1、第六章 企业经营决策,1、国电公司决策失误国资流失45亿 2、决策失误造成深石化损失21亿 董事长责任难追究 2005年01月28日 08:29:06 来源：三联生活周刊 6月23日，在十届全国人大常委会第十次会议上，中国审计署审计长李金华披露，原国家电力公司领导班子由于决策失误共造成了110多亿元的重大损失。(中国青年报6月24日) 3、央企“中储棉”决策失误 10亿元资本所剩无几 2005年01月14日00时00分来源:中国青年报 4、海王生物首份亏损年报巨亏7.41亿 自称决策失误 【2006.04.25 09:46】来源:中国证券报,5、决策失误损失723亿（国家审计署审计长李金华在谈
2、到2002年专项审计发现的主要问题时说，去年1月到11月，决策失误已给国家造成损失72.3亿元 ）来源：青岛新闻网 6、据世界银行估计，“七五”到“九五”期间，中国投资决策失误率在30%左右，资金浪费损失大约在4000亿到5000亿元。以“国际化大都市热”为例，目前中国的600多个城市中，竟有183个城市提出要建国际化大都市，30多个城市提出要建中心商务区 来源：2005年09月15日 14:03 每日经济新闻 7、在2005年6月，李金华在向全国人大常委会提交的10家中央企业原领导人任期经济责任审计报告中，有两个对比数字十分耐人寻味。通过审计查出这些企业转移挪用、贪污受贿等涉嫌经济犯罪金额1
3、6亿元，但由于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达145亿元。,8、由于错误地预测“三峡美景将不复存在”，投资4000万元、建成10年、曾号称世界最大的人造缩微景观群的“三峡集锦”景区，在停业4年后于近日开始拆除 来源：2006年8月25日现代快报 9、20世纪90年代初，原阜阳地委书记王怀忠应“国际化大都市”的口号提出了将阜阳建成淮北大都市的设想，耗资3.2亿元建一个国际大机场，政府官员、教师、农民人均被摊派数百元机场建设费。但机场勉强运营一年后，就被迫关闭，现在杂草丛生、野兽出没，而地方财政欠了许多债。 来源：2005年09月15日 14:03 每日经济新闻,一、 企业经营决策概念 1
4、、 决策的含义：决策就是指在既定环境下，管理者从备选方案中选择一项行动方案的过程。其它表述：*赫伯特西蒙的定义：决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。* 邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反应。 2.企业经营决策 是指企业在对经营形势进行客观分析和估计的基础上，就企业的总体活动以及重要经营活动的目标、战略和策略所做的选择工作。,第一节 企业经营决策概述,二、企业经营决策的重要性,“管理的重心在经营，经营的中心在决策”。在我国，随着市场经济的进一步发展，经营决策对企业愈来愈起着举足轻重的作用。1经营决策是企业经营成败的关键，事关企业
5、的生存和发展。2经营决策是企业各项管理职能顺利运作的前提。3经营决策是企业迎接未来挑战的根本手段。,4、按决策方法的不同分类确定性决策（决策者所面临的状态是确定的）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）注意：不同决策类型，其决策方法完全不同。,三 企业经营决策的类型,1、按决策活动所涉及的范围分类战略决策 管理决策 业务决策,2、按决策在企业管理不同层次中作用分类基层决策 中层决策 高层决策,3、按决策问题的重复性程度分类程序化决策 非程序化决策,四、企业经营决策的原则1）预测原则；2）可行性原则；3）系统原则；4）对比择优原则。5）反馈原则6）集体决策原
6、则,返回本章目录,识别机会/诊断问题,识别目标,拟订备选方案,监督和评估,评估方案,实施,决定,方案1 方案1 方案1 ,反馈,决策过程,五、 决策的程序,随着社会生产、科学技术、决策实践与决策理论的发展，人们创造出许多决策方法。归纳起来可以分为两大类：定性决策方法和定量决策方法。一、定性决策方法在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验进行决策的方法。 （一）头脑风暴法：头脑风暴法是比较常用的集体决策方法。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。,第二节 现代企业经营决策方法,返回本
7、章目录,运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例：,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。要求与会者无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的评语。对设想的评判，留在会
8、后组织专人考虑。 第三，以量求质。鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量设想保证质量较高的设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效
9、率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题
10、，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,（二）德尔菲法：这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。运用该方法的关键是：选择好专家 决定适当的专家人数，一般1050人较好； 拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。,二、定量决策方法（一）确定型决策方法1、判断优选法2、盈亏平衡分析方法（二）风险型决策方法1、期望值方法2、决策树方法（三）不确定型决策方法 1、悲观法（小中取大法）2、乐观法（大中取大法）3、平均法（又称等概率法）4、后悔值法（大中取小法),非确定型决策是在决策的结果无法预料和各种自然状态的概率无法预测的条件下，只能依据经验判断并有限地结合定量分析
