1、 第 页（共 14 页）1浅谈企业核心竞争力重庆工商大学 工商管理 2004级 一班 潘清胜指导老师 魏明前言摘要：企业核心竞争力是企业在激烈的竞争环境中生存和发展的保证。企业核心竞争力不是单一的企业某个方面的能力，而是有企业各个方面的能力的整合与协调而形成的不可分割的综合能力，它由三个系统构成，即：硬性支撑层和软性支撑层，其中软性支撑层包括外在表现层和内在运作层。本文以此两个系统为依据，针对系统内所涉及到各方面，以实现客户价值为出发点，实现企业价值为目的，简要探讨了企业如何培育核心竞争力。Abstract: their core competitiveness of enterprises
2、in the intense competitive environment in the survival and development of guarantee. Core competitiveness of enterprises is not a single enterprises capability, but companies have the capacity of the various aspects of integration and coordination of the formation of an integral comprehensive abilit
3、y, it constituted by the three systems, namely: rigid support layer and soft support Layer, the layer of soft support, including external and internal operational performance of the layer. The two systems as the basis for the system involved in all aspects on how to nurture their core competitivenes
4、s. 关键词：企业 企业核心竞争力 协调与整合 硬性支撑 软性支撑Key words: business enterprises core competitiveness of the coordination and integration Rigid support soft support一、核心竞争力的概要及体系竞争是市场经济的终重要特征之一，企业竞争力理论是市场经济条件下企业理论的重要组成部分，企业核心竞争力理论是企业竞争理论发展的第三阶段。企业竞争理论经历了以战略管理为中心，以市场结构为中心和以企业素质为中心的竞争力理论阶段。企业核心竞争力理论打破了“企业黑箱论” ，认真探索和研究
5、企业组织的内部，第 页（共 14 页）2认为企业在本质上具有差异的个体。有学者认为核心竞争力是指企业的研究开发能力生产制造能力和营销能力；从知识方面考察，有研究者从知识能否被外部获得或模仿的角度来定义企业核心竞争力，认为核心竞争力是企业特有的不易外泄的企业专有知识和信息，学习是核心竞争力提高的重要途径，因此学习能力是核心竞争力的核心；有学者从资源观点考察，认为企业核心竞争力是企业在获取并拥有某些特殊资源的独特能力；等等。此类观点相互渗透，相互印证，从不同的侧面对企业核心竞争力进行阐述。然而，似乎没有一种理论能对企业核心竞争力给出精确的令人信服的界定。1.1 核心竞争力理论达成的共识尽管企业核心
