1、人力资源管理,四川大学工商管理学院 彭 宏 电话:18980780902 邮件:,第一章人力资源管理概述,第一节 人力资源的概念,一、人力资源的定义1 资源：有价值的、可用的东西、或原始的物质。2人力资源的一般定义：智力正常者都是人力资源。3人力资源的广义定义：能够推动特定社会系统发展、进步并达成其目标的该系统人们能力的总和。定义特点：（1）归属性；（2）功用性；（3）能力的包容性。4人力资源的微观定义： 社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。,二人力资源的特点及其管理启示社会生产依赖三种资源：人资源物资源财资源生产力构成因素：人：能力、经验、技能物：生产资料、工具
2、结论：生产、经济依赖人力和物力资源，但人力资源与物力资源有何不同，即人力资源有何不同特点，这是研究人力资源管理之前必须清楚的问题。其意义在于：,人力资源特点人力资源管理方法、手段1生物性：（1）活性 （2）耗能性 （3）生理动态发展性（4）趋利避害性（5）情绪性2社会性：（1）参照性 （2）互动性（3）制度、文化制约性 （4）情感性,3思维性：（1）意识性（2）能动性、自觉性（3）智慧性、创造性（4）主观性4整合性：指意识、思维具有对各种变化的刺激因素分析、综合、产生各种心理需要并控制心理和行为对外界作出变化多端复杂反应。,三 、人力资源对经济活动的作用,人力资源是经济生产活动中最活跃的因素、
3、一切资源中最重要的资源，对经济增长和企业竞争力具有重要意义。1人力资源是经济增长的第一资源。2当代发达国家经济增长主要依赖人力资源。3发展中国家经济的持续增长必须走依靠人力资源之路。4人力资源质量是国家或地区经济发展的关键。,人,+,止,企,=,如果没有人，企业就停止了！,四 、人力资源对企业竞争的重要作用：现代企业是一种竞争性生存，生存取决于企业竞争力，体现为与竞争对手相比较的竞争优势。一般地，企业竞争优势构成包括：成本优势；产品、服务差别优势。1人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。2人力资源是企业获取并保持产品或服务差别优势的决定因素。3人力资源是制约企业管理效率的关键因素。,4人
4、力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。（1）知识经济时代信息、科技、创造力成为最重要战略资源，其载体人力资源必然成为最重要的竞争资源。（2）健康心理和健康人格也成为知识经济时代企业的竞争性资源。工作热情、意志力、开放态度、协调沟通技能，团结合作精神等内在健康人格均对企业竞争力具有重大意义。 结论：知识经济时代，企业的生存依赖智慧型加心理健康型人才。,第二节 人力资源管理的概念,何为人力资源管理:合适数量的 合适的人才 合适的位置 合适的时间 合适的方式,一、人力资源管理的定义：人力资源管理：是围绕组织的战略和目标，对人力资源进行规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激励等各个环节
5、的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织未来发展所需人才的储备和开发。简单的说就是为了确保大多数人高效的发挥才能，从而实现公司目标而设计的一套正式管理系统。,二、人力资源管理的职能,1吸引潜在员工2录用员工3保持和激励员工4发展员工5评价员工6调整员工,三、人力资源管理的工作内容,1.人力资源规划人员数量计划在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。人力资源管理计划人员招聘人员培训人员流动员工工资与福利 ,案例分析,海通制造公司刚刚赢得了一个海外大客户的大订单。合同谈判时间持续了一年，而且海通公司坚信这
6、笔交易仅仅是个开始，今后还有大订单源源不断地进来。然而，因为这些产品是新品种，公司缺乏掌握新生产工艺的员工，仅凭现有的生产能力，很难保证按期交货。过去的三个月里，海通公司已以流失了12名技能出众的工人，他们跳槽到了待遇略好、能够承诺他们良好发展前景的公司。海通公司虽然在当地报纸刊登了招聘广告，但回应者很少。 讨论： 1 、列出三项可以事先避免这种情况发生的管理措施。 2、人力资源部门如何帮助公司兑现向新客户的承诺？,2.工作分析,对一项工作作出全面而准确的定义；描述该工作所涉及的任务、职责和绩效标准;提出对从事该工作的员工必须达到的工作要求。,3.人员招聘,规划 什么人 什么时候需要 在哪里找
