1、 金融经济管理论文金融管理论文：实体经济集团公司应对金融危机强化财务管理的对策研究【摘要】加强企业财务管理是一个老生常谈的话题，也是一个常谈常新的问题，尤其是在当前百年罕见的全球金融危机的“癌细胞”向我国实体经济蔓延和远未见底的情况下，强化以资金管理为中心的企业财务管理，既显得尤为重要，也具有了新的内容。【关键词】预算管理；资金管理；成本管理；投资管理一、强化预算管理，切实推行“全面预算管理”（一）预算编制过程，注重预算的战略导向，细化“战略”为“战术”1.把预算编制过程当作企业集团战略目标的顶层设计过程。不能像在经济繁荣和快速发展时期那样，要求所有产业、所有企业都按同样的比例增长，而是要坚持
2、有所为与有所不为来确立集团公司的战略预算管理目标，大力发展核心产业、先进产业和有机遇的产业，发展有市场需求、有技术含量、有竞争优势的产品，淘汰落后企业和落后产品，在困境中实现健康发展。2.把预算编制过程当作战略审视的过程。各产业集团、各企业要改变过去年度预算与企业发展战略相脱节的现象，充分体现集团公司战略规划对当年工作的要求，各项预算都把提高经济效益作为出发点和落脚点。3.把预算编制过程当作“战略”细化为“战术”的过程。在经济指标上要体现“又好又快” ，各项预算都把提高经济效益作为出发点和落脚点；在结构调整上要体现企业发展方向，服从于集团公司的产业结构和发展目标；在项目安排上要体现技术进步的要
3、求，增加产品的含金量提高产品的市场竞争力；在资金安排上要重视科技投人，加大新产品的研发力度，增强企业的可持续发展能力；在编制方式上以“零基预算”为基础，根据形势变化和企业情况滚动编制预算以达到总体目标，分别细化销售、成本、费用、投资、资金等各个模块实行模块化管理。（二）预算执行与控制注重预算的分析和跟踪，提高执行力度和执行效果预算的执行与控制是预算的实际操作阶段，也是预算管理的核心阶段。这一阶段连接着预算的编制和考核并向预算的评价和考核提供依据。在企业外部环境多变的情况下，及时反映分析经济活动状况尤为重要，不仅要提高分析的及时性，而且要改进分析内容和分析方法，提高预算分析的质量。1.增加预算分
4、析的内容，加强预算分析的时效性。各产业集团和各企业要根据本企业的实际情况细化分析内容，把预算分析与滚动预测相结合，把预算分析与措施建议相结合，及时填列“预算与预测分析表” ，为管理层提供必要的信息和决策依据。2.提高预算分析的质量，继续推进信息化建设与管理。 “预算与预测分析表”的填列，在分析内容上，要抓住重要特点、重大差异，突出问题展开深入分析；在分析方法上，灵活应用各种分析法和营运资金管理模型：在分析形式上采用文字、图表、实例相结合的形式；在填列人员上，要求各级财务总监亲自修改分析，亲自写分析点评，提高预算与预测分析的质量，为管理层团队和董事会提供有效的决策支持；在手段的运用上，要继续推进
5、信息化管理，完善和加强会计核算的信息化系统建设，把大部分财会干部的精力从记账报账的繁琐工作中解放出来，辅助我们提高财务预测、预算分析和财务管理的水平。3.刚柔结合，注重促进企业“两个能力”的提高。外部经济环境的变化，是对企业“竞争能力”和“盈利能力”的考验。在预算执行的过程控制中，不能简单地强调每个预算目标的“刚性”实现，而是要及时根据变化了的形势，在促进企业结构的调整中集中力量发展主业，促进产品结构的优化，发展高能级产品和具有市场优势的产品，改变投资结构促进盈利模式的改善，进一步服务于产业并把有限的资金投向集团公司的销售和盈利“大户”等方面。（三）预算考核与激励合理的预算指标考核体系和良好的
6、激励机制预算管理系统中的考核和评价工作是预算管理的重要环节。要使得考核、评价工作能够实现高效，严格的考评机制是预算目标得以有效实现的重要手段之一。1.按照职责范围和管理层次，建立合理的预算指标考核体系。根据重要性原则选择预算考核项目指标，并使预算考核公开化、透明化和合理化。对企业的领导层、财务部门、人力资源部门等管理部门实行效率和费用否决制；对生产部门实行制造成本预算、生产资金占用预算否决制；对营销部门实行产品资金占用否决制；对采购部门实行采购成本和采购质量否决制，把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩，使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。2.以有效的信息反馈机制为基础，建立良好的
