1、湖南商学院毕业论文第 1 页 共 32 页基于价值链的物流企业人力资源管理绪论（一）研究背景及意义在知识经济时代，企业的人力资源在特殊的企业文化和教育培训下成为一种稀缺的、难以替代的持久性资源，人力资源开发和管理也已经上升到战略的高度，成为企业获取竞争优势的重要手段。企业之间的竞争最终将成为人才的竞争，如何吸引人才、如何将企业内部的人才通过有效的管理整合成为能够持续创新、富有竞争力的资源，是每个企业人力资源管理都必须面对的问题。当代著名的管理学家彼得德鲁克说过:“所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是管理的代名词。”而人力资源价值链管理是人力资源管理的关键环节，通过加强人力资源价值链管
2、理，能够有效地提高企业竞争力，为企业赢得竞争优势。与此同时，随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步，物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，正在全球范围内迅速发展。在国际上，物流产业被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被喻为促进经济发展的“加速器” 。中国目前也正在加快物流产业的发展， “十一五”期间，中国现代物流发展的目标是，到 2010 年基本建立快捷、高效、安全、方便并具有国际竞争力的现代物流服务体系，大幅度提高物流的社会化、专业化和现代化水平。在未来四年，中国物流总额年增长将达 16.7。 1然而相对于发达国家的物流产业
3、而言，中国的物流产业尚处于起步发展阶段，效率低、浪费大的问题突出。根据我国公布的数据，2006 年中国社会物流成本与 GDP 的比例为 1:18.6，而发达国家多为 1:9，两者差距 1倍多。 2其深层次的主要原因之一即为物流行业的人力资源问题。据美国奥尔良大学进行的一项为期 20 年的全美物流职业类型调查显示：在被调查的物流业管理者中，92%具有学士学位，41%具有硕士学位，22%具有从业资格证书；一般情况下，物流业高层管理人才需要有物流专湖南商学院毕业论文第 2 页 共 32 页业研究生的专业背景，还需要 20 年左右的职业锻炼和工作经验。 3我国由于物流产业起步较晚，物流教育落后等诸多因
4、素，物流行业人力资源先天缺乏，物流操作层面的从业人员大多数属于熟练工，没有或严重缺乏物流知识和理论，许多物流管理人员也是半路出家，缺乏行业锻炼和工作经验，也就不可能对现代物流业的运作真正了解，使我国合格物流人才严重缺乏，高级人才稀缺，物流人才的结构性矛盾突出，相比国外，落后很远。这也是导致我国物流企业规模小，缺乏竞争力的一个重要原因。因此，人力资源要素是关系到物流企业经营成败与经营成果好坏的关键因素。现在，众多物流企业正日益遭遇人才“瓶颈”的煎熬。一方面，物流人才供给市场上的总量不足与结构性失调造成企业需要的合适人才难寻；另一方面,企业在成长过程中苦心培养的核心员工频频出走使人才难留。这些都严
5、重阻碍了物流企业的发展，也显示了许多物流企业人力资源管理水平的落后，企业的人力资源管理体系没有完全建立或不能适应企业发展的需要。麦肯锡早在 2001 年的中国物流业发展报告中就有过对人才价值的论述：“从长期来看，物流服务的成功与否将取决于解决方案的质量、人的技术和决心。员工们的内在驱动力，创新和投入会使服务质量和解决方案的效果截然不同。在中国，这些因素更是双倍的重要，因为任何一个成功的公司都需要强力团队的支持，特别是那些知道如何在各类限制性因素下工作的团队，在中国尤其是。还有，就像大多数成功的物流企业依靠联盟一样，设立合理的薪酬激励、业务结构和管理流程是取得服务质量的前提条件。” 4 因而，从
6、人的价值出发，从人力资源管理价值链出发，加快建立基于价值链的物流企业人力资源管理体系具有十分重要的现实意义。（二）人力资源价值链管理模型的国内外研究现状 近年来，国外研究人力资源战略管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中，提出了人力资源的价值链理论，该理论认为优秀的人力资源实践通过影响人力资源价值链上的各个环节，最终能导致湖南商学院毕业论文第 3 页 共 32 页公司市场价值的提升。人力资源价值链指的是一个从良好的人力资源管理实践出发，最终导致较高组织绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程。在这个增值过程中，良好的人力资源管理实践是基础，在此基础上依次推动雇员产出、组织
