1、电力企业人才队伍建设的实践与探索党的第十七次代表大会提出“科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本。 ”胡锦涛总书记在全国人才工作会议上强调，人才问题是关系党和国家事业发展的关键。当前，在电力体制改革不断深化和电网建设飞速发展的新形势下，要认真贯彻落实科学发展观，实现企业全面协调可持续发展，关键也在人才。为适应新形势下的新要求，国家电网公司提出了“一强三优” 的发展目标，把国家电网公司建成一个电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司。必须有一支高素质的人才队伍，否则将成为一句空话。为此，笔者通过科学发展观的学习，就供电企业人才队伍建设和自己的工作实践，谈几点个人看法。一、供电企业人力
2、资源现状分析：从赣西供电公司人才队伍情况来看，经过多年的培养与锻炼，现拥有一支较为优秀的电力人才队伍，并在生产、经营、管理等各方面发挥着自己的作用，有效地推动了公司各项事业发展。但由于历史原因，公司在人才观念、体制、结构和管理等方面还存在许多不足，造成了人员结构不合理，激励机制创新不够等一系列问题，随着企业电网建设和快速发展，这些问题将逐步成为制约公司发展的瓶颈问题，不能完全适应企业的持续发展，满足不了现代企业高标准要求和公司长远发展的需要。主要表现在：1、企业整体冗员与生产一线岗位缺员。按照国网公司供电企业劳动定员标准（2008 年版）进行测算，企业超编比较严重，主要是结构性缺员，一方面是管
3、理人员、服务人员超员，有的企业管理人员冗员达 100%，后勤服务人员、汽车驾驶员冗员 92%。一方面是生产一线人员缺员，主要缺员岗位为变电运行、输、配电线路和变电检修岗位。赣西公司 2008 年新投运变电站 8 座，其中 220KV 变电站 2 座、110KV变电站 6 座，除去检修增加定员外，仅变电运行人员值班员按定员应增加 58 人，而当年新增加的人员 3 0 人，缺少 28 人，这些缺员大部是靠人事代理的方式来解决。为补充生产一线人员，直接造成了外聘用工数量的增多，更导致了企业全员劳动生产率降低。2、人力资源结构不合理，制约企业发展。特别是输配电线路、变电检修人员的年龄偏大，在企业的人员
4、结构上普遍存在“三多”，即管理人数偏多、女职工偏多、年龄大的员工偏多。在企业现有专业技术和生产技能人才中，与员工人数比较，所占比例较少，缺乏一批理论精、技术强的生产技能能手，尤其是生产、经营一线技能人才的青黄不接与企业可持续发展的矛盾日益突出。企业中高级职称以及高技能等级人员严重缺乏，优秀专家人才更是凤毛麟角，制约了供电企业的现代化运营需要和快速发展。在今年省公司优秀专家人才的评选中，赣西公司初评入围仅 8 人，最后获评只有 2 人。3、市场化用工未完善，产生供需矛盾。目前，供电公司技术型人才的素质状况是低学历多，高学历少；技术骨干年龄大的多、年轻的少，而且对于不能胜任岗位的人员和富余的人员，
5、由于企业淘汰机制没有建立，在管理上又不能实行淘汰。有些人干不了活，上不了岗的员工暂时只能由企业养起来。企业急需一批电力专业的人才，而人员来源每年按省公司的计划接收，对于企业高速发展的今天，赣西公司电量和电网建设较 2000 年时已翻了几番，而正式员工的人数却仍然维持在当年的水平。企业想要的人进不来，不需要的人又出不去。这种非市场化的用工政策给市场化用工带来障碍，甚至导致员工可以自由的淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工。4、员工培训意识淡薄，学习积极性不够。有些培训流于形式。企业重现有人才的使用，轻现有人才的培养。由于企业技术骨干比较缺乏，以至于一个班里能真正会干活的没有几个，每年省公司下达参加
6、技师班和离岗轮训班培训，送去的人大都是企业的闲人，滥于充数，出现“剩闲人” 读“圣贤书”，培训专业户。再加上员工的培训意识较为淡薄，参加培训的热情不高，学习的积极性不够，在电网建设和新设备的使用过程中，变电运行岗位现普遍使用电脑填写操作票、制作报表等。但年龄大的员工就操作不了，就必须进行常规培训，而有的老职工由于年龄大，正常的值班和处理设备隐患和缺陷没有问题，但在接受新知识上就无法适从，产生学不进，不愿学的现象。这些情况都将直接影响员工综合素质的提高。5、绩效考核执行走样，影响工作积极性。为进一步调动员工工作的积极性，赣西公司推行了绩效考核和薪点工资制度，极大地调动了员工的工作积极性。但在实施
