1、供应链采购管理第一节 供应链管理模式一、什么叫供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。理解供应链的概念，有以下几个基本要点：(一)供应链是由多个供需节构成的链条结构供应链上各个企业都是按供需关系连在一起，互为供需。直接发生供需关系的两个企业都构成一个供需节。所有这些供需节按照一定的顺序依次互相连接成一个供应链。【例】某激光打印机生产和销售供应链从该激光打印机的供应链上，可以看到，有 5 个主要制造生产点。每一个制造
2、点上，都有具体的供应，需求和物料加工和转换，其中 3 个是零部件生产制造点，有 2 个是制成品制造点。整个供应链上，有两条相互平行和独立的制成品生产线。供应链上有 12 个独立的库存点。图 9-1 供应链的典型构造(二)这个链条结构中有一个核心企业核心企业决定了这个供应链的内容、结构和性质内容：供应链的内容一般取决于核心企业的主产品(或服务) ，结构：供应链的结构一般是以核心企业为中心、上游依次连上供应商和供应商的供应商、直到原始资源(地矿、自然资源 )，下游依次连上分销商和分销商的分销商、直到最终用户这样一个具有层次的供需节的有序链接结构。性质：供应链的性质取决于核心企业的性质。核心企业的性
3、质可能是以下几种：1生产企业：2流通企业：专门从事产品的销售和服务。包括：(1)商业企业，从事生活用品的销售和生产资料的销售；(2)物流企业，从事物资储运、配送、分销等；(3)金融企业，从事资金的存和贷。3其他服务企业从事旅游、交通运输、技术、信息、咨询等。不同性质的核心企业，其供应链的性质就不一样。例如，如果一个汽车制造企业作为核心企业，则这个供应链必然是关于汽车的生产、销售和原材料供应的供应链；而如果一个零售企业作为核心企业，则其供应链就必然是各种零售商品的零售、分销、送货、服务以及商品的采购供应等形成的供应链；如果一个物流配送中心作为核心企业，则其供应链必然是由物资的储存、运输、配送、服
4、务以及货主、客户等形成的供应链。(三)供应链基本的供需内容是产品或者服务供应链基本的功能是产品或服务的信息流、商流、物流、资金流处理等。(四)供应链基本的功能供应链基本的功能是产品或服务的信息流、商流、物流、资金流处理等。(五)供应链的宗旨供应链的宗旨是供应链整体效益最大化，最好地满足用户需要，供应链各个企业共赢。供应链的着眼点，不是在每个企业，而是企业之间，是整个供应链中的所有企业，强调企业之间业务的协调。二、供应链管理思想供应链管理是在市场激烈竞争的环境下、企业长期无休止地追求利益最大化和效率化的过程中逐沥形成的。最初，人们追求一个工序、一个作业的利益最大化，于是改良工具、提高技术、提高工
5、作效率。 （有例子么？）后来发现工序之间不协调，工艺流程不合理，搬运路线不合理。妨碍了效率。之后人们发现仅有各个生产线、各个车间自己的优化还不够，各个生产线、各个车间、各个部门之间的关系的不协调、互相椎诱、不负责任等，又成为妨碍企业经济效益提高的关键，于是又着力于调整企业内部各个单位之间这个业务关系链条。20 世纪 90 年代后期，人们发现，仅抓好各个企业自身的优化还不够，因为在经济越来越市场化、全球化、一体化的今天，各个企业是互相联系、互相依靠的，特别是供应链上的各个企业联系的更加紧密。在这些企业中，如果有一家企业不好好配合，就会导致整个供应链的低效率运行。例如在汽车这个供应链中，如果发动机
6、的供应商不好好配合，或者分销商不卖力气，都会造成汽车这个供应链的低效率。所以为了使得整个供应链高效率运行，需要供应链上的各个企业互相配合、互相协调、齐心合力才行。这样，就逐渐产生了供应链管理的思想，出现了供应链管理模式。从这个过程可以看出，供应链管理思想模式正是人们长期不懈追求利润最大化和工作效率化的必然结果。供应链管理思想的精髓：(一) 供应链管理不仅要着眼于企业内部，还要着眼于企业外部(二) 供应锭管理的核以是协调关系、疏通物流通道(三) 协调关系，是供应锭运作的基础和前提(四) 沟通物流，是建立供应使的根本目的(五) 实行供应接管理，既有机遇、又有挑战，既有权力、又有责任(六) 供应链整
7、体最根本的目的是为满足最终用户的需求实例：惠普公司的供应链的操作三、长鞭效应消费需求波动沿着供应链向上游企业逐级放大，后人称其为“福雷斯特飞轮效应” （Forrester Wheel Effect） 。该现象的另一种表述为，供应链上游企业所面对的需求波动，要大于最终消费实际需求的波动，这形成了供需衔接和平衡的不确定性，通常采用的方法有，备有过量的库存或放大生产能力等。这样，既占用大量流动资金和降低设备利用率，又容易造成库存物品损耗和失效。第二节 供应链采购管理一、供应链采购管理的原理和特点供应链采购是指供应链内部企业之间的采购。供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货物供应给需