11、方法做出的决策。在非确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位，因此，决策者采用的标准不同，决策方法就有同。一般来说，非确定型决策的方法主要有乐观法、悲观法、后悔值法、折衷法、等概率法等。,（一）、 不确定型决策方法,返回本章目录,1、等概率法等概率法是在假设自然状态出现的概率相等的情况下，选取期望值最大的经营方案为最优经营方案的方法。例：P57P58表3-2,方案A1损益值=8+4+0+(-4)/4=2 方案A2损益值=6+6+2+(-2)/4=3 方案A3损益值=4+4+4+0/4=3 方案A4损益值=1+1+0.5+0.5/4=0.75 方案A3为最优方案,2、悲观法（小
12、中取大） 即决策者对于未来比较悲观，认为未来会出现最差的自然状态，因此，企业不论采取何种经营方案，均只能取得该经营方案的最小效果值，所以在决策时首先计算和找出各经营方案在各自然状态下的最小效果值，然后通过比较确定，选择在各最差自然状态下的仍能带来“最大效果”的经营方案。教材P58例,3、乐观法（大中取大）如果决策者比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采用何种经营方案均可能取得该经营方案的最好效果。这种非确定型决策方法又称冒险决策法。 例：,后悔值法也叫最大最小后悔值法。决策时应首先计算出各自然状态下的后悔值（即用某自然状态下的效果值减去该自然状态下该经营方案的效果值），然后找出每种
13、经营方案的最大后悔值，并据此对不同经营方案进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案作为决策方案。,4、后悔值法,风险型决策方法主要用于人们对于未来有一定程度认识、但又不能肯定的情况，但每种自然状态可以根据以前的资料推断各种自然状态出现的概率。风险型决策的评价方法主要有：收益表法 决策树法,（二）、 风险型决策方法,收益表法计算表,1、收益表法,2、决策树法,决策树法是一种用树型图来描述各经营方案在未来收益的情况，从而选择正确方案的方法。具体步骤如下：（1）根据可替换经营方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。（2）计算各方案的期望值。 第一，计算各概率分枝的期望值，用方案在自然状态下的
14、收益值分别乘以各自的概率；第二，将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上；第三，考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值；第四，剪去期望值较小的分枝，将保留焉的方案作为被选的决策方案。,决策树法,（三）、确定型决策方法确定型决策方法的应用应具备四个条件：（1）存在决策者期望达到的一个确定型目标。（2）只存在一个确定的自然状态。（3）存在可供决策者选择的两个或两个以上经营方案。（4）不同经营方案在确定状态下的损益值可计算出来。,确定型决策的方法主要有：盈亏平衡分析方法贡献毛益法,1盈亏平衡分析方法量本利分析法是通过分析产品数量（销售量）、生产成本、销售利润三者之间的关系，掌
15、握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。,量本利分析的前提是存在两种成本（或费用）：一种是不随产品数量的变化而变化的成本，叫作固定成本，另一种是随产品数量变化而变化的成本，叫作变动成本。正是由于这两种成本的存在，客观上存在产销量低于一定数量时经营是亏损的（负利润），只有产销量大于一定数量时企业才有利润，且产销量越高利润也越高。当利润为零时的产销量称为盈亏平衡点。,元,销售量,销售收入,生产成本,固定成本,Q0,E,量本利关系图,（1）保本点产量计算 例：某公司生产某产品，固定成35000万元，单位变动成本80元，产品单位销售单价为150元,
16、求盈亏平衡产量。 解： 公式：利润 = 收入 成本0 = 150XQ0 35000 80Q035000 盈亏平衡产量 Q0 = = 500（台）150 - 80盈亏平衡销售额PX=500X150=75000(元),（2）企业经营状况分析 1）计算公式 ： 实际产量 - 盈亏平衡产量 企业经营安全率= 实际产量Q-QO= X100%Q 2）经营安全性判断：,人们根据企业实际经营安全程度的等级和安全边际率经验数据的一定分布区间，设计了评价企业经营安全程度的一般标准。表就是西方企业经常使用的经营安全程度标准。,表 西方企业评价经营安全程度的一般标准,练习：某企业生产甲产品，该产品销售价格为500 元
17、，1999年销售量为48000台，每年固定成本为800万元，变动总成本为1200万元，试求：1. 盈亏平衡点的产量2. 年产量为60000台时的盈利额和经营安全率3. 目标利润为1000万元时的销售量4. 营业税税率为5%时，该产品的临界产量,2贡献毛益法,这是盈亏平衡法在多品种生产中的应用。公式：贡献毛益=销售收入-变动成本贡献毛益率=贡献毛益/销售收入= 单价-单位变动成本单价,1）、单位资源贡献边际法以有关方案的单位资源贡献边际指标作为决策评价指标，它是正指标，即备选方案中该指标最大的方案中选。 单位资源贡献边际 =,决策标准是：该项指标最大的方案作为最优方案。 前提：生产只受到一项资源
18、的约束，固定成本为无关成本 缺点：到底可以多获多少利润不清楚。,例题1：某企业尚有一定闲置的设备台时。拟用于开发A 、B 两种产品。A 品种的预计单价为 200 元/件，单位变动成本为160 元 ，消耗甲材料的单耗定额为 10千克/件；B品种的预计单价为100 元/台，单位变动成本为 70 元/台，消耗甲材料的消耗定额为 6 千克/台。开发新品种不需要追加专属成本。作出开发何种新产品的决策。,解：A品种的单位贡献边际=200 160 = 40 元/件B品种的单位贡献边际=100 70 = 30 元/件 开发A品种可获得的单位资源贡献边际 = 40 / 10 = 4 元/千克 开发B品种可获得的
19、单位资源贡献边际 =30 / 5 = 5元/千克（ 4元/千克） 故：开发B 更有利。,2）、贡献边际总额分析法 以有关方案的贡献边际总额（Tcm）作为决策评价指标。也是正指标，即哪个方案指标大就是最优方案。,例题2：仍以例1的资料，假定企业现有甲材料60000千克。 计算：利用甲材料分别开发 A、B 两种产品的相关业务量。 用贡献边际总额法作出开发哪种新品种的决策。,解：开发A品种的相关业务量= 60000 / 10 = 6000 件 开发B品种的相关业务量= 60000 / 6 = 10000 件 开发A品种的贡献边际总额= （200 160 ）* 6000 = 240000 元 开发B 品种的贡献边际总额= （100 70 ）*10000 = 300000 元 故：开发B 品种更有利。 可见，结论与例1一致，但已知的前提条件有区别。,
