1、“储备干部” = “处备干布”牛根生 07.03什么叫“储备干部” ？根据谐音，我把储备的“ 储”改为相处的“ 处”，干部的“部”改为布置的“布”，这样就成了“ 处备干布 ”。第一， “处”。从今天开始，你们将相处更难处的人，处理更难办的事。过去你经营好自己就可以了，现在你得经营好一个团队。如果没有做好这个准备，没有建立这个心态，那么，我建议你和人力资源打招呼，趁早把自己换下来。否则，从今天开始，你就难上加难了！第二， “备”。你们是不是准备好了要干更苦更累的活？是否准备好了献出自己的智慧成就他人的功劳？你们是否准备好了为别人的失误承担连带责任？这个事情如果你没准备好，那就真的有问题。第三，
2、“干”。你要干什么呢？要干他人干不了的、也不愿意干的、甚至是干了以后费力不讨好的事。要是没有这个特点，这个岗位就没有理由非你不可。第四， “布”。设计和布置他人想也没敢想，或者想了不敢去做的事和物。兵熊熊一个，将熊熊一窝。能不能打开局面，能不能带出一个李云龙所说的“嗷嗷叫”的团队，就看你敢不敢涉难事、碰难题、攻难关。这是我理解的“储备干部”，等于“处备干布”。实际上，人是最重要的。蒙牛之所以发展到今天，与我们的人力资源非常有关系。比如，凡是我们做得好的市场，那里一定有着非常过硬的人；如果我们的某个市场做得不行，那里的人肯定有问题。假使你放了本公司最厉害的人在某个市场，还是不行，那就说明你放的人
3、还是不如竞争队友所放的那个人。作为管理者，一定要“大处着眼，小处着手”。至少不要就事论事，凡事三思而行。 “三思”是什么意思？是想三次吗？不是。 “三思” ，第一是“思危 ”，第二是“思退”，第三是“思变”。关于“什么样的人用，什么样的人不用”，我这里准备了两组观点，一组是借别人的，一组是我自己的，今天都提出来，供大家参考。先说从别人那里借来的一组观点：三种人不能用。第一，不孝顺老人的，同等条件下，不要用。对你而言，这个世界上还有谁是超过你的父母的？你对他薄情寡义，我们团队里和你相处就肯定比较难。不要以为有了钱，给点钱就算孝顺，不是的， “孝”容易， “顺”就难了。第二，爱受枕头风左右的，不要
4、用。第三，管不了自己孩子的，不要用。再说我自己的一组观点：三类人优先用。第一，出身贫寒、经历坎坷的人，优先用。苦难是一笔财富，我们要运用这种财富。第二，从业时间长、岗位变换多的人，可以优先考虑。人考虑问题，换角度非常难，没那个角度就没那个景观。老站在一个角度就容易出现“盲人摸象”的现象。上下左右前后六面都换过，思考问题就容易全面。所以，换岗轮训，非常重要。第三，要增加另外两个专业素质，一是外语能力，二是金融知识。下一步，在国际化过程中所需要的新的专业化可能还要多一些。包括民族的结构、性别结构、年龄结构，都要考虑进去，进门的时候就要把这些因素提前考虑进去。今后，我们要在两个方面舍得花钱，一是培训
5、和教育上，二是研发上。在培训和教育方面，我们要力争完成几个梯队的培养。第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。每个层面拿出 200 万元，每年拿出 1000 万元来支持这件事。延安那么艰苦，还有一个延安大学。我们中心主任以上的管理人员，每半年要培训一次，每次以十天到半月为宜。我们准备在学习上花钱，但一定是花在团队学习上；个体学习，我们就不一定多花钱。在研发方面，也要拿出一千万元作支持。在残酷的竞争面前，武器装备一定要厉害，光靠肉弹不行，得有好的炮弹。对于现任管理层人员，人力资源一定要把“是否
6、培养了接班人”这一条考核进去。 “建立接班人制度”我们已经提倡多年，这个问题一定要制度化，制度化是非常关键的。蒙牛一定是大家的蒙牛，社会的蒙牛；从牛根生开始，蒙牛千万不能成为某一个人的蒙牛。现任岗位，有没有培养接班人？拿不出接班人，就是 50%没完成任务，没达成目标。公司所有人，无论是储备干部，还是现任干部，先做人，后做事；做人的公司做不小，做事的公司做不大。大家每天都在搞经营，经营是什么呢？我们有“四个 98%”。首先“经营的98%是人性”，人性你都不了解，你怎么能够人性化呢？现在建设和谐社会，以人为本了都以人为本了，你不懂人性那怎么行！大家说，没时间，事情太多了，矛盾太多了。告诉你， “矛盾的 98%是误解”。公司想发展、想资源丰富，怎么办？ “资源的 98%是整合”。又说品牌对一个公司的发展太重要了，可是， “品牌的 98%是文化 ”，是文化的积淀。所以，企业文化得刻骨铭心才行。一切事情，就得用企业文化来测评、考核、检查，一切都要以企业文化为准绳，这是公司最重要的战略之一。