7、产出及财务和市场产出的提升，最终导致组织绩效的提高。 5最先进行人力资源价值链研究的是德尔和瑞维斯，他们在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，组织绩效的四方面产出实际上代表了一个因果关系，即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上他们提出了早期的人力资源价值链模型。图 1 Dyer and Reeces 的人力资源价值链模型 6继德尔和瑞维斯之后，许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型，其中最具代表性的是贝克和胡塞利，他们提出了迄今为止最为详尽的人力资源价值链模型。该模型认为：商业战略（经营战略）驱动人力资源系
8、统的设计，影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，最终导致公司市场价值的提升。图 2 Becker and Huselid 的人力资源价值链模型 6国内一些学者也对人力资源价值链进行了研究。一种主流的观点认为：价值创造、价值评价和价值分配构成了人力资源管理的主体体系。企业人雇员产出HR 实践 组织产出企业绩效市场产出财务产出HR 系统设计产业战略 雇员技能、动机、工作市场价值的提升企业盈利及增长组织运营绩效雇员行为湖南商学院毕业论文第 4 页 共 32 页力资源管理体系的建立应围绕这三方面构成的“价值链”来构建。也就是说全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值及其三者的闭合循环，成为企业人力资
9、源管理体系的核心与重点。图 3 人力资源价值链模型 7也有一部分学者认为，在上述的闭合循环中，忽略了人力资源管理的一个重要环节：工作分析。工作分析是人力资源管理的一项基础性的不可缺少的工作，人员招聘、绩效考核、薪酬分配都是在此基础上进行的，因此，他们提出了包含价值分析的新型的人力资源价值链模型。图 4 包含价值分析的人力资源价值链模型 6对在我国处于起步阶段的物流业来说，各项管理均相对比较落后，因此通过运用包含价值分析的人力资源价值链模型分析物流企业的人力资源管理更符合其现状及特征。（ 1） 价 值 创造人员的招募培训与开发（ 2） 价 值 评价工作分析与个性特征评价 、 绩 效 考核（ 3）
10、 价 值 分配经济报酬以及经济与非经济的价值承认湖南商学院毕业论文第 5 页 共 32 页一、我国物流企业人力资源管理现状及特征（一）现代物流企业的特征物流企业与其他企业相比，有其自身的特点，具体有以下几方面：1.流通为主，加工为辅物流企业的主要任务为完成物品的流动，设备主要用于物品的运输、储存，少量的加工主要为流通服务，几乎没有原材料采购、产品加工、产品销售等制造业典型的工作环节，也没有必要建立庞大的加工基地。2.连锁经营，网络布局网络布局就是在物流企业涉及的地区范围，进行网络布点，形成一个服务网络，物流企业为降低空载率，充分利用资源，降低成本，都会设法建立自己的网络，让资源得到最有效的配置
11、。3.信息管理，电子商务随着信息时代的到来，物流企业为了支持其庞大的营运业务，大都在积极购置或开发物流软件，以实现内部信息共享、优化资源配置、提高效益和服务质量。同时搭建电子商务之后，物流企业可以实现网上咨询、网上订票、网上业务受理、网上费用结算等，提高物流企业的声誉和效益。4.行业协作，多方参与物流的跨行业、跨专业、跨地域性，必然要求物流企业之间加强行业协作，发挥自己的优势，做自己最擅长的事情。特别是中小物流企业，只有通过和其他企业合作，才能用自己的专业化经营、差异化服务吸引顾客。（二）我国物流企业人力资源管理现状物流企业人力资源管理整体水平偏低，具体有以下几个方面：1.缺少明确的可执行的人
12、力资源规划目前，我国许多物流企业普遍缺乏明确的发展战略，更不用说人力资源规划，就中小物流企业而言，据官方统计，有 80%的中小物流企业没有制定完整的战略规划， 8在已经制定完整战略规划的企业中，仅有一半左右能够按照规划有步骤的执行，其余的或是在领导人的指示下才能执行或湖南商学院毕业论文第 6 页 共 32 页是执行起来步履艰难。2.现有人才知识结构不合理，缺乏高级物流人才，市场上难以招到合适的人才。在许多物流企业里，掌握现代物流规律与特征，能从事物流实践的人缺少，物流设计方面的人才和网络、信息管理方面的人才十分缺乏，能够适应企业发展和改革的管理人才奇缺，而在市场上又难以招到合适的人才。如深圳一