7、约束机制与激励机制。依据各责任部门对预算的执行结果，针对不同的激励对象和激励时机，分别采取相应的激励方式以达到有效激励的目的。对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。这其中健全有效的信息反馈机制是有效的激励机制和评价机制正常运行的前提。二、强化资金日常管理，保持企业资产的变现能力现金流是企业的血液， “现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。在金融危机的形势下，保持企业资产的变现能力尤其更加重要。谁掌握了足够的现金，谁就有抵御各种风险和保持生产经营正常运行的能力；谁就能及时捕捉到适应市场需求和国家拉动内需的发展机遇，促进销售和利润的
8、增长。（一）狠抓应收账款、存货结构的反映和考核，从源头上压缩应收账款和存货要采取一切可以采取的强硬措施，把逐年攀升的应收账款和存货压下来。首先，以集团公司层面成立专项检查小组，对各企业应收账款、存货的结构进行考核，对不合理的应收账款、存货所占用的资金计算资金成本，扣减企业当年利润。其次，把应收账款按“开票日”划分账龄改成了按“到期日”划分账龄来计提坏账准备，对一般应收款加存货占销售收入的比例超过 50的企业要进行清理整顿，摸清家底、处理闲置存货、大力催讨到期应收款，有利于集中力量抓超期应收账款的回笼。再次，要从调整产品结构、改变经营模式、健全规章制度、提高竞争能力等角度，根本解决应收账款和存货
9、居高不下的问题。最后，在经济形势存在很多不确定因素的情况下，各单位都要在排产、投产时就要充分考虑可能发生的应收账款和存货积压，从源头上控制不合理的资金占用，从而达到加快资金周转、提高变现能力的要求。（二）以集团公司层面的财务公司为平台，加强资金的集中管理和监控成立集团公司层面的财务公司，在此平台上开发运用企业银行账户信息系统，与各开户商业银行的系统连接，在存款管理上，将各个产业公司和企业的资金集中到财务公司，发挥集团优势，提高资金利用率，形成既能及时反映企业在财务公司的资金情况，又能实时反映各企业在其他银行的资金状况的信息系统，实行全方位的监控。（三）细化资金的计划管理，实行跟踪分析与考核新形
10、式下要编制季度资金计划和月度滚动计划，改变过去集团公司只要求编制年度资金计划的方式，发挥集团公司总部功能，实行全面的资金计划管理，有计划地调剂资金余缺，保证资金的合理流动。各企业要高度重视资金计划的编制和执行，财务总监和经营者都要亲自审核资金计划，发现问题及时反映、采取措施。集团将加强对企业资金计划的审核和跟踪考核，实行“两个余额”同时考核，既考核平均存款余额又考核月末存款余额，提高计划的合理性和准确度。（四）利用金融衍生工具，加强汇率风险管理首先，创造条件使财务公司获准与有关银行建立外汇“现金池”和即期结售汇的资格，实现整个集团公司外汇资金的统一营运和集中管理，使得原来需要逐笔单笔办理的业务
11、，变成集约化的业务和流程，以节约结售汇差价和结售汇费用。其次，要全面运用远期结售汇的金融衍生工具，锁定汇率风险，充分发挥财务公司专业化功能平台的作用，由财务公司进行业务论证、银行报价选择、操作时机选择，为企业提供专业服务。最后，还要在签订进出口合同时就充分考虑汇率影响，留有汇率变动时价格调整的条款，或者采用人民币报价、外币结算的方式，并试行用人民币结算进出口业务。（五）以“贴息”视同利润的形式，对重点发展的产业在资金上给予政策支持为使集团公司整体战略目标的实现，对由于投资资金相对生产规模较低的重点发展产业和企业，根据企业的具体情况，当负债率超过一定的比例时，财务公司给予借款“贴息” ，即这部分
12、利息视同集团公司“考核利润” 。对为重点产业配套企业的专项借款的利息经认定后也可视同集团公司“考核利润” ，以调动这部分企业的积极性。三、强化投资管理，在规避投资风险的前提下，把握投资机遇（一）控制投资总量，保证集团公司的总体资金平衡控制投资规模的总量，主要是要防止现金短缺，因为在金融危机下“现金为王”的观念如何强调都不过分，注重现金流量的管理尤为重要。控制投资规模的总量，留有保证生产经营所必须的现金。所有的新投资项目要从集团整体需要出发，由集团公司统一平衡和决策，杜绝“各自为战”的重复建设。对经过批准已经在建的项目，要把建设内容和建设费用严格控制在预算之内，严禁擅自增加建设内容和提高建造标准
