1、第八章 物流与供应链管理,第一节 物流与供应链管理概述,一、物流 、物流的概念 物流概念源于美国，早期的物流是指与产品销售有关的输出物流，即实物配送，它不包括物料供应。 到20世纪初期，发展为现代物流。实行输出物流和输入物流一体化的物流管理制度，物流的概念就产生于这个时期。 物流是指物质资料从供给者到需求者的物理性运动，主要是创造时间价值和场所价值，有时也创造一定加工价值的活动。 包括运输、存储、配送、装卸、保管、物流信息管理等各种活动，是这些活动的统一。 现代物流是以满足消费者主体需求为目标，把制造、运输、销售等多个供给主体统一起来思考的产业概念。,2、物流的特点及分类（1）系统性。 （2）
2、复杂性。 （3）高成本性。,3、物流的分类 由于物流对象不同，物流目的的不同，物流范围、范畴不同，形成了不同类型的物流。 （1）宏观物流 （2）微观物流 （3）社会物流 （4）企业物流 （5）国际物流 （6）区域物流 （7）一般物流 （8）特殊物流,二、供应链管理 1、供应链与供应链管理 供应链 一般认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，供应链网链结构如图19-2所示。 供应链管理(Supply Chain Mana
3、gement,简称SCM)。 指的是对企业内部及与外部发生紧密联系的所有业务活动的统一管理，是一种集成的管理方式，即从全局的角度对供应链中的信息流、物流、资金流、增值流、业务流以及伙伴关系等进行规划、设计、组织和控制。 它包括订货、制造、分销、库存管理、运输、仓储、客户服务在内的所有企业活动。,图19-2 供应链网链结构,现代供应链管理把整条供应链上的活动作为一个连续的过程来加以规划和优化。把整个链条中各环节的规划工作集成在一起，而不是按照活动功能分隔开来，这就要求企业根据管理需要进行业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基
4、础、业务流程、组织结构和管理规章制度进行改造，优化关键业务流程，根据“木桶理论”，不断找出供应链上那块“最短的木块”并进行优化，这样就能够提升整条供应链乃至整个企业的竞争力。一个优秀的供应链管理系统可以缩短货物发送时间，提高对需求变化的响应能力，提高计划、预定和智能决策能力，增加利润和年度总收入等，从而提高企业的核心竞争力，使企业不仅能够面对激烈的国际市场竞争压力，而且能够承受需求不确定性和技术迅速革新等因素的影响。国际上一些著名的企业如HP公司、IBM公司、DELL公司等在供应链实践中取得的巨大成绩，使人们更加坚信供应链管理是企业适应全球竞争环境的一条有效途径，已经引起了国内外学者的广泛关注
5、和青睐。,2 、供应链的分类 目前对供应链类型的划分大体上有两种标准，一种是按供应链功能划分，供应链可分为有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）两种类型；另一种是按供应链伸展范围划分，供应链可分为企业内部供应链、产业供应链(动态联盟供应链)和全球网络供应链三种类型。 有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。 在每个企业内部，不同的部门
6、在物流中参与了增值活动，这些部门被视为供应链业务流程中的内部客户和供应商，因而，构成了企业内部供应链。企业内部供应链管理，主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。随着全球经济一体化的发展，要想增强企业自身的市场竞争实力，必须建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，这样企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业供应链。随着互联网的出现和发展，供应链的结构将随之改变，即从传统多层的供应链转变为基于互联网的开放式的全球网络供应链。,3、信息技术在供应链管理中的作用 信息技术的迅猛发展以及全球信息网络的兴起给供应链管理带来了新的契机。基于互联网的供应链管理，它可以使上下游企业之间迅
7、速、直接地进行信息沟通。以前，制造商只能与几个较大的供应商分享信息；现在通过现代化的信息技术和它所提供的方法、手段，可以使制造商的中小供应商也能够收发、处理商业文件，比如信息的获得，订单的处理，库存的状况等等。这些信息同时又可以与其它的应用系统集成，方便不同系统和不同格式的信息的存储、交互。,4、现代企业实施供应链管理的原则和前提条件 谁的供应链最优化，谁就可以挖掘出更多的价值，从而最终赢得竞争优势。 1) 实施供应链管理的原则 建立战略合作伙伴关系。 加强信息交流与共享，消除信息的扭曲现象，优化决策过程。 加强对供应链企业的激励。 柔性化设计。 风险的日常管理。 在实施供应链管理的过程中注意