13、位物流企业人力资源经理仅仅是为了招聘一名普通主管，就在人才市场呆了近一个月，参加了 10 多场招聘会，他坦言：“前来应聘的人的确很多，形形色色的证书更不少，看得人眼花缭乱，但是合适的不多，真正面试的时候能让人满意的就更少了。 ”3.物流企业人才培养缓慢随着经济技术的迅速发展和国际竞争的不断加剧，物流产业发展的高度信息化和智能化趋势，需要物流企业及时更新现有人才的知识，提高管理技能，加强后备人才的开发和培养，以跟上物流业发展的步伐，而目前物流企业在人才培养上行动缓慢，没有建立较好的培训体系，注重眼前利益，缺乏长远发展眼光。4. 忽略员工的需要，物流人才流失严重我国物流企业规模普遍较小，经济实力弱
14、，市场分析能力不强，这些制约了他们进一步发展，也使他们对人力资源管理认识不足，忽略了员工的需要，使企业人才流失严重。具体原因除了物流行业竞争加剧导致行业利润趋薄，对人才事业发展定位产生影响外，主要还有以下几方面：一是人才价值在企业里难以体现；二是外企进入后实施本土化策略，造成大量优秀人才流向外企；三是基层技能员工待遇普遍偏低，一般技术人才不愿进物流行业，本行业专业人才外流。人员流失对物流企业业务的开展带来不连续性、企业商业机密的泄露和客户资源损失等问题，特别是骨干人员的流失，一方面可能造成物流企业工作短时间瘫痪，引起顾客的抱怨，另一方面流失的骨干人员要么自立门户，要么成了竞争对手的干将，对企业
15、的造成了很大的负面影响。湖南商学院毕业论文第 7 页 共 32 页（三）物流企业人力资源管理的特征由于物流企业与其他企业的不同特点，因此物流企业的人力资源管理也有其他独特性，站在发展的角度，具体来说有以下几方面：1.人才匮乏，急需引进我国物流业专业人才匮乏，到 2010 年我国大专以上物流人才的需求量约为 30 万40 万人，而目前各类大专院校物流专业培养规模约为20000 人左右，远远跟不上我国现代物流业发展的需要，同时，高级物流人才稀缺的状况在很长一段时间内将很难得到有效解决。 9作为物流企业，如何在人才匮乏的情况下，根据企业的实际情况引进高层次的物流专业人才，同时加快开发和培养内部人才，
16、是物流企业人力资源管理的一项重要而紧迫的任务。2.工作分散，管理难度大物流企业由于工作内容和工作方式的不同，一般都处于比较分散的工作岗位，这就使得物流企业对员工的管理难度增大，因此，物流企业人力资源管理部门，要根据企业的实际情况，制定行之有效的管理办法，处理好员工考核、质量跟踪、薪酬分配等敏感问题。3.学习交流，大胆创新物流业作为我国的一个新兴行业，其人力资源管理的理论研究还较浅，也缺乏可借鉴的实践经验，因此，物流企业的人力资源管理部门应加强学习和交流，向国内外同行取经，同时应大胆创新，勇于实践，敢于制定新的管理措施，使用新的管理方法。4.搞好培训，缓解压力我国物流企业大多是从传统转轨而来，因
17、此加强对员工进行现代物流基本知识和基本技能的培训变得极为重要，从而也可以缓解专业人员的不足。5.战略高度系统化、信息化处理现代物流企业人力资源管理要上层次、出效益，必须站在较高层次来审视和处置人力资源问题。它要求将人力资源管理作为企业总体战略中最湖南商学院毕业论文第 8 页 共 32 页关键的战略来审视，作为一个系统来对待，要按照信息化、网络化要求来搭建管理平台。二、物流企业人力资源管理的价值链模型分析在基于价值链管理的人力资源管理模型中，其价值链各环节所对应的人力资源管理职能如表 1 所示： 表 1 人力资源价值链管理各环节对应的人力资源管理职能价值链过程 人力资源管理实践价值分析 战略分析
18、、工作分析、工作设计、人力资源规划价值创造 人员招聘甄选、配置、职业生涯规划、员工培训、人员激励价值评价 绩效管理、人员激励价值分配 薪酬管理、福利（一）价值分析物流企业人力资源管理部门在完成价值分析这一过程中，主要需分析四个方面的内容。1.战略分析战略分析是分析企业的使命、远景和价值观，即回答企业在哪里寻找价值、创造价值，可以使用的方法是 SWOT 矩阵，分析企业的优势、弱点、机会、威胁，并将它们放在同一系统中去分析考虑，从而构成多种不同的组合（SWOT 矩阵） ，确定企业的发展战略，进而确定企业的人力资源战略，找到企业的价值所在点。下面将以某典型物流企业 SWOT 矩阵（表 2 所示）为例
19、进行简要分析：表 2 某典型物流企业的 SWOT 矩阵优势（S）（1）客户较稳定（2）权责统一，自主管理（3）经营机制灵活（4）对市场反应快弱点（W）（1）运营成本高（2）复合型人才短缺（3）专业化程度低（4）服务水平低湖南商学院毕业论文第 9 页 共 32 页（5）资金回笼快 （5）管理水平低（6）基础设施不完善机会（O）（1）政策支持（2）物流业走向成熟（3）信息技术不断进步（4）市场潜力巨大（5）2008 年奥运会促进物流大发展（1）竞争优势最大化战略（2）服务最好目标战略采用多用户合同运输、配送战略威胁（T）（1）外资物流公司实力强劲（2）交通管制（3）信息网络及电子商务（4）客户需求
