1、房地产集团管控2讲师介绍经验： 16年管理咨询经验项目：战略与组织管控流程管理人力资源与绩效管理咨询的典型客户：60多家房地产管理咨询经验 ,某标杆企业金地指定管理咨询顾问万科地产（总部 /深圳/ 北京/ 上海 /沈阳/ 天津 /成都/ 广州/ 东莞 /佛山）金地集团（总部 /深圳/ 上海/ 北京）华润置地（香港总部 /成都 /上海/ 北京/ 合肥）北京远洋地产 北京华远地产 北京首创置业上海仁恒置业 上海世茂集团 上海景瑞地产深圳卓越集团 深圳中航地产 深圳星河地产西安高新地产 西安天地源 重庆金科集团广州时代地产 广州美林基业 广州合景泰富地产赛普管理咨询 董事长清华大学房地产总裁班特聘讲
2、师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师江跃宗 管理博士3房地产集团管控常见问题企业的困惑： 集团总部：一抓就慢，一放就乱 下属公司：权责利不对等（ 80企业） 集团和下属公司如何定位？ 集团与下属公司如何设计权责边界？ 如何对下属公司进行有效管控？34战略规划组织管控体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略的理解分析建立有效的组织管控体系IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程管控模式 组织结构 权责体系建立系统的人力资源保障特别是薪酬绩效管理体系流程绩效流程管理体系项目决策员工绩效113344流程管理HR、绩
3、效管理产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系组织管控模式根据规划的流程管理体系完善IT系统44如何做到卓越？组织管理的金字塔- 战略、组织管控、业务流程及绩效管理明确公司发展方向22组织战略做什么/在哪里做/以什么方式做? 管什么?/谁去做?如何管?/如何做? 管得如何?/做得如何?组织管理金字塔：战略、组织管控、流程及绩效5房地产集团管控1.集团管控篇1.1集团管控概述如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析1.3 分析：某类似企业管控
4、设计及皇庭地产集团管控模式分析某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式6 6 控制风险? 控制质量? 控制进度?集团管控的目的是什么 ?7 7 管控的目的不是控制风险而是实现组织的价值最大化 价值:如何衡量组织价值?集团管控的目的是什么 ?8 8 管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大化风险收益 价值:如何衡量组织价值?集团管控的目的是什么 ?9 收益类指标： 销售利润/结转收入 /销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标： 经营性现金流/资金平衡 公司品牌： 知名度/认知度/美誉度等 客户满意度： 满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务） 运营视角运营视角 进度指标 质量目
5、标 专业管理目标 : 如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例 风险管理目标 学习视角学习视角 人员培养 知识管理 财务视角财务视角客户视角客户视角评价指标评价指标10集团管控：管控什么？管控: 人财物?管理的三要素： 3P 绩效- 绩效管理体系 (Performance绩效管控 ) 人 - 授权（权责）体系 (People组织管控 ) 流程- 流程管理体系 (Process流程管控 )11集团管控模式分为三种类型总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系适用范围投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）运营管控型（管头尾和中间）分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进
6、行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。集权财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性PP P P P P12管控模式的选择需要基于三大要素管控模式选择发
7、展方向专业/ 多样化稳健/ 快速规模化子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱项目规模多项目大规模小项目小规模地理位置区域内跨区域组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段产业相关性不相关产业相关产业单一产业组织战略发展方向产品产业相关性地理位置子公司项目规模能力发展阶段子公司核心能力13项目公司管理型矩阵管理型职能管理型项目管理模式：三种常见模式项目公司开发设计工程销售类型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部 工程部只负责施工现场管理 项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，
8、需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求项目公司开发设计工程销售 项目公司成为区域开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意3.1 3.2 3.31
