1、1,中层经理管理技能培训 管理核心五任务,2,培训内容,第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评第四单元 辅导人: 在岗培训 分段进行第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划,3,培训内容,第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评第四单元 辅导人: 在岗培训 分段进行第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划,4,向经理的转变过程中会遇到的障碍,1、技能转变的挑战：2、工作惯性的挑战：3、成就感的挑战：,5,从 I 型人到T型人,I,T,I表示自
2、己一个人I表示纵向I表示精深的专业能力I表示专才;I表示承担较少压力I表示抱怨,T表示一个团队T表示加上横向的整合T表示管理能力的博通T表示通才T表示承担更多的压力T表示开口沟通,6,如何从 I 到T完成管理角色转变？,树立正确的管理意识和心态承认自己的无知把上级当成你最大的学习资源拜公司有经验的经理为师多花时间在你的员工身上主动参加公司安排的管理培训平时多读几本好书不断实践所学,盖洛普路径 Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,帮助主动脉，打通微循环！,8,管理者对员工的影响程度,加入公司，离开经理！,数据来源
3、：盖洛普公司,Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,员工与团队管理的12个关键问题,10,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成
4、长,大本营：我的获取Q2 必需的材料和设备Q1 知道工作要求,第一营地：我的奉献Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬Q3 每天做擅长做的事,第二营地：我的归属Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视,第三营地：我的发展Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),为什么这样的顺序：敬业阶梯,11,什么是有效的管理,管理就是通过一群人有效实现组织目标 有效的管理就是正确地做正确的事。,12,管理者能力要求,引领文化,管理员工,管理业务,管理自我,管理团队,13
5、,管理者员工管理核心任务,美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项： 1.组织选择人 2.制定目标要求人 3.激励与沟通激励人 4.培养他人（包括自己）-培养人 5.衡量评估人,14,管理者能力与责任心分类,管理能力,责任心,卓越管理,良好：完成任务有困难但通过请教，能及时完成,勉强：完成任务有困难但也不问,斗争：有能力完成任务，但不愿做或敷衍了事,优秀：交付的任务能及时完成,糟糕完成任务有困难也不问，你问他，他一堆理由,（上级如何看经理？经理如何看员工？）,15,你对你的员工的需要，远大于他们对你的需要！你的价值来自于你的员工做了些什么，而不仅仅是你做了些什么！衡量有效管理者的
6、标准是，不是经理在场员工做了什么，而是经理不在场时，员工做了什么！,有效管理者的指导思想,16,培训内容,第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评第四单元 辅导人: 在岗培训 分段进行第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划,17,各级管理者角色定位,18,为什么要从任务转化成目标？,确立工作活动方向明确清晰所期望的结果有效地抓住重点考核业绩依据明确增加工作的主动性员工工作成就感高,方向结果重点考核主动成就感,从不明确翻译到明确是下级的天职！,19,如何与上级有效的任务沟通?,操之在我：聚焦影响圈而非关注圈对目标负责就
7、是对上级负责，多问一个WHY换位思考,补位意识根据上司风格选用恰当的沟通方式成事不说，遂事不谏-当贤臣不当忠臣赢得业绩是赢得信任的基石报喜也报忧，不要陷你的上级于惊讶和恐惧之中,20,有效委派的益处,对员工：承担责任的意识；明确工作方向与要求；激发主动性提升工作能力；获得成就感对经理：培养下属与团队；增加团队绩效；考察员工能力对企业发现人才；锻炼人才；储备人才,21,委派任务前的准备与思考,我需要达成的目标与结果是什么？谁能够胜任这项工作？我应该将该项工作交付给谁？为什么？我将如何跟进我所交付的工作？,22,委派沟通的标准步骤,解释目的说明任务背景，目的以及重要性提出目标与要求描述结果，强调重
8、点明确步骤与方法说明重点与难点，积极听取员工的建议设定权限（和汇报方式）确定时限确认理解与资源需求：-问还有其他问题?表达信任与支持,23,委派沟通的要点,及时肯定员工是完成任务最合适的人选经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法请员工做笔记（以免遗漏要项）必要时请他复述，或提问以了解理解程度强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题原则上不提供具体的方法根据员工能力不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思考,24,培训内容,第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评第四单元 辅导人: 在岗培训 分段进行第五单元 评估人：肯定进
9、步 面向发展第六单元 你的行动计划,25,赞赏的益处,每个人都需要得到赏识和肯定赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能使员工不再感到自己“无足轻重”赞赏能促使我们全力以赴赞赏能改善彼此的关系赞赏几乎不占用任何时间、不花费任何成本,26,对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为“赞赏是软弱之辈的事情”只是忘了赞赏员工不知道如何赞赏并不将赞赏作为经理工作职责的一部分 没有时间 没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法还有一个重要原因,管理者为什么较少赞赏员工？,27,管理者为什么较少赞赏员工？,对