6、竞争力理论目前尚未有统一而严密的理论系统，不过在一些问题上以达到初步共识，主要有以下几点：(一) 企业本质上是一个能力的集合体，能力是对企业进行分析的基本单元。所有企业同质的东西是什么？有形与无形的资源是企业的构成要素，但是它们无法自己转化成价值，它们只是一种载体，真正重要的是依附于它们的企业的能力。企业的能力存在于员工身体，组织规划，战略决策，文化氛围中。因此分析一个企业最基本本的单元是能力。(二 ) 企业核心竞争力决定了企业经营范围的深度和广度。企业核心竞争力的储备状况决定了企业的经营范围，特别是企业多元化经营的深度和广度。企业核心竞争力的差异决定了企业的效率差异，进而决定收益差异。(三)
7、 企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉。隐性的“知识和能力”在企业的成长过程中发挥着重要作用。培育和不断发展核心竞争力是企业长期的根本性策略。既然核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉，那么，企业战略的首选目标是确定与开发难以模仿的核心竞争力，并将之运用到日常经营中去。1.2 核心竞争力的定义与特征（1）核心竞争力的定义1990年，普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表了公司的核心竞争力一文，首次提出企业核心竞争力的概念。企业是为实现价值而存在的组织，第 页（共 14 页）3核心竞争力能够使企业更好地实现价值。结合众多学者观点和本文阐述重点，我认为企业核心竞争力可以定义为：企业核心竞争力就
8、是企业相对于对手实现价值而形成的持续竞争优势，是企业相关方面的能力经过整合和协调而形成的综合能力。企业核心竞争力是一种持续的竞争优势。当企业拥有这种优势，企业能够比竞争对手更好地实现客户价值，即更快速，更周到，更深入地满足客户需求，实现其价值；同时更好实现企业的价值，即在更好地实现了客户价值的基础上，能够控制成本，获得利润；此两点相互促进，行成一个良性循环，并由此形成长期竞争优势。企业核心竞争力是一种综合能力。这种综合能力是企业在长久的成长与发展过程中，由那些企业所重视并致力于使之不断提高的某些能力不断地整合协调而形成的。正由于核心竞争力是一种经过长期整合协调的综合能力而不是某一方面突出的能力
9、，使之具有了不可模仿性和不可交易性。（2）企业核心竞争力的特征默哈尔在核心竞争力的概念一文中提出其特征之一是“能够为顾客所感知的价值做出极大的贡献” ；有的学者认为核心竞争力能够为顾客创造价值。这类观点都在说明新的竞争环境下客户地位的重要性，他们认为只要为客户创造了价值，就能够为企业带来价值。但是为客户创造价值只是企业外在能力的表现，不是企业的最终目的；即使很好地实现了客户价值，也不一定能很好地实现企业价值。因而，核心竞争力必须同时具备这两点特征。要辨别或者评价一个企业的核心竞争力情况，应该了解企业核心竞争力具有哪些特征：一 价值性 能满足社会需求，为客户创造价值，即相对与竞争对手更快，跟周到
10、，更深入，更具有前瞻性地满足客户需求。这一点通过对客户需求的准确把握来体现；在此基础上为企业创造价值，即获得良好的销售收入和外在价值的同时有效控制成本以最大地实现企业利润。这一点通过相关数据如损益表等可以体现。二 难以替代性 难以替代性并不是就某种产品或技术而言。核心竞争力是企第 页（共 14 页）4业系统发挥整体优势，并非指企业特有的产品或者技术等。价值的创造是一个系统工程，难以替代的是创造价值的整体能力。三 不可交易性 核心竞争力不可从市场购得，核心能力是积累起来的，不是通过相应的要素市场买卖获得的。1.3 企业核心竞争力的构成要素及影响因素（1）企业核心竞争力体系构成如果我们把核心竞争力
11、构成要素理解为包括技术管理知识资源文化等一切的企业职能，那未免过于空泛，核心竞争力的培育也将变得相当困难且模糊不清。构成核心竞争力的要素可以是企业的任何能力，只要它们能够形成竞争优势。如果企业的某一方面的能力强大到能够实现客户和企业价值，难以替代又不可交易时，就可以成为企业的核心竞争力。但核心竞争力往往是几个方面能力的整合。既然企业核心竞争力由相关企业能力有机构成，我们可以把影响企业核心竞争力的相关企业职能和能力进行归纳，并行成系统。核心竞争力是不可分割的，否则无法发挥出其作用；但是，任何事物的内在构成在性质上都是能被划分。本文把企业核心竞争力分为两个部分：一企业核心竞争力的硬性支撑部分。核心
