1、某公司由于内部因素，离职率一直很高,并且长期没有得到解决，离职人数越来越多，引起了管理层的重 视， 虽努力挽留，但 员工最 终还是选择了离职。公司虽然能够不断的招进新员工，却带来很多工作和管理上的问题，一些员工离职时在网站上发表文章，指责抱怨，揭露公司管理上的弊端，也给公司造成很多负面的影响。不久之后，公司又出传闻，今年效益不好，年终奖不发，加上公司当时正控制成本和“ 防盗” ，工人情绪有很大的波动，后来总经理发表声明说，公司效益很好，年终奖照常发，让大家不要听信谣言。但在年终发奖金的时候效果并不好，原因是部份主管评定绩效不合理，员工不满。于是辞职像传染病一样，引起更大的连锁反应，新进的大学生
2、也受影响，情绪低落，大部份员工蒙生去意，无心工作。公司里关于离职的邮 件满天飞，后来人力 资源部下令，禁止员工散布谣言，扰乱人心，一时间邮件监控，电话监控搅得全公司上下人心惶惶。结果，公司董事长换任，人力资源部经理辞 职。红衣主教: 我认为这个案例反映出该公司的沟通机制出现了问题: 第一，对 于离职率高的问题 ，管理 层先是没有重视，后来虽然重视了，但只是简单的挽留而不是诊断问题进而解决问题，这样一来，忽视了离职面谈重要的反馈功能。 第二，新 员工如果是经过了招聘的双向沟通，并经过新员工入模子培训，问题不应这么多，因此可以判断，公司与新员工的沟通也存在着问题。第三，离职员工还能在公司网站上发表
3、文章，首先是管理上的问题，其次也说明员工的意见无法通过正常的途径予以表达，依然是沟通机制的问题。 第四，传闻铺天盖地，总经理需要亲自出来澄清，甚至这样做都不管用，依然说明该公司没有一个高效通畅的沟通机制。第五，绩效考核的问题， 实际上也是绩效反馈没有做到位。第六，电话监控邮件监控，这种做法是在 “堵”而不是在“ 疏”，对于沟通机制只能起到相反的作用。因此，我认为，公司应重视内部沟通体系的建设，确保管理层与员工之间的纵向沟通以及管理层之间、员工之间的横向沟通，保 证信息的畅通传递， 这一点对于公司发展是非常重要的。上官炎野:我个人觉得这个企业呈现的问题是管理不善所导致的恶性循环。 1当问题 出现
4、时员工离职 率增高对新员工培训力度不够（另外有一个重要可能就是，管理人员还是再把新 员工当老员工来管理，要知道新员工和老员工有本质区别，新 员工需要培养关心和企业文化灌输）；2听到或看到对与公司的反面言论时，公司没有作出澄清（但有些事件是越描越黑的，意味的压制并不能解决实际问题，既然有那么多反面言 论存在那么公司一定是存在一些问题的，公司应该要做的是找出问题根本，从而做到承认问题再解决问题！）；3年终奖的问题， 虽然总经理出面澄清，但其实这 不过是公司耍了一个小小的手段。再如此的反面传言下，公司竟然去搞多人因考评不合格导致奖金缩水的小聪明，其结果只能让员工对公司的诚信度产生怀疑，甚至是根本就不
5、在信任公司，那么之后的大批量辞职就是这次实践的必然结果了；4对于之后人力资源部下令，禁止员工散布谣言、邮件监 控， 电话监控等问题，不过是雪上加爽，加速事件恶化而已。无论是谣言还是事实，公司的态度不应该 是逃避否认，而 应该是 积极面对，至少 应该用承认改进的态度来辟谣。待人以 诚，才是真正的管理之道。耍小 计谋，小手段最终众叛亲离。特 别强调：对待全体 员工尽量不要耍小人之计，民愤是最难以平息的。管理者不过是掌舵人，没有水手的船是无法航行的。天天: 我认为 本案例只说内部原因造成离职率高，基原因无详细解释，但后果是离职率高。所以管理层就此 问题应该反思而没有动作，错误之一。其二，此公司的信息