7、绩效考核过程中，存在一些问题。一是员工的思想观念难以转变，干什么事都用老观念来处理问题，导致职工创新意识不强，工作积极性、创造性发挥不充分。二是单位（部门）领导对实施考核有的是为了应付，没有发挥考核的功能，考核中，怕得罪人，考核不到位，轮流做庄，使考核流于形式。三是考核指标体系编制不完善，仍存在避重就轻。三、实施人才强企，完善人才队伍建设的建议1、完善定员管理机制，使员工有序流动。一是认真执行贯彻实施供电企业劳动定员标准，按定员组织生产，加强“三定”管理，实现因需设岗、以岗配人、按编控制。严格控制管理人员的定编，坚持对缺编的管理岗位实行竞争上岗，提高管理人员素质，逐渐减少管理人员的岗位职数，通
8、过制定工作定额、量化等工作标准，使人员数量逐步控制在定员范围内。二是实行定员、定编与工资总额挂钩考核，按定员下达工资基数，改变以实有人员下达工资基数的方式，控制人员的增长。江西省电力公司出台了基层单位定员定编执行情况考核与工资总额实施细则 ，从 2009 年开始执行，虽然没有全额挂钩，但已打破了几十年一贯制的分配模式。供电企业也应按定员、定编的实际情况，实施企业定员定编与工资总额挂钩的模式，进行定员与工资总额考核，有利于企业冗员的减少。三是激活企业内部员工的流动市场，实现企业内部人力资源的有序流动，控制超编岗位人员流动。赣西公司最近出台了岗位流动管理办法，为员工打造了一个成长竞争的平台，对企业
9、选拔优秀人才将发挥更好的作用。2、完善人才教育机制，打造学习平台，促进才有所学。一是抓住各种学习培训机会，选送企业的业务技术骨干参加职业技能培训，避免选送人员培训的随意性，将有潜力、有发展前途的技术、业务骨干送到专业培训机构进行培训，实现干什么、学什么、缺什么、补什么；二是开展多层次的员工调考、岗位练兵和技能比武活动，使职工在比赛中得到锻炼，在实践中得到提高，促进职工技能水平提高和高技能人才队伍建设。三是把人才的教育培训纳入企业发展规划，打造学习平台，企业应建立一套具有实际可操作性的岗位规范，通过培训让员工明确各岗位的任职资格及岗位所需要的知识、能力和素质要求，增强企业人才的职业竞争意识，促进
10、才有所学。3、完善人才激励机制，打造用武平台，达到才尽其能。一是发挥薪酬激励作用，实行按劳分配，努力完善绩效管理机制。在薪酬待遇上，突出关键岗位薪酬的竞争性，对中层管理人员、高级技术人员及高风险、高难度工种应与普通岗位大胆拉开分配差距。二是加大年度绩效考核力度，根据员工年度绩效考核结果，员工按年度综合考核排名在后几名的，年度兑现进行一定比例的扣罚；对年度绩效位于前列的人员，岗位薪点进行升薪，同时推荐参加优秀专家人才的评选；三是通过职业生涯规划，激励员工岗位成才。开通管理人员和技能人员双向通道，对年度绩效考核结果为优的人员，在职位晋升、送外培训、岗位变动、优秀专家人才的评选上将优先考虑，对评选为
11、优秀专家人才的，执行优秀专家人才津贴应不低于企业中层管理人员副职的收入水平。4、完善人才配置机制，打造发展平台，做到才效其力。要结合人才发展规划，做好人才配置以及新进人员的职业生涯规划管理，调整优化用工结构，有效地解决人力资源结构配置失衡的矛盾，满足供电企业安全生产、经营业务对人力资源的需求。从赣西公司情况来看，这几年新进的大学毕业生主要都放在电力生产一线的变电运行和输电线路岗位上，对检修人员和营销人员配置的比较少，导致这两个工种员工新进员工少，存在着年龄偏大的现象。因此，在今后的新进人员分配管理过程中，应结合各基层单位的定员、定编情况，改善人才配置的管理机制，做到各专业人才的均衡配置。为多渠
12、道打造员工的发展平台，建议在生产一线的主要班站（220KV 变电站、继保班、高压班、检修班、带电作业班、计量班）设立专业工程师，使部分岗位实现双师型岗位，有利于鼓励员工在生产一线岗位上建功立业。对取得专业工程师和双师型岗位的人员除执行一定的津补贴外，公司的管理岗位、生产班、站长的招聘也将从以上人员中优先进行选拔。为加强人力资源管理，调动员工的工作积极性，实施人才强企，最近赣西公司出台了优秀专家人才管理办法 、 岗位流动管理办法 、 生产技能人员调考办法 、 外聘员工管理办法 、 劳动纪律管理办法以及基层单位绩效奖金分配管理办法 ，以上举措，将有力地推动人力资源管理，为实施人才强企发挥较好的推动作用