7、得到实施 程序和方法的考虑 业务外包还是自己做,4.培训与开发,作用 提高员工绩效和企业的效益 增强企业凝聚力和员工满意度具体工作 培训需求分析 培训方式选择 培训实施 培训效果评估,6.绩效管理绩效评定和管理 激励/奖励员工 职业生涯规划 机构调整及离职管理,5.员工职业发展管理,7.薪酬管理,薪酬 = 工资 ？ 薪酬是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。 工资是员工完成工作所得到的物质报酬。,薪酬管理的作用激励功能、效率功能、导向功能,8.劳动法规管理,四人力资源管理工作与企业竞争力的关系。,获取并保持高素质的、心理健康的员工和管理人员从而获取企业的成本优势和产品、服务的差别优势。为什
8、么三个和尚没水喝三个臭皮匠能顶一个诸葛亮,第三节 传统人事管理与现代人力资源管理,人力资源管理发展的三阶段1.传统劳动人事管理阶段2.人力资源管理阶段3.人力资本管理阶段,一、传统劳动人事管理,时间起始于二十世纪初科学管理时间，成熟于二十世纪五、六十年代。 特点1.人事管理主要是事务性工作，在企业中地位较低，很少涉及到企业高层战略决策。 2.员工与企业关系属于单纯的聘用关系，相互之间没有归属感和信任感。 3.同其他机器、设备一样，企业将员工视为成本负担，员工角色物质化。,理论界代表人物：泰勒 （1）对员工工作的每一个要素开发出科学方法。 （2）科学地挑选工人，对他们进行培训、教育并使之拥有工作
9、所需的技能。法约尔 劳动分工、职权和职责、报酬、秩序、人员稳定 甘特 在所有的管理问题中，人是最重要的因素,二、人力资源管理,时间由德鲁克在1954年初次提出这一概念，成熟于二十世纪八十年代。 特点1.人力资源管理上升到战略管理高度，对企业的长远发展有着至关重要的影响。 2.企业将人力资源作为企业的宝贵财富，管理的重点从提高生产效率转移到人力资源的培养和开发、人员潜力的挖掘。 3.企业着眼于长远发展，通过人力资源管理来协调处理企业绩效与员工满意度之间的关系。,理论界代表人物： 德鲁克1954年首次提出“人力资源”这一概念 巴克1958年发表了人力资源功能一书 迈勒斯哈佛商业评论上发表论文，提出
10、了“人力资源管理模式”,三、人力资本管理,时间由舒尔茨在1960年初次提出这一概念 特点1、视员工为投资者，企业与员工之间具有共同的利益和目标，从而将企业的长远发展与员工的长期利益紧密相连。2、员工和企业除了聘用关系外，还存在投资合作关系。3、由于企业与员工的双重关系，因此员工应获得双重回报。一部分是由于聘用关系而领取的劳动报酬，一部分是由于投资关系而获取的利润回报。,第二章 人力资源战略与规划,第一节 企业经营战略概述,战略是指对于组织全局性和决定性的谋划。彼得德鲁克“战略回答两个问题：企业是干什么的？企业应该干什么？”,一、企业经营战略概念和层次1.概念企业经营战略就是企业为了求得长远的发
11、展,在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上,根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划,包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。,2.企业战略的层次,总体战略 （公司战略）,事业战略 （业务战略、 竞争战略）,职能战略 生产战略、营销战略财务战略等等,以企业使命为指导，选 择企业将要进入的业务领域， 并合理配置企业的资源。,将公司战略的目标、发展 方向和措施具体化，形成了 业务单位的经营和竞争战略。,是职能部门为完成总体战 略、经营战略中的目标和任 务，而制定的短期性战略。,二、企业经营战略类型,成本领先战略 差异化战略 市场焦点战略,战略优势 差别 低成
12、本,全部 局部 市场范围,1.面对行业竞争的一般竞争战略,成本领先战略,优点 价格竞争优势 盈利能力较强 低成本进入障碍,缺点 ： 投资较大 成本优势容易丧失 退出障碍提高,指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。,成本领先战略的适用条件 ：,市场需求具有较大的价格弹性 市场同质化程度高 缺乏转换成本 格兰仕和沃尔玛,差异化战略,优点: 避开价格战 顾客忠诚形成进入障碍 获得溢价,缺点 ： 高成本劣势 高价格劣势 目标市场有限,指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。,差异化战略的适用条件 :,有价值的差异化 需求差