12、竞争力的硬性支撑部分是企业生存和发展以持续实现价值的基础性的条件，是企业核心竞争力中企业内部核心因素，着重于企业价值的实现，主要指企业所提供的产品和服务的质量和企业总成本。二企业核心竞争力的软性支撑部分，包括外在表现层和内在运作层。外在表现层是指企业一旦具备核心竞争力后，其展现出来的外在竞争优势着重于客户价值的实现，主要指时间（快速反应能力） ，服务和营销等。内在运作层指有效支撑和连接硬性支撑部分和软性支撑部分使之达到实现价值的目的的相关企业职能和能力，主要指企业文化，组织结构，企业制度以及企业创新能力等。 （2）企业核心竞争力的影响因素企业所处的内外不环境和企业所拥有的相关资源决定了企业的各
13、方面的能力。企业核心竞争力是企业相关能力组合融合协调而形成的有机整体性的能力，无疑受到企业环境的巨大影响。本文主要关注企业内部环境对核心竞争力的影响。企业核心竞争力的一般主要影响因素有：第 页（共 14 页）5知识。这里的知识是指以个人为基础的企业集体知识。知识一旦被员工有组织地掌握，就转化为企业集体拥有的某一方面的能力，这种能力是形成核心竞争力的基础。企业通过内部知识创新和外部知识获取不断形成新知识，并有组织地在企业内部学习和共享，成为企业集体的知识和能力。因此强大的核心竞争力应该以高素质的人力资本作为基础。资源。在形成核心竞争力的过程中，离不开企业各种资源的基础支撑作用。这里我们强调的是将
14、资源转化为价值的能力，而非资源本身。文化。企业文化决定了核心竞争力的立足点和价值取向，并保证其延续性，同时有助于员工在建立何种核心竞争力上达成一致，增强协调性。信息技术。信息技术对经济和现代企业的影响相当深刻，这里不必赘述。因此信息技术是企业核心竞争力的培育面临的新内容。1.4 核心竞争力的体系及相互间的关系根据企业核心竞争力的定义及我们对核心竞争力的理解，我们认为企业核心竞争力由相关企业职能和能力构成；核心竞争力的强与弱也由这些职能和能力的强弱和组合方式而决定。为便于理论探讨和表述，本文将核心竞争力组织成一个体系：见图1-1。硬性支撑部分：质量成本软性支撑部分外在表现层：时间，服务，营销软性
15、支撑部分内在运作层：文化，组织，制度，创新企业核心竞争力第 页（共 14 页）6图1-1 核心竞争力体系图（一）核心竞争力软性支撑部分-外在表现层外在表现层是指企业一旦具备核心竞争力后，其展现出来的外在竞争优势着重于客户价值的实现，主要指时间（快速反应能力） ，服务和营销等。外在表现层着重于客户价值的实现。如果一个企业拥有良好的质量和成本控制能力，然而不能迅速而深入地满足客户需求，不能打造一个良好的企业和品牌形象，则无法实现优于竞争对手的销售收入，无法实现企业价值。外在表现层主要包括以下几点：1 时间。 主要指企业快速反应能力（1）比竞争对手更快地满足客户需求的能力（2） 产品打入市场所需的时
16、间（3） 企业发展状态的度量，如总资产增长率等等。2 服务。在产品高度同质化的今天，服务能够给客户带来更高的满意度，进而为企业带来更强的销售能力。3 营销，是指发掘客户价值的能力和把产品变现的能力。主要包括这几个方面：市场定位。对企业所面临的市场进行细分以及对目标市场的寻找和实现战略定位的能力。需求把握能力。对市场进行调查并找到真正潜在的需求，在此基础上能够设计出更具有吸引力和市场前景的产品和服务；渠道建设能力。建立和扩大通畅稳定而且输出量巨大的销售渠道是企业发展的重要工作。促销能力，提高商品销售能力和竞争能力。包括产品促销政策策划和人员推销等。定价能力。在把握产品性质客户需求以及产品生命周期