20、多样化（5）集约化（1）采用多用户合同运输战略（2）利润最大化目标战略（1）采用专一用户的合同运输战略（2）成本最小化目标战略根据 SWOT 矩阵，我们可以得出四种不同的企业战略及其对应的人力资源战略：优势机会(SO )战略是发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。要求企业将员工看作持续竞争优势的一种关键资源，为员工提供工作保障、可以变动的工作职责、灵活的分配方式、明确的企业生涯发展规划等，企业依赖杰出人才，较大的工资差别，同时要求员工对企业忠诚及更高的工作投入。弱点机会(WO)战略是通过利用外部机会来弥补内部弱点。要求企业要充分调动员工的积极性，实行内部劳动力市场导向，从企业内部培养、选拔
21、人才，提供广泛的在职培训，提倡员工之间的交流，根据工作表现评估绩效，强调员工发展，鼓励员工参与决策。优势威胁(ST)战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。要求企业强调成本控制，强调目标承诺，工作职责明确，根据工作努力程度支付报酬。弱点威胁(WT)战略是旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性战略。员工工作范围较固定，工作责任明确，工作流动性不高，强湖南商学院毕业论文第 10 页 共 32 页调资力，企业提供相应的职业生涯发展规划，按照实际工作业绩支付工资。2.工作分析工作分析是指企业为了完成既定的目标，实现企业价值，对要完成的工作进行分析，从而为其他人力资源管理实践搜集信息。工作
22、分析是物流企业各项人力资源管理工作的核心，是建立人力资源管理制度的基础。现代物流业是一个兼有知识密集和劳动密集特点的外向型和增值型服务行业，横跨包括原材料供应、生产、流通、消费等各个领域，囊括订货、运输、仓储、加工、配送甚至进出口通关、国际货代等全过程，涵盖人、物、机械、电脑等有机组成，是一个不断优化的、统一的、快速的、高效的合成和运转的“三维”立交式“高速公路” 。 10在物流实际运作的过程中，商流、信息流、资金流贯穿于各个环节，对运作人员提出了很高的要求。物流也是一个微利行业，在物流企业的运作成本中，人力资源成本占较大比重，企业为降低成本，就需要降低人力成本。目前许多企业的岗位设置采用的不
23、是岗位无缝连接，而是岗位与岗位之间有一定比例重叠的方式。企业需要的物流人才不是仅仅会管理仓库或者懂得某种运输方式、知识结构较为单一的人才，而是具有较为全面的物流操作和管理知识、可以同时胜任多个岗位、能够对所执行作业进行全程全方位监控、优化和提升、能够随着企业的发展而快速成长的复合型物流技术和管理人才。如客户服务代表，他既要熟悉客户的各项要求和服务承诺，具备货物信息处理、管理信息系统使用的能力，也要了解如仓库管理、运输作业、结算、信息系统需求分析等方面的知识，同时也应该是一个很好的销售支持人员。因此物流企业只有做好了工作分析，找出各个岗位的工作性质、任务、责任及执行这些工作所需要具备的知识和技能
24、，明确各岗位对企业发展的价值，才能为物流企业设计组织机构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供科学的依据（如图 5 所示） ，保证事得其人，人尽其才，人事相宜，为后续的价值创造、价值评价、价值湖南商学院毕业论文第 11 页 共 32 页分配奠定坚实的基础。图 5 工作分析与其他人力资源管理职能的关系3.工作设计工作设计是指为了有效的达到组织目标以及合理有效地处理人与工作的关系，对能满足个人需要的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。在物流企业中，一方面随着客户对物流服务响应能力的要求不断提高，物流从业人员需要长期保持一种紧张的工作状态以便随时应对各种情况的
25、发生，同时物流机构的分散性需要从业人员经常在各物流节点之间往返，这就形成了企业和员工之间的矛盾，即员工的休假需求与物流企业相对较大的劳动强度及比较紧凑忙碌的工作安排之间的矛盾、工作时间的弹性及地点的流动性和家庭之间的矛盾等。对此，物流企业只有通过有效的工作设计，帮助员工做好工作和家庭的平衡计划管理，才能激发他们全身心投入到工作中；另一方面，许多岗位工作枯燥容易使人引发烦躁和厌倦情绪。价值分配 价值评价 价值创造价值分析组织目标工作分析工作说明工作规范人员计划招聘选拔培训员工发展绩效管理 薪酬体系湖南商学院毕业论文第 12 页 共 32 页对老员工来说，可以通过工作轮换和工作扩大化等途径较为有效