13、异化 奉行差异化战略的竞争对手不多 案例：黑白分明的“白加黑”,市场焦点战略,优点: 经营目标集中 市场专业化 规模经济效应,指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。 （奢侈品）,2.企业发展战略,成长战略企业在市场不断扩大业务不断增长时采取成长战略,以抓住发展机会.具体有:集中成长式战略,纵向整合式成长战略,多元化成长战略.,维持战略当市场相对稳定且被几家竞争企业分割经营时,处于其间的企业将采用维持性战略,坚守自己的市场份额,客户和经营区域.,收缩战略当企业进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时,企业可采取收缩战
14、略以扭转颓势,克服危机.,重组战略清理和处理某些战略业务，以便将资源用其他效益更好的战略业务单位。主要有兼并,联合,收购.,3企业文化战略,企业文化主要是指一个企业成长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。企业文化的分类： 发展式企业文化 市场式企业文化 大家庭式企业文化官僚式企业文化,第二节 企业人力资源战略分析,一、定义 人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业目标。他提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路。,二、人力资源战略的分类,1康乃尔大学对人力资源战略的分类： 诱引战略 投资战略 参与战略,第三节 人力资源战略与企业经营战略的整合,第四节 人
15、力资源规划概述,一、人力资源规划的概念：人力资源规划指根据组织战略目标科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求。使组织和个人获得长远利益二人力资源规划的作用：1对组织整体系统的作用：2对人力资源管理自身的贡献,三人力资源规划的内容与类型。,1人力资源规划的内容： 1)总体规划（总则） 2)人力资源现状分析 3)人力资源供求预测 4)人员配备计划 5)人员晋升和补充计划 6)人员培训开发计划 7)薪酬福利计划 8)劳动关系计划 9)退休解聘计划 10)预算 11)风险应对计划 2类型 （1）战略规
16、划 （2）策略规划 （3）作业规划,1.战略制定首先明确企业的发展战略和目标,并确定作为企业战略重要组成部分的人力资源战略。2.环境扫描人力资源规划的外部环境扫描是对影响企业劳动力供求的数量和质量的各种外部环境因素的分析，如政治环境、经济环境、政策和法律环境、人口环境、社会文化环境等。人力资源规划的内部环境分析着重点是对内部人力资源的大盘点，了解企业拥有或缺少多少及什么样的人力资源 。,3.供求预测供求预测的结果无非是三种情况：劳动力短缺、供求平衡或者劳动力剩余，这是人力资源规划的前提和基础4.规划制订如果预测结果表明将出现劳动力短缺，人力资源的规划重点就应该是完善内部选拔机制并拓宽外部招聘渠
17、道，并加强人才培养和人才储备工作；如果预测结果是供求基本平衡，原则上应该是保持均衡发展，但是不能忽视人才的培养和人才的储备；如果预测结果是可能出现劳动力剩余，那么必须采取限制雇佣、减少工作时间、解聘或启动提前退休计划等。,5.规划实施在实施阶段，要注意规划是为实际服务的，他的作用是让我们知己知彼和有备无患，更多应该是方向性，原则性和指导性作用 6.效果评估在规划实施的过程中，我们需要不断对规划方向的正确性、规划内容的合理性、规划措施的适用性、规划效果的理想度进行判断和评价，根据实际的需要进行必要的调整甚至推翻重来；在规划期满后，必须及时对规划的实施效果进行评估，为下一规划期提供经验和教训。,案
18、例：新天泰医疗器械公司的生产副总裁张子枫正在为电子血糖测试仪的质量问题伤脑筋。这款血糖测试仪是新天泰上个月上线的新产品，是新天泰扩大在血糖诊疗器械市场份额的重点产品。但是从一个月的小批量生产情况来看，产品的合格率只有90，这是新天泰所有类似复杂度产品中鲜有的低合格率。在对不合格产品质量分析报告进行深入研究后，张子枫发现：所有不合格产品的问题中， 80以上都是由于测试仪中的某个电子部件出现了问题。于是，张子枫找到了生产该部件的生产分厂厂长赵俊。赵俊并没有感到意外，他直言不讳地承认，生产该部件的大多数技术工人都是刚从别的生产线上调过来或者是新招聘进来的，真正有该部件生产经验的只有负责试制的几名员工
19、，而且大多数质量检验员也没能接受良好的培训。赵厂长还说，由于技术创新，该部件的生产过程和其他类似部件有很大不同。听赵厂长说到这里，张子枫恍然大悟：去年年初公司进行人力资源规划时，的确让自己调查过各生产分厂的人才需求和员工培训的需求，而自己当时没有提出这款测试仪生产方面的人才和培训需求。,第五节 人力资源预测,人力资源需求调查：调查项目可考虑 1组织结构设置，职位设置及其必要性的考查2现有员工工作情况，定额及劳动负荷。3未来生产任务计划，生产因素的可能变动情况。,按类别的人力资源净需求,一人力资源需求预测：1主观预测法：由有经验的专家或管理人员进行经验判断预测。 （1）经验推断法。（2）德尔菲法