9、4什么模式？15项目部A 项目公司XX置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部本地项目部A 异地项目公司 A设计组工程组销售组项目事务组合同预算组设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部工程管理部管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；优劣分析：+ 本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活；+ 本地区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；- 需要总公司管理人
10、员掌握在两种不同模式下的工作方法；- 增加绩效管理体系的复杂性；分析：项目管理模式？16矩阵模式以“ 工作和任务为中心” ，项目公司模式以“ 成果为中心 ” ，两种模式达到的目标不同，需要不同的管理系统做支撑矩阵模式 项目公司模式原则目标管理系统以工作和任务为中心：项目部和职能部门只为各自专业的目标负责，毋须承担整体责任；以成果为中心：项目公司为项目的整体目标负责，并承担整体责任；保障专业品质；专业能力提升；中高级项目管理人员的逐步成长；效率；高级管理人员的全面能力提升；需较复杂的绩效管理系统；需要企业内部具备良好的协作意识和氛围；绩效管理体系较简明；需要总公司层面良好的服务和支持意识；17房
11、地产集团管控1.集团管控篇1.1集团管控概述如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式18说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑： 代 表 某个 阶段的主导 的专业任务 ，即其输出 会 成 为本 阶段其他专 业开展活动 的输
12、入条件。：配合专 业的 任务。房地产价值链模型（VAC）3个思想项目论证 阶段项目策划 阶段设计管理 阶段工程管理 阶段项目立项主体结构 开工 开盘销售 入伙竣工销售管理 阶段客 户 关系管 理阶段拓展营销设计工程组织项目 论证初步产品 定位规划要点 /规 划草案组 织项目策划 /产品、市场及客户定位研究概念规划 设计营销策划、项目推广方案策 划 、 项 目 前 期 推 广 及销售前准 备方案设计 扩初设计 施工图设 计设计配合、供应商考 察及招标、施工准备 及桩 基等工程 施工主体结构施工 至具备预售 条件工程施 工至竣工 验收销售及入 伙配 合工程施工 配合 、销售配 合及 入伙配合销售事
13、务 管理成本估算测算 预算、标 底、 合同价进 度 款 、工程变更、招标 采购结算入伙事务 管理客服报建建设用地 规划 许可证、签订土地 使用 合同设计方案及 施工图报建 、 初步 设计报建、 基础 提前开工 报建办 理房地产 预售许可证产权 初始登记合 同备案 、按揭办理工程施工 配合设计配合 销售配合采购管理19价值链匹配 -基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（
14、论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标A C R关注指标 Q C T关注指标 Q T 定位清晰原则价值链匹配原则 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？思2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3 组织结构设计20基于价值链的原则- 集团管控的重点应该在价值链的前端利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项
15、目策划 建筑设计 采购管理 工程管理销售管理 售后服务 物业管理土地获取投资策划强管控段：风险和收益 中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡监控段 技术支持 支持服务决策 技术支持 定位清晰原则价值链匹配原则 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？思21管控方式: 集团管控通常的 5种方式1） 直接操作并决策（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购）2）过程关键点决策（如：设计评审、营销价格评审）3) 主动监控和预警（如：动态成本、客户关系）4) 通过获得信息进行监控（如：进度 质量 成本信息的上报备案）5) 事后的审核监控 （如：工程审计、财务审计、制度流程审核）控制：事前
16、、事中、事后22产品实现过程项目策划 建筑设计 采购管理 工程管理销售管理 售后服务 物业管理土地获取投资策划强管控段：风险和收益 中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡监控段 技术支持 支持服务决策 技术支持管控方式1）直接操作并决策2）过程关键点决策3) 主动监控和预警4) 通过获得信息进行监控5) 事后的审核监控1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3) 主动监控和预警4) 通过获得信息进行监控5) 事后的审核监控1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3) 主动监控和预警4) 通过获得信息进行监控5) 事后的审核监控基于价值链匹配原则的管控方式23管控方式：渐进原则 专业房地产企