26、的处理。而对新员工尤其是刚走出校门第一次接触物流的毕业生来说，则可以分配给他们一项富有挑战性的工作，帮助新员工学会如何工作，也可以根据实际需要通过提高工作绩效考核标准等手段使枯燥的工作变得更富有挑战性。因此，物流企业做好工作设计，使工作设计更有效率或者对员工更富有激励性，能使员工在实现自身价值的同时实现企业的价值。3.人力资源规划人力资源规划是根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及评估，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划，即企业为了完成远景目标，在“人”这一要素上还有哪些需要。由于我国物流人才短缺，人才
27、流动性大，企业强调物流人才的复合性，因此，制定人力资源规划对于提升企业竞争力具有特殊意义。物流企业缺乏人力资源规划，将会出现这些局面：人才短缺，关键岗位无人能胜任；人员技能不足，不能适应行业发展需要；岗位职责界定不清，人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力。因而，人力资源规划对物流企业来说尤为重要。物流企业在进行人力资源规划时，应充分考虑企业现有人才的组成结构、企业在行业内的定位及发展趋势、行业发展的信息化、智能化趋势；考虑到行业在相当长的时间内人才都将严重短缺，企业难以招到合适的人才的行业特性；要突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理
28、职能上升为一种具有战略意义的管理职能，提高人力资源在公司中的战略价值，促进企业战略和人力资源管理的整合（如表 3 所示） ；要保持人力资源规划的动态性，如参考信息的动态性、执行规划的灵活性、具体规划措施的灵活性和动态性、对规划操作的动态监控等。表 3 企业战略和人力资源管理的整合战略分析 战略陈述 战略实施湖南商学院毕业论文第 13 页 共 32 页建立联系 阐明业绩期望和未来管理的方法 达到预期目标的实现过程SWOT 分析经营任务、目标、行动计划和资源分配组织的变革、学习与发展、人员配置战略企业战略、人力资源战略、人力资源管理定义人力资源战略、目标和计划并进行人力资源管理优化人力资源管理，实
29、施人力资源管理通过人力资源规划，确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为企业的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据，将人力资源价值和企业价值的提升相结合，调动员工的积极性，引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。（二）价值创造 1.价值创造概述人力资源价值创造强调创造要素的吸纳与开发，这一过程是在价值分析的基础上进行的。它包括人员招聘甄选、配置、职业生涯规划、员工培训、人员激励等人力资源管理职能，在价值链模型中，价值创造是企业战略目标能否实现的前提和基础。首先要明确谁是价值创造的主体，并将他们作为人力资源服务的主要对象。只有这样，才可以更好地进行企业分层分类
30、人才体系的建设，还可以指导招聘规划、岗位设置、员工的职业生涯规划等工作，有的放矢地引进企业所需的合适人才，留住核心人才。在企业中，知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家、核心业务类员工，尽管他们的人数占不到企业的 20，但他们却创造了企业 80以上的价值。 11这一类人应是企业的中坚力量，也是企业人力资源服务的主要对象。其次，要明确谁能创造企业的价值，做好人力资源岗位配置工作。人的知识结构、经验及潜能的客观差异决定了各自价值产出的不同。企业应建立素质模型与任职资格相结合的人力资源配置系统，把员工的素质能力与特定岗位要求结合起来，做到适才适岗，发挥个体最
31、大的价值创造能力。湖南商学院毕业论文第 14 页 共 32 页最后，要明确谁怎样创造价值，关注价值的产出结果及其产出的过程。通过定期对企业人才的职业化行为进行评价、总结与反馈，关注人才在价值创造过程中的职业化行为表现及其产出结果的差异，通过对员工行为纠偏、改进和提高，及时发现员工存在的技能缺乏，并通过培训、潜能开发与团队互助等手段进行补短或提升。2.招聘甄选、配置作为企业的第一资源，人力资源越来越被企业所重视，任何企业以最小的支出提高生产力的重要途径之一就是选用符合企业需要的人力资源。招聘是人力资源管理工作中的基础，它直接关系到企业人力资源价值的形成，能否招聘选拔出合适的能给组织创造价值的员工