8、求企业。供应链采购与传统的采购相比，物资供需关系没变，采购的概念没变，但是，由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系，采购是在一种非常友好合作的环境中进行，所以采购的观念和采购的操作都发生了很大变化。(一) 从采购性质看1. 供应链采购是一种基于需求的采购2. 供应链采购是一种供应商主动型采购3. 供应链采购是一种合作型采购(二) 从采购环境看供应链采购是一种友好合作的环境，而传统采购是一种利益互斥、对抗性竞争环境。（三）从信息情况看供应链采购一个重要的特点就是供应链企业之间实现了信息连通、信息共享。(四) 从库存情况看第一，用户零库存，可以大大节省费用、降低成本、专心致志地搞好工作，发挥核心
9、竞争力，可以提高效率。第二，供应商掌握库存自主权，可以根据需求变动情况，适时地调整生产计划和送货计划，既避免盲目生产造成的浪费，也可以避免库存积压、库存过高所造成的浪费以及风险。(五)从送货情况看供应链采购是由供应商负责送货，而且是连续小批量多频次地送货：(六) 从双方关系看供应链采购活动中，买方企业和卖方企业是一种友好合作的战略伙伴关系，互相协调、互相配合、互相支持，所以有利于各个方面工作的顺利开展，提高工作效率、实现双赢。(七)从货检情况看传统采购由于是一种对抗关系，所以货物会常常以次充好、低价高买、甚至伪劣假冒、缺斤少量，所以买方进行货检的力度大，工作量大，成本高。而供应链采购，由于供应
10、商自己责任与利润相连，所以自我约束、保证质量，所以可以免检。这样大大节约了费用、降低了成本、保证了质量。二、QR 快速响应20 世纪 60 一 70 年代，美国的杂货行业面临着国外进口商品的激烈竞争。80 年代早期，美国国产的鞋、玩具以及家用电器在市场的占有额下降到 20，而国外进口的服装占据了美国市场的 40。相对于国外商品的激烈竞争，纺织与服装行业在70 年代和 80 年代采取的主要对策是在寻找法律保护的同时，加大现代化设备的投资。到了 80 年代中期，美国的纺织与服装行业是通过进口配额系统最受保护的行业，而纺织业是美国制造业生产率增长最快的行业。尽管上述措施取得了巨大的成功，但服装行业进
11、口商品的渗透却在继续增加。一些行业的先驱们认识到保护主义措施无法保护美国服装制造业的领先地位，他们必须寻找别的方法。1984 年，美国服装、纺织以及化纤行业的先驱们成立了一个委员会，该委员会的任务是为购买美国生产的纺织品和服装的消费者提供更大的利益。1985 年该委员会开始做广告，提高了美国消费者对本国生产服装的信誉度。该委员会也拿出一部分经费，研究如何长期保持美国的纺织与服装行业的竞争力。1985 年一 1986 年，协会进行了供应链分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的活动。结果发现，供应
12、链的长度是影响其高效运作的主要因素。整个服装供应链，从原材料到消费者购买，时间为 66 周：11 周在制造车间，40周在仓库或转运，15 周在商店。这样长的供应链不仅各种费用大，更重要的是，建立在不精确需求预测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的损失非常大。整个服装供应链系统的总损失每年可达 25 亿美元，其中 23 的损失来自于零售或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。进一步的调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。这项研究导致了快速反应策略的应用和发展。快速反应是零售商及其供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商通过共享 pos 系统信息、