20、（匿名通讯）（3）名义团体法2.定量分析预测法：（1）工作负荷法：即按照历史数据，先行算出某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来生产产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后算出所需人力资源数。,2）多元回归法：3）趋势预测法,二.人力资源供给预测,人力资源供给包括内部与外部供给两方面。一般应首先进行内部供给预测。依据现有人员情况，预测未来某一时刻经升迁、内部流动离职后，组织内尚存多少人力资源可供利用。,1组织内人力资源供给预测,1）人员替代法通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。2）马尔柯夫矩阵法找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动
21、趋势。,人员替代法,框内名字代表可能接替职位的人员 A：可以晋升 1：表示优越 B：需要训练 2：表示良好 C：不适合 3：表示普通4：表示欠佳,人力资源规划案例,某公共会计师事务所，有四类人员：合伙人（P），经理（M），高级会计师（S），会计员（J）。各类人员在下一年的变化情况如下表：,公司在下一年需要多少合伙人经理高级会计师会计员?,马尔柯夫转移矩阵法,2组织外人力资源供给预测应考虑因素。,1本地区人口总量与人力资源率。 2本地区人力资源的总体构成。 3本地区经济发展水平。 4本地区教育水平 5本地区同行业劳动力平均价格与外地比较的相对价格， 当地物价指数。 6本地区公众择业心态，劳动力价
22、值观。 7本地区地理位置对外地人的吸引力。 8本地区外来劳动力的质与量。 9本地区同行业劳动力需求。 10全国人力资源的发展趋势：各类人员供需状况，国家教育状况（规模与质量）劳动法规。,3.人力损耗计算,人力损耗是指人力资源的有形损耗，即企业内部的员工由于退休、离职、自然死亡、工伤等原因而离开企业的现象。 （1）人力损耗曲线 一般人力损耗的模式是用一曲线表示任职时间长短与离职的关系。 （2）离职率 离职率是衡量离职的主要指标。 离职率=（在某一期间离职的人数/该期间的累计在册人数）*100% （3）人力稳定指数 人力稳定指数=（现时服务满一年或一年以上人数/一年前雇佣的总人数）*100% (4
23、) 留任率 留任率=（一定期间后仍在职人员/原在职人员）*100%,4. 人力资源的合理利用,除了分析企业内部人力供给的情况，还需要就现有人力资源能否充分利用加以分析。主要是年龄、缺勤、职业发展和裁员等四项内容。员工年龄分布缺勤分析 缺勤比值=因各类缺勤原因而损失的工作日数/（损失工作日数+工作日数）*100%员工的职业发展裁员,第六节 人力资源规划的编制,1.基础性的人力资源规划一般包括以下几个方面：基础性的人力资源规划一般应包括以下几个方面：与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；有关人力资源管理体制的各项政策策略及其有关说明；内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预
24、测；人力资源净需求。人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源供给预测的基础上求得，同时还应考虑到新进人员的损耗。,2.业务性人力资源计划,1)招聘计划， 2)升迁计划 3)人员裁减计划 4)员工培训计划 5)管理与组织发展计划 6)人力资源保留计划 7)生产率提高计划,第三章 工作分析,小案例：“不拉马的兵 ”,二战的时候，有一位将军去视察军队，每到一处,无不军姿飒爽、军纪严阵以待。将军非常满意。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄准 到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不动。将军非常奇怪，
25、这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设置每一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作来做的。将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。一个世纪过去了，人类社会飞速发展，汽车代替了战马活跃在战场上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了