32、，使组织拥有富于竞争力的人力资源，是关系到一个组织兴衰存亡的关键。美国通用电气公司前首席执行官杰克韦尔奇曾经说过：“我们所能做的事就是以我们所挑选的人打赌。因此，我的全部工作就是挑准人。 ” 现代物流的发展需要懂信息技术与物流技术的高层次和富于经验的人员来运作， “得人才者得天下” ，谁占据了物流人才的制高点，谁就能在竞争中获得优势。然而对物流企业来说，挑选合适的人才却并不是一件容易的事情， “10 万年薪难觅物流人才”都已不再是新闻。据中国科学院预测研究中心在一份题为中国物流业发展回顾与 2007 年展望的报告指出：中国物流教育与广大物流企业和企业物流部门的实际需要还存在较大的差距。寻找合格
33、的物流人才不仅对中国国内的物流企业，而且对在华的国际物流企业，都仍然是个难题。 9物流企业在基于人力资源价值链招聘的过程中，应根据企业的人力资源规划和工作说明书进行，要坚持因事择人原则、公平公正原则、人事相宜原则、效率优先原则等，同时根据企业的具体情况，坚持内部招聘与外部招聘、委托招聘和自行招聘相结合，加强招聘能成为价值创造主体的人才，并注意以下几点：（1）清楚价值创造主体的特性。通过了解能给企业带来价值的明星湖南商学院毕业论文第 15 页 共 32 页员工，观察他们的工作，找出他们的个性特点、目标行为和态度，然后根据他们的特点去设计招聘方案，寻找真正能给企业带来价值的人。（2）招聘具有良好品
34、质的人。如具有高度进取心的创造型人才；具有良好适应能力的协作型人才；具有高度灵活应变能力的灵活型人才；多才多艺，能在很多领域大显身手的复合型人才；具有国际工作经验，精通多门外国语言，熟悉国际经贸规则和法律的外向型人才。在招聘中应深入认识到人的品性比他的知识更重要，对具备合适技能但思维方式不对头的人，勿陷入“公司能够改变他们的性格和品质”的招聘误区。（3）重视招聘的宣传，重视内部招聘。物流企业应根据目标群体找工作的特点设定招聘方案，采取各种措施吸引人才的加盟，如以优厚的薪酬或股权激励机制吸引人；通过重视员工的培训和职业生涯发展吸引人；通过把员工当客户对待，树立“以终点为起点”的新的全面服务观吸引
35、人；通过企业充满压力与挑战的工作和工作氛围，开放、宽松、自由、鼓励创新和创业能力、尊重人才的工作环境，有效平等的沟通，富有感召力的企业管理模式、企业文化和企业精神等因素吸引人。（4）强调人事匹配或合适度高。一方面应充分认识到国内物流人才严重匮乏的现实，通过确立合适的招聘目标，努力在适当的时间、适当的地点，用适当的方法获取适当数量和适当种类的人才，使企业和员工个人的长期利益最大化。另一方面应充分认识到不同层次的岗位需要不同层次的人才，如决策层需要策划、推动、统筹等高素质的人才；管理层需要灵活、多面、创新等能力强的人才；操作层需要熟练、能动、勤奋的人才。具体来说，对一些重要岗位，要引进先进物流的专
36、业的管理人士和专业技术人才，要重点考虑从那些物流已经发展非常成熟的国家引进一些国际型人才，同时要尽快从人力资源管理角度提高自身管理水平，以适应引进先进的管理所带来的变革；对一些技能要求不高的岗位，在招聘时注重形象和谈吐，以保持对外的整体形象；在国内招聘一些基本素质好，有发展潜力，善于学习和创新的人作为储备人才。在岗位配置方面，应把合适的人放在合适的岗位，要让那些有抱负、湖南商学院毕业论文第 16 页 共 32 页有理想、有知识的人有用武之地。如企业物流系统改造、企业物流信息系统建设、企业物流规划设计、物流配送中心的选址和规划设计等专业技术含量较高的工作，就应该充分利用受过专业教育背景又有一定经
37、验的人才的专业知识；而一些技术含量不高的装卸搬运、仓库保管、包装、拣选、简单的流通加工等实际操作，则可以招聘一些没有专业知识的人进行简单的操作培训。这样既节约劳动成本，人尽其用，也能大大提高物流人才的认同感和忠诚度。3.培训与开发被誉为“经营之王”的松下幸之助认为， “松下是制造人，兼之制造电器” 。三洋电器公司也有这样的信条：“三洋首先是生产优质的人，其次再由优质的人生产优质的产品。 ”这些都说明了成功的企业都是十分重视员工价值、重视对员工进行培训。随着物流企业的迅速发展，高技术和高管理代表市场竞争的方向，而技术或管理理论、方法的更新换代周期愈来愈短，为了通过开发和提升员工的自身价值实现企业