13、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等，对消费者的需求做出快速的反应。从业务操作的角度来讲，贸易伙伴需要用 EDI 来加快信息的流动，并共同重组他们的业务活动以将订货前导时间和成本极小化。在补货中应用 QR 可以将交货前导时间降低75。三、ECR （Efficient Consumer Response）ECR 是 1992 年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应该管理策略。20 世纪80 年代末 90 年代初，美国的食品杂货业面临着与纺织和服装行业相似的挑战，其增长速度缓慢。为提高竞争能力，美国食品杂货业采用了一种称为有效客户反应(EcR)的策略。EcR 的主要目标是降低供应链各个环节的成本
14、。这与 QR 的主要目标对客户的需求做出快速反应有所不同。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长生鲜食品等除外) ，因此因订购产品数量过多或过少造成的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此采购产品数量过多或过少造成的损失相对较大。但 EcR 与 QR 有两点是共同的：一是它们都以贸易伙伴间的密切合作为前提：二是它们需要共同的支持技术。ECR 的最终目标是建立个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环
15、节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。要实施“有效客户反应”这一战略思想，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。具体地说，实施 EcR 需要将条形码、扫描技术、Pos 系统和 EDI 集成起来，在供应链(由生产线直至付款柜台 )之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。四、CRP
16、- 连续补货系统（Continuous Replenishment Program）实行小批量多频次地连续补充或无的供货方式，销售一点就补充一点。既满足需要，有库存最小。五、VMI- 供应商管理库存（Vendor-Management Inventory ）把自己的库存归供应商所有，如果库存积压或者缺货，都有供应商承担损失。本企业不用管理库存，也不用为采购担心。供应商为了避免损失、增加利润，精心地根据销售时点数据 pos 信息，认真研究销售变化动向，组织适时适量生产和供货，不多不少，刚好满足，没有多于库存。二、案例：沃尔玛的供应链采购操作(一)首先进行信息系统建设，为供应链采购管理做一些基础工
17、作(二)向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享(三)供应商管理库存 VMI（Vendor-Management Inventory）(四)供应商主动实行的连续补充货物的 CRP（Continuous Replenishment Program）供货方式(五)快速响应 QR零售商在应用 QR 系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提商，需求预测误差大幅度下降，我们来分析其原因：1销售额的大幅度增加(1)可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售；(2)伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售(3)能避免缺货现象，从而避免损失销售的机会；(4)易于确定畅销商品能保证畅销品的
18、品种齐全、连续供应、：售。2商品周转车的大幅度提高应用 QR 系统可以减少商品库存量快商品周转。3需求预测误羌大幅度减少根据库存周期长短和预测误差的关系可以看出，如果在季节开始之前的 26 周进货，则需求预测误差(缺货或积压 )达 40左右；如果在季节开始之前的 16 周进货，则需求预测误差为 20左右；如果在很靠近季节开始的时候进货，需求预测误差只有 10左右。应用 QR 系统可以及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度、小数量的送货方式，实现实需型进货(零售店需要的时候才进货 )，这样使需求预测误差可减少到 10左右。第三节 供应链采购管理的实施一、转变观念(一)从为库存而采购到为需要而采购(二)从采购管理向外部资源管理转变(三)从一般买卖关系向战盼伙伴关系转变(四)从买方主动型向卖方主动型转变二、基础建设(一)信息基础建设(二)供应链系统基础建设(三)物流基础建设(四)采购基础建设