26、下来，伴随着一次次战役，忠实陪伴在每一座大炮旁。,第一节 概述,一工作分析概念：（职务分析）工作分析指通过进行一系列有关工作信息的收集、分析、综合来完整地确认工作整体，说明工作内容、要求、责任、胜任素质及工作关系、工作环境条件,为人力资源管理提供工作方便资料的活动过程。,二工作分析的作用1为人员招聘挑选提供任职依据。 2为员工培训提供依据和标准。 3为绩效考核提供效标依据。 4为工作评价和薪酬设计提供依据。 5有助于界定责任、权力，避免工作冲突。 6提供工作序列关系，有利晋升、调动员工。,三与工作分析相关的概念：,1工作要素 2工作任务 3工作责任 4职位 5职务 6. 职权,第二节 工作分析
27、的方法,1工作实践法。这种方法是由工作分析人员亲自参加到要分析的工作岗位的活动中，通过体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。工作分析者可以通过实地考察，深入地体会和了解分析该岗位所需具备的心理素质和行为技能。,2关键事件法,关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件（成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。关键事件法要求工作分析人员、管理人员、本岗位工作人员，将工作过程中的关键事件详细记录下来。记录内容主要有以下几方面：导致事件发生的原因和背景；员工特别有效或多余的行为；关键事件的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。,3观察法,观察法是指在工作现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具
28、等方面的信息，并记录进行分析与归纳总结，适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作。 优点工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作内容主要有身体活动来完成的工作 缺点不适用于脑力劳动成人比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。,工作分析观察提纲（部分） 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 什么时候开始工作？ 上午工作多少小时？ 上午休息几次？ 第一次休息时间从 到 第二次休息时间从 到 上午完成产品多少件？ 平均多少时间完成一件产品？ 与同事交谈几次？ 每次交谈越多长时间？ 室内温度 度 上午抽了几只香烟？ 上午喝了几次水？ 什么时
29、候开始午休？ 出了多少次品？ 办了多少次原材料？ 工作地噪声分贝时多少？,4访谈法,又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，是指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。一般情况下，应用访谈法时要以标准化格式记录，以便于控制谈话内容以及对同一职务不同任职者的回答相互比较。,访谈记录表 姓名： 日期： 地点： 任职时间： 现时职位和级别： 1.工作目的：2.主要职责3.次要职责4.使用设备： 继续使用 经常使用 偶尔使用请对班长这一职位做课堂访谈,5工作日志法,这种方法是由任职人员按时间顺序详细记录自己每天的工作内容与工作过程，然后经过归纳分析，以达
30、到工作分析的目的。6.问卷调查法是一种根据工作分析的目的、内容所编制的结构性问卷调查表。由工作执行者填答后回收整理，提取工作信息的方法。国外常见的有PAQ法、MPDQ法、FJA法,7.资料分析法为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，岗位责任制文本等，以便对每个工作任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。下表是一份完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。从表中可为工作描述与任职说明提供许多有用的信息。另外，我们还通过作业统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。,某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制职责在科