8、供应链的整体性原则。 市场的需求信息和建立整个供应链的绩效考核准则。,2) 建立先进的供应链管理体系的前提条件 信息化进程应该由里而外，由企业核心业务活动信息化向整体业务活动信息化发展。企业信息化建设大致可以分为如下四个层次： 企业的信息化基础设施建设。 企业各核心部门的信息化。 企业内部生产活动之间的有效互联。 在最终用户需求的牵引下，由多个企业纵向联合形成一种合作组织形式，通过信息技术把这些企业连成链条或网络，把链条上各节点的资源有效整合并互动管理，更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。,三、物流与供应链管理物流在供应链管理中扮演着举足轻重的角色, 物流与供应链管
9、理的关系为：（1）物流是以物资的流动（生产前、中、后）为核心进行计划、控制的运作管理过程，是供应链管理的一种理论基础；供应链管理包含了一种高效的物流管理模式，是物流服务的实现手段，是以物流为中心的管理模式。供应链管理强调整合过程。物流不断发展，从传统物流到现代物流，可以说现代物流与供应链管理的同一性增大了，但物流管理不等同于供应链管理，物流是供应链管理的一种理论基础。 （2）供应链管理比物流的范围相对要广一些。,第二节 物流配送与运输管理,一、现代物流配送的主要趋势 趋势一：物流配送呈现共同化和计划化，从无序走向有序。 趋势二：物流配送模式由生产者和销售商自己组织物流配送转变为以第三方物流配送
10、为主。 趋势三：物流配送的区域范围不断扩大,直达配送发展迅速。 趋势四：物流配送运用计算机等现代技术和方法,与电子商务发展相融合。 趋势五：物流供应链采用先进的系统模式。,二、物流配送的特点 （1）信息化 （2）自动化 （3）网络化 （4）智能化 （5）社会化,三、当前我国物流配送存在的问题 问题一：物流配送市场化程度低,第三方物流配送发展滞后。 问题二：物流配送管理体制和相关制度不完善。 问题三：基础设施落后, 物流配送的整体功能低。 问题四：各自为政、壁垒分割现象严重存在。 问题五：专业的物流配送管理和技术人才短缺。,四、运输成本与运输管理运输成本是物流成本的重要组成部分。运输成本与产品的
11、种类、装运的规模以及距离直接相关，要减少运输成本，就需要实现整合运输。一般来说，若整个装运规模越大，运输距离越长，单位运输成本就越低。小批量的货物运输（非满载运输）显然是不经济的，而多品种小批量生产的供应链环境必须小批量采购、小批量运输。这就需要有创新的规划，把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输。第三方物流系统是一种为大多数企业提供运输服务的实体，它为多条供应链提供运输服务；当多家供应商彼此位置相邻时，就可以采用混装运输的方法，把各家供应商的小批量货物依次装在同一辆货车上。第三方物流提供联合运输（集成运输模式），从而使整个过程变得较为经济。,第三节 供应链中的需求与供给规划,一、
12、 需求预测方法 1定性法 影响预测的相关信息通常是非量化的、模糊的、主观的，历史数据或者没有，或者与当前的预测相关程度很低。中期到长期的预测更多选用此方法。 2历史映射法 如果拥有相当数量的历史数据，时间序列的趋势和季节性变化稳定、明确，那么将这样的数据映射到未来将是有效的短期预测方法。该方法的基本前提就是未来的时间模式将会重复过去，至少大部分重复过去的模式，时间序列的特点使得数学和统计模型成为主要的预测工具。 3因果法 因果预测模型的基本前提就是预测变量的水平取决于其他相关变量的水平。只要能够准确地描述因果关系，因果模型在预测时间序列的主要变化，进行中长期预测就会非常准确。,二、供应链中的需
13、求规划与供给规划 供应链上的企业通过如下方式可以做到合理的需求规划： （1）信息共享，避免多方需求预测 信息缺失是做需求预测时出现“牛鞭效应”的重要原因，因而信息共享是解决“牛鞭效应”的最有效手段。在一条理想的供应链中，所有信息在整个供应链中应该是透明的，这样上下游企业可以根据相同的原始资料更新他们的预测。（2）减少批量订货由于批量订购会产生“牛鞭效应”，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或需求模式。供应链中的许多节点企业不仅是其下游的供应者，又是其上游的需求者，所以在供应链中，合理的需求规划必能产生合理的供给规划，供给规划的制定可以采用需求规划类似的方式进行。,第四节 供应