17、的基础上给产品一个合理的定价的能力。这种合理的价格能够给企业带来较大的销售量，以量取胜；或者能够在有限的销售量的基础上获得最大的收益。（二） 核心竞争力软性支撑部分（内在运作层）内在运作层指有效支撑和连接硬性支撑部分和软性支撑部分使之达到实现价第 页（共 14 页）7值的目的的相关企业职能和能力，主要指企业文化，组织结构，企业制度以及企业创新能力等。把企业所拥有的资源转化成价值的过程一切都依赖于人。客观资源在一定程度上保证了实现高质量低成本和良好外在价值的可能性，良好的企业文化，企业组织，企业制度和创新能力则作为催化剂和黏合剂共同实现企业价值。1 企业文化 企业文化是指企业成员的共同价值观体系
18、。企业文化本身并不是核心竞争力的一个方面，但是企业文化中的价值观家业精神和员工意识对形成企业核心竞争力有着重大贡献。企业文化对企业核心竞争力的建设起着把握价值方向的作用，要构筑企业的核心竞争力必须首先确立正确的企业价值观。企业是由人组成的，其员工意识（如危机意识质量意识成本意识风险意识竞争意识市场意识和团队意识）是形成核心竞争力的基础。2 组织。指企业配置资源与整合资源的综合能力。具有组织能力优势的企业，能够将企业原本有的资源 知识和能力真正转化成为企业的核心竞争力，从而获得长期的竞争优势。组织能力越强，对资源的优化配置就越灵活，相应的，企业核心竞争力发挥的作用的范围就越广。3 制度。制度是一
19、个企业的实施系统，保证上层制定的战略举措都可以转化为实际行动，是企业日常运营的条例性的契约，是一种强有力的保证增强效益的机制。4 创新。富有创新能力的组织能够不断将创造性思想变成有用的结果。创新能够改进和提高企业各方面的能力。需要注意的是，如果一个企业缺乏创新精神，企业原有的能力在新的市场条件下不仅发挥不了其竞争优势，有时反而成为其前进的阻力。（三） 企业核心竞争力硬性支撑部分硬性支撑部分是企业生存和发展以持续实现价值的基础性的条件，是企业核心竞争力中企业内部核心因素，着重于企业价值的实现，主要指企业所提供的产品和服务的质量和企业成本。 质量。这里的质量包含两个方面。一是产品与其本身所应该起到
20、的作用的吻合度，如结实度，耐用度，等等。二是给消费者的感受。质量的本质是技术的体现，展现在外就是品牌。要想具有更有优势的核心竞争力，必须在以上两点上有第 页（共 14 页）8所作为。 成本。这里的成本是指企业的整体成本，在保证产品质量的前提下，企业通过有效的低成本运作模式，降低总成本，从而比竞争对手更具有竞争力。（四）企业核心竞争力三个部分的相互关系以上三个部分是有机融合的，是相互依存的。企业核心竞争力的存在有赖于三者的相互支撑。核心竞争力硬性支撑部分是企业得以存在和发展的基石，如果缺少这种硬性支撑，再好的软性支撑也将发挥不出作用；软性支撑部分中的外在表现层是实现企业外部价值不可或缺的部分，如
21、果失去良好的外在表现层，核心竞争力的硬性支撑部分本身也将失去意义；核心竞争力内在运作层起到承上启下的作用。三者在相互依存相互影响相互融合的情境下形成企业一个整体的竞争力。二、企业核心竞争力主要构成要素的培育一般理论认为企业核心竞争力的培育可以有三个途径：一 外部购买；二 组成战略联盟实现企业间资源共享；三 通过企业自身力量发展核心能力。企业核心竞争力具有难以模仿性和不可交易性，这注定了通过外部购买和战略联盟是无法成功培育核心竞争力的。企业的核心竞争力必须在企业的成长与发展过程中通过自身演化孕育出来。企业核心竞争力是企业相关方面有机整合的能力，是不可分割的。然而每一个企业所处的内外环境皆不相同，