10、成就感的曲解（最重要的原因） -不认为犯错误减少也是一种成就； -认为只有员工有杰出的表现时才算成就； -当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比 以前好的时候，这也是成就。 -人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推 动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一 点”的动机。,28,赞赏的七个原则,赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工,29,当面赞赏员工的步骤,1、细节：具体明确地指出员工在表现上的受称赞的行为细节2、品质：说明行为反映了此员工哪方面的品质3、影响：这些表现所带来的结果和影响4、高兴：告诉他们为此你是多么高兴，沉默片刻，让他们“感
11、觉”你的高兴；5、接触：跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持,活动:现场赞赏大比拼,30,激励与赞赏员工的十大心法,经理的行为就是最大的激励资源赞赏和关心要发自内心重新界定出色：结果与过程并重区分表扬与取悦表扬与奖励并用不吝惜你的关心表扬因人而异表扬不是让你变成另外一个人注意东西方文化的差异表扬无处不在,赞赏的技巧只能要求自己，不能要求领导,31,建设性批评的目的,帮助员工认识错误就补救方案达成一致提高业绩,显示权威发泄怒气让员工感到自己被瞧不起 赢得战争,批评不是,批评的目的是,32,建设性的批评：七个原则,迅速地面对面私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项
12、工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评,33,建设性批评的步骤,1、指出并确认事实2、讨论产生问题的原因3、说明后果及影响4、让员工提出问题补救或改进的方法5、双方确认改进方法6、表达你对员工的支持与期望,34,有效批评员工的要点,以身作则是根本真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先向员工承认自己的错批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评要以期望和期待作为结束批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）圣人执左契，而不责人也适当的时候，也要规过于公堂批评的方法要看问题的性质建设团队文化有时要先恶人后好人,批评的技巧只能要求自己不能要求领导！,35,培训内容,第一单元
13、管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评第四单元 辅导人: 在岗培训 分段进行第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划,36,员工辅导为什么？,GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。,37,辅导的目的,“辅导”是什么?是指通过对员工进行在岗实践经验与技能
14、的指导，从而帮助他们提高岗位胜任力。辅导和培训的区别目的;内容;方法;主体;形式,38,在岗辅导五步骤,备：准备学员与培训内容教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习赞：及时鼓励与肯定进步跟：密切反馈与跟进强化,39,培训内容,第一单元 管理者角色与定位第二单元 要求人：委派任务 界定结果第三单元 激励人：及时赞赏 有效批评第四单元 辅导人: 在岗培训 分段进行第五单元 评估人：肯定进步 面向发展第六单元 你的行动计划,40,评估的目的,通过以下方法，激励员工改善业绩：就公司对员工的期望值达成一致；讨论他们的业绩； 确定他们的强项和弱项；给出正面评价，进行建设性的批评；理顺与合作同事之间的
15、关系；向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。,41,评估人的准备工作,备资料：绩效考核表及其相关的资料备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备程序：设定具体的计划与程序表；备员工：通知员工做准备；备时间：通常不少于40分钟备环境：环境的准备，受打扰少,42,绩效面谈七步骤,第一步：明确目的；-暖场；说明会谈的目的/步骤与时间第二步：员工自评；-谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；第三步：上级评价；-业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：讨论与确认评价结果；-明确告知考核结果，与员工达成一致第五步：针对不足行动改善计划-就能力不足达成共识；制定能力改善计划第六步：确定下季工作目标。
16、-下期工作目标；权重确认；资源承诺；第七步：双方签字确认。-认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档,43,让员工与你坦诚相见,营造一种宽松的氛围表扬和鼓励 询问和倾听让被评估人有充裕的时间去畅谈,44,直面问题,针对业绩而不是个性使用积极的语言 鼓励员工自我评估不要对被评估人进行“突然袭击” ！,45,达成一致目标,策划面谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期,46,绩效面谈歌,营造一个氛围 ，温馨又宁静感觉到自己被尊重给他一次机会 ，倾听他慢慢诉说然后再给他反馈已经说过， 达成共识就要制订一个计划 好好做到底大家如此， 用心面谈一定会是完美的结局,47,有效评估员工的要点,重在业绩管理，不仅仅只是业绩评估重在帮助员工发展，不仅仅只考核排序帮助员工重在平时，不仅仅只是一年一次绩效面谈是个里程碑，而不仅仅只是一次面谈调动员工积极性，而不是控制员工重要的不是使用什么工具，而是在乎管理者的能力重要的是沟通和共识不是一次运动，而是持续改善,48,培训内容,第一单元 中层管理者角色与定位第二单元 知人知心的高效沟通第三单元 要求人：委派任务 界定结果第四单元 激励人：及时赞赏 有效批评第五单元 辅导人: 在岗培训 分段进行第六单元 评估人：肯定进步 面向发展第七单元 你的行动计划,49,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,