38、利润的最大化，维持企业的竞争力，在企业价值分析的基础上，需要不断进行培训与开发。物流企业员工的培训首先应该开展的是专业培训，使他们掌握物流基本理论，了解物流业的发展趋势与产业地位，尽快转变观念，拥有专业素质与实践技能。其次是新增知识培训，即强化他们在经济、管理、财务、税收、金融、法律、国际贸易等方面的培训。对于管理人员，同时还要强化他们在工程技术、科学技术上的培训，把员工逐步培养成为符合企业需要的复合型人才。第三是能力培养。对管理层来说，主要培养各层管理者的领导能力，重点培训执行方针政策的能力、调查研究、综合分析和判断的能力、组织领导和决策的能力、正确的思想方法、学会领导艺术、具有较强的文字语
39、言表达能力。对一般职工来说，主要培养他们自学能力、动手能力、创造能力。在进行培训时，要认识到培训是一项长期的工作，随着环境的变化，只有不断的学习，才可以丰富充实员工的知识，使企业持续、快速、健康发展。为此，企业要建立有效的培训与开发体系，做好培湖南商学院毕业论文第 17 页 共 32 页训需求分析、培训设计实施、培训评估与反馈三个阶段的工作，如图 6 和图 7 所示：图 6 培训与开发体系图 12绩效报告人力资源计划工作分析甄选与录用报酬职业生涯与开发法令与政策依据需求分析： 组织对个人的工作要求 绩效 业务能力评价与修正技术、知识、态度的目标： 辅助与办事人员群 技术人员群 专业人员群 经理
40、群 高层经理群培训目标： 技能 知识 态度目标： 绩效 满意度重要的培训参数培训水平 由谁培训 何处培训 如何培训 培训设计 培训内容实施培训培训需求评估 制定标准对参评者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈培训内容与方法设计目标确立湖南商学院毕业论文第 18 页 共 32 页图 7 企业培训体系阶段图 12物流企业在进行培训时，要坚持战略原则：培训要服从或服务于企业的整体发展战略，本身也要从战略角度考虑，以战略眼光组织企业培训；坚持长期性原则：应正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，应有以人为本的经营管理理念来搞好员工培训；坚持按需施教、学用一致的原则：培训的内容必须是员工的个人需要和
41、工作岗位需要的知识、技能以及态度等；坚持投入产出原则：企业员工培训是一种投资行为，其投资成本不仅包括可以明确计算的会计成本，还包括机会成本，要从投入产出角度考虑问题；坚持培训方式和方法多样性原则：应根据不同层次的培训对象，采用不同的培训方式和培训方法，如对一线员工来说，技术能力是其能力构成中最主要的组成部分，其操作技能的培训采用模拟训练较合适，而管理人员管理技能的培训主要是用案例研究法、课堂传授法等。4.职业生涯开发根据马斯洛的需求层次理论，职业生涯规划可以满足员工自我实现、自我尊重的需要，因此有效的职业发展规划是企业留住优秀人才的重要手段，有利于强化企业价值创造主体对企业的归属感和忠诚度。
42、13它能够：（1）帮助员工设立明确的职业发展方向，规划人才在公司的发展途径。（2）为员工培训指明方向，使考核和评价工作更有针对性。（3）帮助业务部门明确人员配置需求，做好部门内部的人力资源规湖南商学院毕业论文第 19 页 共 32 页划。（4）建立企业人才储备，满足企业对人才的长期需求，创造可持续发展的环境。（5）满足员工的最高需求，提高员工的工作满意度，稳定员工队伍。为此物流企业应该根据自身的实际情况，关注员工特别是核心员工的职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心。如图 8 员工发展方向示意图。图 8 员工发展方向
43、示意图物流企业应站在作为员工职业管理者的高度上，在设计员工的职业生涯时，要强调双向性和系统性，不仅要考虑员工价值创造的大小，还要考虑公司的职位设定和发展途径，考虑员工对职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路。同时，应将员工视高级管理者中级管理者初级管理者业务总监业务经理业务主管专家 中级技术人员高级技术人员关键员工业务骨干有经验者新人往 那 里 走湖南商学院毕业论文第 20 页 共 32 页为可开发增值而非固定不变的资本，积极主动地为员工的职业生涯发展创造条件和提供机会，引导、支持、帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难和挫折，鼓励员工将职业目标同
44、企业发展目标紧密联系。（三）价值评价1.价值评价体系的建立价值评价强调的是要建立科学的价值评价考核体系，让每一个员工的投入和贡献都能得到公正的评价。在人才占主导地位的物流业，价值评价问题无疑成为了物流企业人力资源管理的核心问题，其内容主要是指通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制。 价值评价体系包括：个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。个性特质评价是指评价员工是否具备某一岗位职责所要求的个性特质，或者说是“主题特征” 。进行个性特质评价首先要建立企业内部各