22、企业在着手进行企业核心竞争力的培育之前也将确定对不同的企业能力进行重点培育。我们无法确定每一个企业的现有竞争优势，更无法确定哪个企业适合于培育哪种核心竞争力，这里分别对核心竞争力的主要构成要素能力的培育进行简要来探讨。需要强调的是，虽然这里依次探讨核心竞争力中各个要素的培育方法，但是企业在进行核心竞争力的培育的过程中应该从整体出发，而不应该将相关要素进行罗列而后依次培育。2.1 企业核心竞争力硬性支撑部分的培育核心竞争力硬性支撑部分是企业更好地实现利润的基础性条件，在企图更好地实现客户价值和打造优秀的企业文化和制度之前，必须保证企业能够提供过硬的质第 页（共 14 页）9量，并且至少保证成本控
23、制在能够获利的范围内，否则企业无法生存。如果要培育企业核心竞争力以获得持续的竞争优势，那么企业必须努力培育优秀的质量体系和低成本运作模式。(一) 质量体系的培育企业核心竞争力的培育中关注质量因素不仅仅指关注产品的生产过程。企业首先应该建立一个能够提高和保持产品质量的质量体系。质量体系包括市场调研质量，设计质量，制造质量，使用质量。通过市场质量调研了解客户对产品质量的要求强度以及功效要求。了解客户对现有产品的功效评价。很多产品往往有很些功能是顾客根本不重视甚至是不需要的，这增加了产品成本又提高了价格；了解客户对某一类型产品的某功能的一般期望或者最低效用的容忍度等等；在此基础上对产品的质量进行设计
24、，包括功能强度，材料选用，包装效果等等；对产品进行质量设计之后，应该通过一系列的手段确保企业生产出符合设计质量的产品。确保产品的制造质量有赖于以下这些基础工作：（1）质量教育。一是技术培训和业务学习，二是质量管理知识的普及教育。 （2）标准化。 （3）质量责任制；(二) 低成本运作模式的培育如何确定企业的低成本运作模式呢？任何企业都处在行业价值链的某个点上，企业内部也存在一个价值链。通过价值链管理能有效降低企业相关方面的成本。通过对本行业本企业及竞争对手的价值链进行分析，建立基于成本核算的供应链体系；最后应该采取有利于企业降低成本的措施。企业建立基于成本核算的供应链体系是降低整体运作成本的有效
25、途径。有效进行供应链管理来降低成本主要从几个方面入手：（1）选择高效的供应链合作伙伴；（2）对生产进行计划与控制，减少非增值作业，减少作业过程中的资源损耗。（3）对库存进行有效管理。 （4）加强采购与物流管理。2.2 企业核心竞争力软性支撑部分内在运作层的培育。内在运作层起着承上启下的作用。企业所拥有的资源转化成价值的过程一切都第 页（共 14 页）10依赖于人，而内在运作层能够促使企业人力资源发挥更大的作用以完成外在表现层和硬性支撑层的培育。内在运作层主要表现在以下几点：(一) 企业文化的培育在企业的发展过程中，每一个企业都会形成自己特有的文化。企业文化来自企业经营管理者的思想观念，企业的历
26、史传统，工作习惯，社会传统和组织结构等等。企业文化的培育应该从这几个反方面努力。 （1）企业经营理念的培育。经营理念要回答的是企业为什么而存在，企业承担什么样的社会责任，能为企业做什么贡献。 （2）价值观的塑造。管理者应该归纳提炼企业的主导价值观念，并坚持不懈地培育价值观念使其深入人心。员工通过一定的途径学习企业文化，只要能够了解并运用这些途径，将对培育合适的企业文化起到重要作用。一般员工通过以下途径学习企业文化：故事；仪式，如例会，联艺晚会等等；物质象征，例如公司装饰，领导待遇等等；语言。(二) 制度的培育一个企业的有效运营不能依赖某个管理者或者某一些管理者，而应该靠制度来维持一般工作的正常
27、运转。科学的制度具有的特点：1 有明确的规定和标准的解释 2 具备相应的稳定性 3 柔性的可调整的有学者对制度的思考提出几个观点，值得我们反思：制度是人的制度而不是能人的制度；制度要实现的功能：限制防范和激励；制度要坚决执行；制度责任明确；建立有效的绩效考核系统。(三) 创新的培育创新是每一个人的本能，只是人的创新欲望往往被压制。如果企业重视创新并真正能在制度，文化上鼓励创新，这将会给企业带来巨大的价值，并且更进一步强化核心竞争力的竞争优势。创新的激发主要有几个影响因素：1 结构因素。组织结构决定了组织的正规化，集权化，信息沟通的难易程度等。采用有机式结构可以提高灵活性应变力和跨职能工作能力；