31、长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标综合统计工作、归口数据管理。工作标准 综合统计、编制报表、图表。月报于次月6日报出，季、年报表于季后第1月7日前、次年1月10日前报出，每月15日前完成图表上墙，每月28日提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达9项。负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入台帐，填写图表上墙。负责提出统计分析，每月28日前完成。建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。任职条
32、件必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算机能。,第三节 工作分析的程序：,1准备阶段：1）确定目的。2）选择被分析工作。3）建立工作分析小组。4）制定工作分析规范。5）作好分析前准备工作。,2设计阶段1）选择信息来源。2）选择工作分析人员。3）选择收集信息的方法。 3收集、分析信息阶段1）按选定方法收集信息。2）分析信息：对信息描述、分类、评估。3）综合活动：将所得分类信息解释、转换并组织形成可用条文。,4结果表达阶段：用书面形式表达分析结果。 5运用阶段制作具体应用文件，如提供录用文件、考核标
33、准，培训内容，增强管理科学、规范。 6反馈调整阶段 1）确认原分析适用性，不适则改进。2）经营生产改变）工作消失、新生、或性质内涵、外延改变）反馈、调整、修订。,【事例】,W公司的工作分析实施方案背景W公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织在设计工作。通过该项工作，W公司形成了新的组织机构智能权限和业务工作流程。为使W公司实现有效的组织运行，需实施工作分析。目的通过工作分析，使W公司组织设计的结果进一步深入和细化，将部门的工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责和权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供
34、基础。,工作分析的内容与结果本次工作分析要完成下列工作内容：了解各个职位的主要职责与任务；根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关系；确定各个职位的关键绩效指标；确定工作任职者的基本要求。需要的资料组织机构图；各部门职能说明书；工作流程图；职权体系表；岗位责任制；人员名单。,工作分析的方法资料调研；工作日志；访谈；职位调查表；现场观察法。工作分析的实施者本次工作分析由某大学专家组和W公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为：某大学的专家组，负责项目的总体策划与实施；W公司人力资源部人员，作为项目的协调与联络人；W公司的高层领导，提出总体
35、的原则并对工作结果进行验收。,工作分析的实施程序本次工作分析主要分3个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。阶段一：准备阶段（5月10日5月20日）对现有资料进行研究；选定待分析的职位；设计调研用的工具。阶段二：实施阶段（5月21日6月30日）召开员工会议，进行宣传动员；制定具体的调研计划；记录工作日志；实施访谈和现场观察；发放调查表。阶段三：调查整合阶段（7月1日7月20日）对收集来的信息进行整理；与相关人员确认信息，并做适当的调整；编写职务说明书。,第四节 工作分析的结果,一、工作描述1. 工作描述的定义又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任
36、务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。它说明任职者应做些什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。2. 工作描述的内容工作描述的内容包括工作识别、工作概述、工作关系、工作职责（工作任务）、工作权限、工作的绩效标准、工作设备和工作环境等。,二、任职资格1. 定义又称岗位规范，是指任职者要胜任该岗位工作必须具备的资格与条件。2. 内容通常包括四个方面：身体素质（如身高、体重、健康状况等）、心理素质（如观察能力、记忆能力、分析能力、判断能力、计算能力、语言表达能力等）、知识经验（包括一般文化修养、专业知识水平、实际工作技能、经验等）、职业道德（如公私分明、量才录用等）。,三、岗位说明书,工作分析