13、。在总体上保证集团公司的资金平衡，以增强集团公司抗御金融风险的能力。（二）根据集团公司发展战略，优化投资结构并实行有保有压虽然，从宏观上讲，扩大投资是国家应对金融危机、刺激消费、拉动内需的重要举措；从微观上讲，投资是集团公司实现战略发展规划、优化产业结构的有效途径之一。但投资最终是要形成生产能力的，防止产能过剩和形成新的需求不足也是必须要考虑的问题。所以，在新形势下要特别强调要把有限的资金集中到符合集团发展战略的重点项目上来。重点倾向核心产业、关键产业、重点产业和培育产业。严格控制厂房建设和非生产性建设，严格控制扩大一般生产能力的投资。（三）积极进行收购项目的论证，实现低成本下的产业结构调整和
14、总量扩张由金融危机引发全球实体经济危机的情况下，无论是收购、并购项目，还是进行资产重组，对我国企业集团、尤其是实力比较雄厚的企业集团来说都正当其时。首先，它比新建项目成本低、见效快，可以较快地增加集团公司的销售和利润。其次，也是我国企业集团“走出去”参与国际竞争、在更广阔的空间实施产业结构调整与产业转移的历史性机遇，这是竞争法则的必然使之和实现“双赢”的最佳选择，而决非是“乘人之危”的胁迫非仁之举，正如财政部科研所陈新平博士所讲：“这次金融危机给西方国家的传统产业，甚至某些重要产业都带来了重创，在全球性经济衰退还没有见底之前，除了自救外，无疑，他们还需要大量的外援” 。最后，积极进行被收购项目
15、的可行性论证，不仅要从是否能够对集团公司的产业结构起到优化组合的作用、是否属于在集团公司战略上需要重点发展而且有市场需求的产业和企业、是否能尽快产生经济效益方面进行论证分析，而且要对被收购、并购的国外项目，从海外收购、并购环境、所在国的法律制度、所投资行业或企业的发展前景等方面进行论证分析。最终为集团公司决策提供全面分析和备选方案。四、强化成本管理，以提高利润率水平为目的（一）以“利润中心”为核心，倒挤成本，开展目标成本和责任成本管理一般来讲，以“利润中心”广泛推行目标成本管理，将预计可实现的销售收入扣除目标利润得出目标成本，并逐级分解到基层，共同努力来达到目标成本，实现目标利润。所以，要在对
16、主要产品和业务编制标准成本的基础上，根据本单位的实际情况，制订目标成本管理或责任成本管理方案，广泛开展目标成本和责任成本管理，归集和制订各单位、各部门的可控成本，落实各单位的责任，并与业绩考核、奖惩措施相结合，鼓励先进、鞭策落后，达到全员参与、共同控制的效果，充分调动各级干部和广大员工挖潜降本的积极性和创造性。（二）分析产品成本结构，抓好降低生产成本的每一个环节抓住主要矛盾，是实施降低产品成本的关键。材料成本是产品生产成本的“大头” ，以机械制造行业为例，一般都要占生产成本的50以上，所以降低材料是关键。目前主要是抓好材料采购成本的节约，一是要坚持“货比三家” ，在合格供应商中比价采购；二是要
17、实现“网上采购” ，扩大在网上招投标、网上比价采购的比重，提高采购过程的透明度，克服人为因素对材料采购成本的影响；三是对大宗材料逐步实现集中采购，发挥集团优势，提高批量采购的议价能力。通过提高生产效率，抓好人工成本的节约。分流富余人员，从总量上控制人工成本；及时修订工时定额，合理组织生产，减少不必要的间歇和停工；培养员工多工种的技能，提倡“一人多岗”满负荷工作，加强人力资源管理，改变那种一面有大量员工等工，一面又有大量员工加班加点的落后的人力资源利用状况。（三）通过降低固定费用和压缩各项费用支出，来降低企业的盈亏平衡点首先，资源占用上的闲置也是一种浪费。在生产任务不足的企业，通过调整生产布局，
18、减少资源占用，包括：清退集团公司外的租赁房屋，节约租赁费支出；紧缩自有房屋的占用，增加租赁费收入；采取季节性停工、或每周“做四休三” 、 “做三休四”等措施，将固定费用的比例降下。其次，制定费用控制标准，压缩各项费用支出，包括：从管理层面作出带头压缩通讯费用、用车费用等办公费用的具体标准，各单位都要结合自身的实际情况制订控制标准，切实贯彻勤俭办企业的精神，真正过“紧日子” ，切实把费用支出降下来，因为这些费用的减少就意味着企业利润的增加。【参考文献】1史晨生 .金融危机冲击中国实体经济显现端倪EB/OL.http：/，2008-10-24.2中国国务院总理首次与全球网民在线文字视频交流EB/OL.http：/，2009-02-28.