28、富足的资源是创新的另一重要基石；部门间的沟通程度也将影响企业创新能力。第 页（共 14 页）112 文化因素。企业文化是影响企业创新能力的重要方面。经研究调查表明，充满创新精神的组织文化通常有这些特征：忍受模凌两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果。要培养创新精神，企业可以在文化的培养中适当加如这些元素。3 人力资源因素。有创造性的组织积极对其员工进行培训和教育，使员工保持知识的不断更新，并给员工提高工作保障。与此同时，在人员的甄选过程中也比较注重纳入具有创新精神的员工。4 注重创新方法的传播。根据相关学者研究，创新途径主要有模仿创新，自主创新，集成创新，虚拟创新等方式。
29、2.3 企业核心竞争力软性支撑部分外在表现层的培育外在表现层是指企业一旦具备核心竞争力后，其展现出来的外在竞争优势，它着重于客户价值的实现，主要指时间（快速反应能力） ，服务和营销等。毫无疑问，一个不能没有外在表现层的企业，一个不能实现客户价值的企业，一个不能获得销售收入的企业，是没有存在的意义的。本文认为，核心竞争力中外在表现层的培育应从以下几个方面入手：(1) 企业快速反应能力的培育企业实施速度管理需要：首先，从竞争观念上全面提升，认识到速度竞争优势的重要性；其次要把速度管理纳入企业管理的整个目标管理体系，然后进行分解。根据相关理论研究成果，具体实施措施有：提高企业决策能力；加强企业市场预
30、期能力；建立和完善畅通的企业信息渠；建立扁平化组织结构；组织结构变革；压缩产品开发时间；产品快速生产；快速营销。届于本文探讨重点，关于这些措施的具体研究，本文不作详细阐述。(2) 服务能力的培育不同的企业类型要求企业提供不同的服务。但是我们仍然可以给出几点可以供大多数企业进行服务能力培育的参考建议：1 提升服务理念。包括树立企业目标与文化，落实企业服务策略和提高员工服务意识等。2 认真研究客户，了解客户期望第 页（共 14 页）123 进行客户管理4 设计优秀的服务产品5 不断改善服务系统，提高服务人员的胜任能力。(3) 营销能力的培育1 从组织设计入手，设计营销业务流程。组织是企业营销能力的
31、载体，营销组织设计的基本原则是组织能够有效地配置营销资源。针对营销的过程，企业可以对组织进行适当的调整。2 重视市场调研，建立与完善企业营销信息系统。3 建立有效的营销网络。4 制定正确的市场营销战略和灵活的市场营销策略。搞好市场细分战略；进行目标市场分析；采取灵活多样的市场营销策略。5 加强推销队伍建设，提高产品的推销能力；三、企业核心竞争力的培育思路3.1 关于企业核心竞争力的特性的反思通过对企业核心竞争力各要素的培育方法的探索，我们不禁思考：企业核心竞争力的构成要素几乎包含企业日常运营所涉及的所有方面，那么企业核心竞争力的培育工作就变得过于庞大也无处着手；同时，上文所述也是大部分企业都在
32、进行的活动，一个企业究竟如何培养出不可模仿的核心竞争力呢？这里首先阐述几个观点：首先，企业核心竞争力不是企业单独某方面的独特的能力；也不是要求所有企业运营所涉及到的能力都相当优秀，理论上来说这是不可能存在的情况。构成核心竞争力的要素可以是企业的任何能力，只要它们能够形成竞争优势。这种能力就是企业的独特能力，也是核心竞争力中的重心；同时有其他方面的能力以配合其独特的能力，即辅助能力。辅助能力是与独特能力相匹配的能与之协调共同发挥出巨大优势的一些能力。其次，企业核心竞争力是企业多种能力的有机融合。辅助能力如果不能与企业独特能力相匹配，核心竞争力的培育将很难实现。企业应在找到其主要独特优势能力的同时