6、处理能力 极其低下，有这么多的事情发生，如谣言，辞 职员工的反应、新员工的不稳定等而没有采取正确的办法疏导，而采取了的高压办法，不智。 发生此类事情，主要原因，我认为：一、是此企 业根本没有一个完善的管理体系，所以发生一系列的事情，根本没有信息处理机制和内部沟通机制 ，更谈不上激励机制。所以董事长应该下台，否则没有办法挽救此企业 。二、是此 单位没有“消防队员”有的单位没有好的管理体系，但有好的消防员， 发生事情处理及时，不会有的后果，现 在很多的企业就是此 现状，就事 处理事，人力资源部经理连最起码的“消防队员”的角色都没有尽到，应该下台。如果我们接手，我觉得要做以下事情，一是要沟通，对不同
7、层次的员 工交流思想，将最高管理者的思想尽快传达下去 ，特别是要将企业的经营目标上告诉大家，统一大家的思想 二是尽快建立管理体系，如明确组织机构责任，建立合理的薪资结构，完善激励机制、培训机制。丫头:1 、事件本身反应出员工对企业的信任，人心 动荡 ，就算 发生别的事情，员工也会有很多抱怨；2、追根溯源，查到员工的真正离 职原因，并加以分析； 3、我们总在谈危机公关，在此事件中，公司相关部门的危机公关显然存在很大问题；4、关于事件处理本身的问题 ，首要要 稳定中高层以上 员工的心，再由他 们去关注下属，董事长这样的开会可会越描越黑；5、肯德 鸡 自报“ 苏丹红”，不但没有影响其名牌，反而增加了
8、大众对他们的认可度；不妨借鉴一下，在有这样外界影响的时候，不妨让外界知道公司 对此事件的处理办法（当然，这个办法应该是先承认问题的存在，同时告诉外界，公司怎么安抚员工）子非鱼: 其实问题四个字:人心不服.管理不应是先得到什么 ,而是先给予。目前是先安定人心，不能硬性实行什么政策,先功心。一个人得了重病,如果用猛药功之会怎样? 任何政策的 执行都需要条件。 应当显 灰到源头,分析清楚造谣的目的,然后结合实际情况找方法。必要时可以向造谣者暂时的妥协。首先对承诺立即兑现,以表示管理曾的决心， 这是开始一单药,接下来分析问题的主要构成和利益关系。轩远: 发表下自己的看法：这是典型的公司危机公关处理问题
9、，高层领导层未引起重视，没及时处理，公司的沟通体系不健全，渠道渠道不畅通，方式不妥当，导致一系列后果。个人认为，公司组织文化与企 业文化比较薄弱，需要加强。南京-顺予:许 多 HR 人士经常抱怨对 HR 部门不重 视，但看看我 们的 HR 们在做些什么呢？总是抱怨多于实干。要让公司领导重视 HR 首先我们 HR 得拿出点东西来。其实这个案例很典型，也是中国目前 许多企 业的现状。关 键的问题是我们在做曰常的招聘培训薪酬绩效的过程中，有没有关注过我们的员工。还是唯老板之命是从（当然老板太强势是我们经常找的理由）。所以我们常说人力资源需要站到战略高度，那么什么是战略高度？曰常的人力资源管理工作，其
10、实根本没有什么技术含量，一个心智正常的人，都能够把这 些工作挑起来。 战略高度我个人认为分两个层面。一个 层面是曰常战略的体现。也就是做好曰常人力资源管理各个层面的完善以及做好曰常人员管理。另一个层面就是随时支持公司战略高度的经营方向，内部人才开 发的完善以应对企业的发展。当然说起来容易。做起来难度极大。我们更多时 候，只是在 维持当前的体系运转。跟着老板 们转的都算不错，而何况更多时候的 HR 们只是在混个曰子。所以在本案中。出 现的这种情况，完全是 HR 们没有真正承担 HR 的职责。只是在做所谓的公司给 HR 部布置的曰常工作。这是一种应付式的 HR 工作，我认为是不负责任的 HR 工作
11、。上官炎野:我觉得解决方法是首先承认以往管理上的过失。必须有人为之前的过失承担责任，订立曰后的管理计划并公开， 组织员 工工会。公司于工会共同参与管理。总之，是先建立员工对企业的信心。莲：对于未来的规划还是要有全局观，可以按事件的四个层次来排排序，既然冰冻三尺不是一天冻的，那么解决也可以分层次进行。建立正常的信息及沟通渠道，杜绝小道消息乱飞，方法可以采用员工座谈会、 员工满意度调查等等方式。分析离职原因，在人力资源策略上做相应的调整，当然不能头疼医头，要系统地做这个工程水晶:是管理上的过失。 该公司没有平衡好经济效益不善与人力资源管理中的矛盾。该公司没有启用愿景与员工共同度过企业经营困难的时刻