37、的结果是形成岗位说明书。编写岗位说明书是对工作分析的结果（工作描述、工作规范等）加以整合以形成具有企业法规效力的正式文本的过程。工作说明书的编写过程无固定模式，需根据工作分析的特点、目的与要求来编写具体的条目。,操作步骤为：将草拟的岗位说明书与实际工作对比，并征求分管总经理及各部门经理的意见，根据对比结果与领导意见确定是进行修改还是再次进行调查研究。经过修改，形成最终的岗位说明书，装订成册，发至有关部门和人员，作为公司法规性文件进行执行。编写岗位说明书是人力资源部管理工作的一项专门技术。在岗位职责的描述上，应准确、清晰地界定岗位任职人应承担的责任，所具备的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的
38、关系。不能笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述“千篇一律”。经常使用的岗位职责动词列示见表。,2.工作说明书的编写在编写工作说明书时，一般都要按照一定的格式来进行，这里我们首先来看几种工作说明书的格式.,一般来说，一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体项目：职位标识； 职位概要；履行职责； 业绩标准；工作关系； 使用设备；工作的环境和工作条件；任职资格； 其他信息。下面将结合这些项目来具体解释一下应该如何编写工作说明书。工作说明书的举例,案例讨论：,黄小姐被黄河公司聘用为人力资源助理，这是一家生产电子设备的中型公司。她的直接主管是人力资源部主任。黄小姐加入公司后的第一个
39、任务是为每个职位进行工作分析，并在此基础上编写正规的职位描述和职位要求。主任通知她，由她来负责整个项目，且必须在八个星期内完成。同时，她有与主管和员工面谈的自主权。主任给每个主管发去一份备忘录，通知他们黄小姐将负责为他们主管的每个职位进行工作分析，希望他们全面合作并要求他们有问题与他本人联系。主管们都收到备忘录之后，黄小姐就开始逐个与他们面谈。她认为主管是职位描述与职位要求的最佳信息来源，准备参照人事管理教材上的职位描述样表来编写工作文件。作为工作信息收集的最后阶段，她计划与每个职位上的至少一名员工进行面谈。,三星期以后，黄小姐开始对工作的进展感到沮丧。她原以为这是一个简单易行的项目。至此，她
40、仅与20个主管中的7个进行了面谈。主管们似乎无意合作，经常不参加面谈，在重新安排第二次面谈时又故意拖延。虽然她原计划先和所有的主管进行面谈，但由于这种拖拉的情况，促使她直接开始与任职员工面谈。在与少数几个员工面谈之后，她就注意到所获信息的质量有问题。在工作职责和工作的技能要求方面，员工们向她提供了相互矛盾的信息。总体上，与主管相比，员工认为该工作要求更多，职责更多，使用的技能也更多。她决定先不管这些矛盾，继续进行下去，以便在规定时间之前完成这些工作文件并提交给主任。在八个星期快结束的时候，经过几天加班，她骄傲地交出了一套职位描述和职位要求。尽管遇到了困难，她还是相信自己已经实现了这个项目的主要
41、目标。之后，主任又分配了另一个项目让她来做。,几星期之后，当她几乎已完全忘记了这件事的时候，主任召见了她，与她讨论出现的问题。看来有几个主管对与他们的下属在工作职责方面发生的意见分歧感到非常恼火。问题：1、 黄小姐的工作方法有什么地方值得改进？2、 黄小姐应如何对现有状况进行改进？,第四章 人员招聘,不成功招聘的代价,广告成本 招聘人员的工资成本 场地布置成本 入职培训费用 试用期工资 辞退费用 再次招聘的费用,招聘一个不合适的员工， 给公司带来的损失 相当于付给他的年薪。,第一节 员工招聘概述,一、员工招聘的意义及策略性决定员工招聘是企业根据人力资源规划和职务分析的数量和质量的要求，通过信息
42、的发布和科学的甑选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。,1.员工招聘的意义1)是企业获取竞争优势的基础性工作。2)为企业补充新生力量，实现企业人力资源的合理配置，为企业扩大经营规模和调整结构提供人力资源的可靠保证。3)减少人员流动，提高员工队伍稳定性。因为合理招聘录用内容能够使人才与工作匹配。员工胜任工作而获得高度满足感。4)减少员工培训、开发的开支并能提高培训效果。5)使人力资源管理工作更多集中于员工素质提高上，而非纠错和监控问题员工。,2.招聘原则：1)目标定位于提高企业竞争力的原则。2)计划性原则，必须事先制定计划指导招聘。3)确保招聘质量的原则，必须坚