45、个岗位的素质模型。如：销售岗位要求任职者具备主动性、对市场的敏锐性，能把握商机，对别人施加影响，能经受挫折，不怕被拒绝，善于谈吐等个性特质。不同岗位素质要求也就形成了不同岗位职务的素质模型，在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一岗位职务所要求的个性特质。职业行为能力评价是指评价员工是否具备某一岗位职务所要求的行为能力，或者是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有岗位职务进行横向和纵向的划分，明确各种岗位职务的角色定位和价值要求，进而制订各种岗位职务的行为能力标准。如：配送中心主管人员必须具备各方面的综合知识与技能，包括物流基础知识、财务知识、营销知识与
46、 IT技能等，要了解运作流程并不断加以改进，能利用信息共享及分析，对配湖南商学院毕业论文第 21 页 共 32 页送中心进行更有效的管理，提高库存周转率，能开展各项增值服务，实现为供应商联合管理库存。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力。关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在物流企业内部建立一个关键业绩指标体系，如表 4 所示：表 4 物流企业运输活动和仓储活动绩效评价量化指标体系指标体系 指标类别 主要指标名称运输经济性指标单位运输成本、运输费用效益、紧急交货时的费用、里程利用率
47、、燃料消耗定额比运输可靠性指标 正点运输率、货损货差率运输能力指标迅速交货能力、减少前置时间的能力、一票运输率、意见处理率、满意率运输可达性指标 货物直达率运输安全性指标 事故频率、安全间隔里程、物流企业运输活动绩效评价量化指标中转时间指标 商品待运期反映仓库生产成果数量的指标吞吐量、库存量、库存周转率反映仓储生产作业质量的指标进、发货准备率、物资完好率、业务赔偿率、账卡物相符率反映储存作业物化劳动和活劳动消耗的指标物资消耗指标、平均验收时间、发运天数、进出库成本和仓储成本反映仓库资源利用程度的指标仓库面积利用率、仓库利用率、设备利用率反映储存生产劳动效率的指标全员劳动生产率仓储活动绩效评价量
48、化指标体系反映储存生产的经济效 成本盈利率、资金利润率、人均盈利率湖南商学院毕业论文第 22 页 共 32 页益指标在关键业绩指标体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间要保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期的关键业绩指标考核体系。这一指标系统的确立绝不是某个领导人拍脑袋想出来的,而是通过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标项目，进而确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。有了这个行为能力标准，就可以用它来
49、衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。2.绩效评价价值评价的核心是绩效评价，确定工作的绩效标准，并对员工工作的各个绩效方面进行衡量。只有通过公正的绩效评价，才能对员工价值做出正确评价，为下一步价值分配打下基础，同时激励员工，使他们的工作更加投入，促进员工开发自身的潜能，提高他们的满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效。通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的开放性的关系，给员工提供表达自己工作愿望和期望的机会，帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，持续不断的提升企业价值。在价值链模型中，价值评价既是对价值创造者的行为与结果的评估和建议，也是价值分配的主要依据。物流企业绩效受自身人、财、物、信息、服务水平等各种因素及其组合效果的影响，其绩效评价不能只考虑某一单项因素，必须采取系统设计、系统评价的原则，才能全面、客观地做出对企业绩效的评价。一个设计好的物流企业绩效评价体系可以使高层管理者判断现有经营活