12、。对于有经营困难采取遮掩的方式，内部出 现流言，影响 稳定。解决问题，首先应稳定在职员工的心态与小道消息的传播；其次，采取一系列措施加强管理，提高效益。人力 资源部的工作应结合经营目标中怎样增效进行一系列的工作：如离职补员、人员安置、培训 、绩效、薪酬等。中层经理可以开离职员工讨论会，分析、探讨原因及解决办法。jiankang5460: 1、感觉公司要以不影响业务为主为 目的，先 稳定核心人员（或在公司有影响力的人），让他们去稳定军心！然后给员工一个回应，完善公司的绩效和薪酬体系等基础管理体系；2、每个人都是向善的，都有同情心，公司对员工必要的示弱是很有必要的；3、走了部分人并不是坏事，这些人
13、可能还不完全认同公司，否则不会因为一些管理上的不完善引起如此大的反应。只有稳定了，大家才能心平气和的沟通上官炎野: 这个地方的问题不是有人造谣，而是公司确有其事，主要 问题是公司如何再次把员工的信心建立起来。个人觉得，公司首先要的是承认管理上的错误，找出解决方案并公布，公布的方案必须得到大多数员工认可， (大多数员工认可无非也就是带头的那几个人的认可)找到带头人也是必要工作之一。找到他们不是为了处分他们而是应该用感谢他们的心态处理问题，请求他们与公司同舟共济，解决目前得当问题 ，,并对公司的未来发展和 规划作出建议性的批评，以便公司新接任的领导人开展以后的工作，和确立公司曰后的行进目标。可我现
14、在觉得关键点是怎么样建立有效发展规划,做这样的规划需要技术部门,营销部门,和生产部门共同制订,并不是人力资源部门或总裁可以作出制订的.所以我觉得问题还是要其它部门的支持(前提是已经有方案解决员工对企业失去信心的问题了)阿里: 公司到了危急关头，走几个人也正常。关键是要把核心骨干留下。其次，要有走出困境的具体的、可行的措施。 遗失的水晶鞋：对这些人做下沟通吧。先做好核心员工的工作。1、人力 资源部门建立新的完善机制以及对企业有利的制度。2、各部 门召开会议，督决腐败，大锅饭行为。 3、做一个员工联谊会，增进新领导和员工之间的认识。4、传达企 业文化及精神。5、做好主流核心 员工的沟通工作，能留则
15、留。6、对新员工做培训，安抚。7、 树立一个新的企业氛围，比如宣传公告栏，博客交流互动，短信慰问等等。8、所有下达的工作和员工管理都要落到实处，建立良好的 诚信，毕竟新的领导班子上任，员工还是非常期待的，因 为员工是最需要安全感， 归宿感的，我们也是打工之人，最了解员工的心理。 诚恳的面 对困难，才能得到别人的帮助。一般员工只要看到领导们在落实每件事情，他们都会很期待企业有个新的转变和开始。所以一定要找到主要问题的症结，就跟看病一样，找到病因， 对症下药方可治愈。我认为应该在每个部门中下功夫，我们现在已经不是人资部门这个一部门要解决的问题了，我们可以从整大局来看问题，解决问题。站在山上可能看的
16、东西更多。成都曹操: 员工离 职是正常的，重要的是做好离职前的面谈工作。我的经验是尽量让离职人员带着感激离开。从另一个方面讲， 这对 HR 经理或总监有着更高的要求，平息怒气，安抚在职人员是必做的工作。 对于离 职人员，要鼓励其发展，有更高的追求，尊重他的选择 ，不能一味的 让他留下来。而对在职人员的安抚，要告诉他们， 别人的离职，意味着对你有更多的机会等。南京-顺予: 其实出现问题是一个长期对一些相关问题忽略的结果。等到出现了问题。再解决，当然难度就极大，我自己的体会就是一旦出 现问题，需要开诚布公地跟员工进行沟通，而不是想着法子把员工绕晕。大家一起来商量怎么解决这些问题。如果你让员工感 觉