17、业组织管理和架构演进的过程强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段基于业务成熟度提高，过渡到 “总部+区域中心+城市公司 ”的三级管理模式基于业务成熟度提高，过渡到 “总部+区域中心+城市公司 ”的三级管理模式初创阶段初创阶段适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段“总部 ”与 “项目 ”不分或者松散型的 “总部+项目公司 ”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总部项目公司/项目 部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目
18、公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总部城市公司 /项 目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总 部分 别管理过 渡到 核心成熟公 司代 管其他成 熟公 司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 总公司管理及人员现状如何？ 管理的成熟度如何？ 人员的能力如何？方法24房地产集团管控1.集团管控篇1.1集团管控概述如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种
19、方法1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式25某标杆组织管控体系介绍集团组织结构集团的组织定位：总部：战略总部区域公司：专业区域城市公司：一线执行集团定位的三个平台 :资源整合平台专业支持平台运营管理平台12个部门，2007年总部员工有202人，2008年在建项目150个左右，总部员工近300人流程信息部为2008年新增加部门2626产品管理部：设计管理；标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理建筑研究中心：工业化研究与推广工程采购部：
20、工程管理；战略采购;成本管理资金管理中心：非资本市场融资集团资金管理财务管理部：财务会计及核算；经营计划管理；税务管理；战略投资部：战略规划；新项目评估董事会办公室：董事会事务；投资者关系管理；资本市场融资总裁办公室： 信息管理；客户关系管理；期刊管理；公共关系管理人力资源部：招聘管理；培训管理；绩效管理；薪酬管理；职业发展管理；员工关系管理物业管理部：物业公司管理；集团总部行政后勤管理流程信息部：流程规划；IT系统运用管理风险管控部：审计管理；法律事务管理产品线运营线管理线监控线集团部门的主要职能27集团组织管控4个特点战略导向战略导向平台支持平台支持风险平衡风险平衡控制前端控制前端管理方式
21、：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高组织设置强调风险控制的原则人力资源 风险管控（审计） 财务管理强势管控。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法( 如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核进行事后控制（如成本考核 审计）战略导向：关注产品标准化和工业化生产部门：建筑研究部 产品管理部3类平台：资源平台产品平台、供方与采购平台、 HR平台、资金平台专业支持平台客户细分 产品研发营运管理平台流程与信息化 风险管控28对一线公司的关键管控内容 3P 组织人员管控 (People)战略规划人员编制招聘与录用 新公司人员委派
22、人员任职 人员发展 高层管理编制集团总部审批下属公司编制LPP/TPP/MPP发展规划金牌员工制定本公司规划三年轮岗任期审计离任审计提名TPP/MPP人员其他人员部门经理助理以上人员部门经理助理以下人员集团总部新动力招聘高层录用三类人员（总经理、总办主任、财务经理）按照新公司成立指引执行一般员工部门经理助理以下人员总经理以下高管人员提名下属公司指导体系：集团统一人力资源管理手册 1/16/601： 1份程序16： 16分指引60： 60份表格管控边界TPP (Talent Promotion Project)-潜力人员向管理岗位提升MPP (Manage Promotion Project)-
23、高级管理层的后备人才培养29对一线公司的关键管控内容 3P 绩效管控(Performance)组织绩效 人员绩效 专业绩效评估 管理绩效评估特别奖励 通报评价下属公司 BSC钻石大奖黄金大奖对各部门绩效 BSC分解KPI集团内通报批评、表扬公司内部通报公司内部特别奖进度大奖质量大奖集团两项：信息管理HR管理评估同左集团总部评价第一负责人绩效集团年度： BSC（述职）区域年度： 5项基准指标专业评价年度经营目标完成集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）以集团排名作为部门绩效考核一项指标季度逐级考核部门经理：KPI+辅导下属能力行为员工：计划目标行为能力下属公司注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销 售收入 客户满意度 员工满意度集团BSC 见后30范例2：某标杆集团公司- 运营管控型（ 决策型总部，不具体操作项目 ,专家总部 精英总部）13人 20人 20人10人专业的运营部门设计投资收益关键成果管理运营决策成本管理资金预算知识管理产品标准化管理采购管理