43、持和贯彻任人唯贤、择优录用的原则。4)坚持科学性原则，要保证招聘程序和方法的科学性。5)公开、公平、公正的原则。6)努力降低成本的原则。7)符合国家有关法律、法规政策的原则。,3.招聘程序。人力资源需求诊断）确立任职资格及选拔内容和标准、技术）部门提出计划）经总经理批准）人力资源管理部门联系招聘广告）筛选应聘申请）测评，面试）体检）背景调查）录用决策与批准）发录用通知）报到、培训、订劳动合同。,4.员工招聘过程中职责的划分,在现代组织中,用人部门直接参与整个招聘过程,并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动地位。人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的功能。
44、,5. 招聘面临的挑战1)难以获得合适的候选人2)实际表现和面试 不一致3)录用人员和职位或者文化不符4)人员流失过快5)招聘成本过高,故事,管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才。”俄国作家克雷洛夫写过一则寓言。寓言说：一人刮胡子，怕剃刀太锋利伤脸，弃之不用，找来一把钝镰刀刮，结果胡子没刮干净，却落得个满脸伤痕，血迹斑斑。克雷洛夫在讲了这则宙言故事后说：我看好多人也是用这种观点去看待人才的，他们不使用真正有价值的人，却用了一帮糊涂虫。,如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理者；2、他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。,第二
45、节 员工招聘的过程管理,一、制定招聘计划 1.两个基础 2.确定需求 3.制定招聘活动执行方案二、发布招聘信息,三、应聘者申请和资格审查1.求职申请表的设计2使用：主要用于初筛。,四、测评与甑选,测评与甑选是对初审合格的应聘者进行面试、笔试和其他各种测评，以及对测评合格人员进行体检和背景调查，最终确定候选人的过程。,五、录用决策,录用决策包括发出录取通知、签订劳动合同以及试用期的管理等。需要注意以下几点：1.试用期的概念和期限规定2.用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为3.试用期间用人单位不能随意解雇员工4.用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款5.试
46、用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用,第三节 员工招聘的渠道,一、内部招聘 1.内部招聘的基础。 2.内部招聘的优点。 3.内部招聘的缺点。 4.内部招聘的程序与方法1) 程序2) 考审方法,二、外部招聘,1.广告招聘 2.人员推荐 3.校园招聘应届毕业生 4.职业介绍机构 5.招聘会 6.网络招聘,第四节 人员测评与甑选的方法,一、面试法面试是通过主试与被试双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试人员素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员考选技术。这种人员考选技术尽管可能会与笔试、人事资料审核法、推荐书和其它人事资料发生重复的现象，但是它比笔试或查看人事资料更为直观、
47、灵活、深入，它不仅可以评价出应试者的学识水平，还能评价出应试者的能力、才智及个性心理特征等。同时应聘者也能够借此对组织有更全面的了解，将个人期望与现实情况进行比较。,面试对被试者的非语言行为的观察与分析，主要包括以下两个方面的内容：1）面部表情的观察。2）身体动作的观察。,1)准备阶段准备工作包括:确定面试目的;认真阅读应聘对象的求职申请表,制定面试提纲,明确面试中要证实的疑点和问题,确定面试侧重点;确定时间、地点，制定面试评价表。2）开始阶段开始阶段以一般的社交话题进行交谈，使应聘人员自然地进入面试情景之中，以消除他们的紧张心理、建立和谐、友善的面试气氛。,1.面试程序,3)正式面试阶段第三
48、个阶段进入面谈的实质性正题，主要是从广泛的话题来了解应聘人员不同侧面的心理特点、行为特征，以及能力素质等。因此，提问的范围也较广。主要是为了针对应聘人的特点获取评价信息。评价的内容基本是面试“评价表”中所列的各项要素。4)结束阶段 面谈的结束应该自然、流畅，应给应聘者提问的机会。不要给应聘人员留下某种疑惑、突然的感觉。对以下情况要特别注意：不能提供良好的离职理由；以前职务高于应聘职务；家庭问题突出；经常变换工作等。,2.面试的重点内容,1)仪表风度 2)求职动机与工作期望 3)专业知识与特长 4)工作经验 5)工作态度 6)事业进取心 7)语言表达力 8)综合分析能力 9)反应能力 10)自我控制能力 11)精力和活力 12)人际交往倾向及与人相处的技巧 13)兴趣与爱好,
