：团队的成本意识与业务渗透,内容大纲,第一部分如何认识房地产成本管理第二部分如何开展房地产工程项目的成本目标管理第三部分房地产项目开发全过程成本管理操作要点第四部分如何构建房地产开发企业成本管理体系,最后强调：全过程成本管理的要点全员成本意识技术与经济结合成本管理与业务过程结合,谢谢,