33、，寻找到相匹配的其他方面的能力，努力使之一起提升并更好地融合。第 页（共 14 页）13再次，满足客户价值是培育企业核心竞争力的出发点，实现企业价值是最终目的。营销观念的从关注企业内部到关注客户和社会这一变化应当给我们深刻的启示。对企业核心竞争力的探讨容易让我们深入企业内部而忘记了企业外部。前文已述企业的目的是在满足社会需求即客户需求的基础上实现企业价值，那么满足客户需求应该是企业培育核心竞争力的出发点。最后，企业核心竞争力是一个动态的概念。核心竞争力不是永久的，可能衰退丧失或增强或变更。社会的发展和市场的变化使得企业不得不调整核心竞争力的重心即独特能力。企业应当有意识地增强或变更企业核心竞争
34、力。3.2 企业核心竞争力培育思路那么企业培育核心竞争力是否能有一个清晰的思路和方案呢？核心竞争力就是企业所具有的核心优势。只要找到核心优势之所在，就找到了构建企业核心竞争力的道路。我认为可以按照以下思路进行：客户价值分析和五力分析-独特能力和匹配能力的确定-培育企业核心竞争力-满足客户需求实现企业价值-发展和调整核心竞争力-企业核心竞争力的培育思路的出发点是实现客户价值。这里的客户价值主要是指客户感知价值。客户感知价值主要分两个步骤，首先，应该了解行业内企业所提供的产品或服务对顾客的价值所在；其次确定客户价值，即通过市场调研，现有客户反馈等相关手段分析了解确定企业应当实现什么样的客户价值；通
35、过五力分析对行业和企业自身进行系统分析。这里引用五力分析并非要求企业说明整个产业的竞争程度和利润前景，而是要求企业通过这一工具来发掘自身优劣势，结合客户价值分析找到企业实现客户价值培育核心竞争力所应当努力从事的关键活动；找到企业所具备的或可以培育的独特能力，并确定与独特能力相匹配的其他能力； 然后企业应在发展过程中努力培育和发展独特能力，并使之与其他竞争力要素有机融合；企业核心竞争力是一个动态的概念。发展核心竞争力即使核心竞争力各特征更加明显，即具有更大的价值性，更难以模仿性等；调整核心竞争力是指随着企业第 页（共 14 页）14的发展，对独特能力的增加或变更。3.3 企业核心竞争力是一个系统
36、企业核心竞争力是一个由软性支撑部分和硬性支撑部分协调整合的系统。两者不可偏颇，共同作用才能充分实现客户价值和企业价值。企业核心竞争力是由构成核心竞争力的各因素中的独特能力和辅助能力有机融合的系统。独特能力可以是一种，也可以是几种，可以是软性支撑部分里的企业职能，也可以是硬性支撑部分里的企业职能；辅助能力则是与独特能力相匹配的能与之协调共同发挥出巨大优势的一些能力。最重要的是企业必须在客户价值分析和五力分析的基础上找到最佳独特能力和辅助能力的组合，并合理分配企业资源，使之共同发展，并更紧密地配合，形成不可模仿的能创造竞争优势的整体竞争力。四、小结企业的根本目的是满足社会需求并实现自身价值。要持续
37、地更有效地满足需求和实现价值，则要培育和提升企业核心竞争力。本文将企业核心竞争力看作一个由软性支撑部分和硬性支撑部分有机融合经过协调整合的系统；并以此作为依据，探讨了培育企业核心竞争力应注意的方面以及途径。笔者认为如果企业能够运用以上所述相关观点，企业将在核心竞争力的培育工作上有所突破。 参考文献1 赵国浩等核心竞争力理论与务实 北京：机械工业出版社， 20052 罗国勋二十一世纪：中国中小企业的发展北京：社会科学文献出版社，1999 3 余美芬. 如何建立有效的质量体系.北京：中国科学技术出版社， 19974 童利忠等.企业核心竞争力新论理论与案例四川：人民邮电出版社，20055 黄汉明.组织能力：形成企业竞争优势的基础中南财经政法大学学报，2002(6):114-1186 吴健安营销管理北京：高等教育出版社,20047 杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理-理论与案例北京：高等教育出版社,2004