17、你很诚信，那么你一定成功了一半了。其 实员工一般来说都是很容易地获得他们信任的，关键是你是不是也信任他们。而且你是不是真的关心他们。我们做 为 HR 是不是真正能成为企业与员工的润滑油莲: 我倒是 认为许多民企都存在这样的情况，换领导班子的可能性微乎其微，这时候就要看 HR 能做多少了 小莲:第一步，先从 问题暴露点“离职率”做起，重视离职面谈，由人力资源部和部门主管参与离职面谈；(这是一方在形式上重视离职，另一方面则是找出离职的原因) 。第二步，针对离职 原因做出分析，公司内公布离职因素，召集员工开大会。( 一方面是管理层与员工针对离职因素做出了肯定，另一方面则是由领导层公布下阶段的公司动态
18、)实话实说:首先要分析下的是，人力部门是否真的做好了本职工作。该企业离职率一直比较高,只所以会出现后来的局面,首要问题就是 HR 在老员工离职时未尽职尽责,老员工的离开是有原因的,作为人力部门,不能完全把握离职原因,从而对公司领导提出建设性意见,这就是只注重事务本身,忽略企业利益的本位主义做祟碧海蓝天王:针对某公司的重大问题，公司主要采取了以下几种解决办法：1、总经理辟 谣，声明说，公司效益很好，年终奖照常发，让大家不要听信谣言；2、声明说，公司效益很好，年终奖照常发，让大家不要听信 谣言，邮件监控，电话监控；可以采取的办法：1、 召开公司员工大会，并举行全公司的活动。员工大会中，员工通过书面
19、和面对面的方式让员工解企业真实情况，坦诚的态度让谣言不攻自破；全公司的活动，目的有三：1) 、非正式沟通，减少猜测；2)、公司效益不好的情况下，激烈士气；3)、转移员 工注意力；2、发布公司下阶段的目标和公布由离职引起的岗位空缺由内部提升，发布公司下阶段的目的在于说明公司管理层的信心，公布离职引起的岗位空缺由内部提升可以稳定人心；3、董事长出面与公司所有的主管人员和核心岗位面谈，由人力资源部与所有员工面谈。此 阶段，只有面对面的交流，才能起到好的效果，案例中人力资源部的做法只会添乱， 这是员工需要比平时更多的关心；4、开展对公司所有主管人员的非人力资源经理的人力资源管理培训；据统计，员工离职因
20、素排在第一的是因为主管， “加入的是公司，离开的是上司”；5、由人力资源部成立新员工关怀项目小组，稳定公司新员工。上官炎野：离职不是问题,但大面积的离职,就问题很大了.而且再大批量离职的问题发生后,公司继续雪上加爽,问题就更严重了.再雪上加爽后还找不到医治方法,那么离开死就很近了.如果连医生都不愿意看了.那么就等死算了.但如果去看医生的话,遇到能治病的固然好.但遇到不会治瞎治的话.那么就是加速死亡的速度了 小坏熊：1， 关于离职原因：曾有人说过“232”是离职危险期，入职 2 个星期，3 个月， 2 年。这只是针对离职者的惯常心态。案例中所述的非正常离职，绝不是个人需求层次的不得满足，而是公司
21、管理体制的问题。针对案例的猜度，人力 资源部的“不作 为” 之前群友 们所述沟通体制、沟通渠道的 问题等等，以及“胡作为”不合理的 绩效考核、监控等。 这些问题进入了一个恶性循环，今曰之他遭遇就是明曰之我遭遇，离职只会愈演愈烈。 员工与管理层的沟通渠道，不可以通过合理化建议的方式传达，却只能在网站散播流传，值得反省。 2， 关于离职员工普遍的离职表现：员工也是人，人都有理性。我不相信，所有离职的人均会怨气冲天，如果是，一定犯了众怒。中国人的退出机制虽然不都是“好合好散” ，也不至于都是“ 鱼死网破” 。3，关于离职心态的掌握：估计，持续的混乱已再难让离职者给你以理性的答复。身为医生，知自身千 疮百孔，去问人家犯的什么病，有点讳疾忌医的害怕吧？感觉还是先来一些收买人心的的行动，再去做什么离职面谈。