14、链中库存管理与规划,一、供应链中库存管理存在的问题 1、供应链运作中存在的问题 (1)缺乏供应链的整体观念。 (2)忽视不确定性因素对库存的影响。 2、供应链的信息管理问题 (1)不准确的交货数据信息。 (2)低效率的信息传递。 3、供应链的战略与规划问题 (1)库存控制策略简单化。 (2)产品设计没有充分考虑供应链上的库存管理问题。,二、供应链库存管理面临的挑战 1.供应链库存系统结构的复杂性 2.供应链运作的同步性 3.供应链库存管理信息的有效传递 4.供应链中的牛鞭效应 5.供应链中的不确定性,三、供应链中库存规划 合理、正确的进行库存规划，对于解决供应链库存管理存在的问题尤为重要。供应
15、链管理中库存规划方法和手段有： 1VMI管理系统 原则:(1)合作性原则(合作双方信息透明、互相信任); (2)互惠原则(合作双方成本最小); (3)目标一致性原则(合作双方目标一致、责任明确);(4)连续改进原则(合作双方能共享利益和消除浪费)。 2联合库存管理实施联合库存管理需建立供需协调管理机制。具体包括：（1）建立共同合作目标(如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等)；（2）建立联合库存的协调控制办法(包括库存如何在多个需求商之间调节与分配,库存的最大量和最低库存水平,安全库存的确定、需求的预测等)；（3）建立信息沟通与共享机制。,图19-4 供应链绩效评价指标体系,第五节 供应链
16、合作关系及绩效评估,建立供应链评价指标应遵循如下原则： （1）重点突出，对关键绩效指标进行重点评估。 （2）采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 （3）能反映整个供应链（而不是单个的节点企业）的运营情况，。 （4）尽可能采用实时分析和评价，避免事后分析。 （5）尽可能把评价对象扩大到供应链上的相关企业。,第六节 供应链与第三方物流管理,一、第三方物流及第三方物流管理 第三方物流（The Third Party Logistics, TPL），是20世纪80年代后期国际上出现的一种新型的物流服务方式，是指物流渠道中由供货方和收货方以外的中间商提供的服务，在特定的时间内、按照特定的价格、向使用
17、者提供个性化系列服务的物流运作方式。这些中间商是专业的物流企业，以合同的形式在一定期限内向其他企业提供所需的全部或部分物流服务。,第三方物流企业（Third Party Logistics Service, TPLs）就是提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者。第三方物流企业根据合同条款规定的要求，提供多功能，甚至全方位的物流服务。一般来说，第三方物流企业能提供物流方案设计、仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统，产品安装装配、运送、报关、运输谈判等近30种物流服务。与传统的以运输合同为基础的运输公司相比，第三方物流企业在服务功能、客户关系、涉及范围、竞争
18、优势、核心能力以及买方价值等方面，发生了巨大变化，如表19-1所示。,表19-1 第三方物流的变化,第三方物流企业能提供其专业的物流知识、设备和经验，创造出比供方和需方采用自营物流服务系统更快捷、更廉价、更安全和更高服务水准的物流服务。作为供应链管理的一个环节第三方物流，在供应链运作过程中起着举足轻重的作用。在第三方物流参与的供应链管理中，企业只需要集中于自己的核心能力在核心业务上，将存储、运输等环节外包给第三方物流企业，这不仅增强了企业的核心竞争力，而且可以降低相关的业务风险，节约成本，从而给企业带来除资本和劳动力以外的第三方利润源泉。,第三方物流管理具有如下重要特征： 1第三方物流管理是第
19、三方物流企业与生产经营企业的战略联盟，而非一般意义上的买卖关系。 2第三方物流管理中的第三方物流企业是生产经营企业的战略投资人，也是风险承担者。 3利益一体化是第三方物流管理的利润基础。利益一体化是指第三方物流企业与生产经营企业一同创造新价值，既是我们强调的“双赢”，第三方物流服务的利润来源于与生产经营企业一起在物流领域创造的新价值，为生产经营企业节约的物流成本越多，其利润率就越高。 4第三方物流管理是建立在现代电子信息技术基础上的电子物流（E-Logistics）。,及时采用已经在发达国家蓬勃兴起并已显示出强劲优势的第三方物流管理模式，其必要性主要表现在以下方面： 1动态联盟系统优化管理的需要。 2实现企业对市场需求快速反应的需要。 3更好地满足消费者的个性化需求。 4降低企业库存和物流成本的需要。,二、供应链管理模式下第三方物流的特点 基于物流环境的改变，供应链环境下的物流管理与传统的物流管理相比，有许多不同的特点。新的物流管理要求信息共享、过程同步、合作互利、交互准时、响应敏捷、服务满意。第三方物流通过现有的电子信息技术和网络技术帮助企业完成现代物流要求。供应链管理环境下的物流环境的基本特点见表19-2。,表19-2 供应链环境下的物流环境特点,
