1、一、中小企业人力资源管理现状分析及对策前 言我国加入世界贸易组织后，政府对国内企业的各种保护政策将不复存在。中国几十年来形成的贸易壁垒也将轰然倒塌。我国许多领域和行业都将对外开放。这一切，对于中国的企业来说既是机遇又是挑战。对于众多的中小企业来说，更多的是挑战和竞争。学习来自国外先进的管理经验和管理技术。在“适者生存” 、“优胜劣汰 ”的自然法则下生存与发展，便成为中小企业迫切而重要的任务。在“ 以人为中心”、“人本化管理”的今天，人力资源管理已成为关系到企业成败的重要因素。国外企业早已在这方面走在了我们的前面。中小企业应看到自己在这方面的不足，改善制约企业发展的人才机制。从意识上到制度上作相
2、应的调整，不断地完善自己，以适应时代发展的要求。 中小企业人力资源管理现状分析及对策 一 中小企业人力资源管理现状分析中小企业主要是一些乡镇企业、民营企业、大企业集团下属的子公司、一些科技含量较高的新型企业。由于其自身规模较小，因此在人员管理上比较灵活，人员的调动和安排以及命令的下达和执行比较及时；岗位设置饱满，人员浪费的现象较少。但大多数中小企业家族制管理色彩较浓，这一特点也决定了中小企业在人力资源管理方面存在许多问题，有很多地方不适合中小企业在现代经济环境下长期发展。下面，就中小企业的人力资源管理现状中存在的主要问题做一下概括和总结，以便寻求解决之道。 （一） 企业主对人力资源管理的角色认
3、识不够目前，很多中小企业人力资源管理的专业角色未受老板的重视。企业主将员工视为公司的附属物，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化。员工也只是企业赚取利润的机器，对企业的决策只有无条件的执行，忽视了人的需要和感受。因此，主张“人本管理” 、“以人为中心”的人力资源管理根本得不到重视。（二） 组织机构设置不合理，管理制度不健全目前，大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部” 改为“人力资源部” ，但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。即使有，他们也是管管档案、工资和劳保等，按照“
4、静态”的以“事” 为中心的传统管理模式进行操作。有一些企业主也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是员工考勤、奖励制度、工资分配，工作规则等方面对员工加以限制，而不是“ 以人为中心” ，从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只得接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性和片面性。（三） 人力资源管理人员配备不足，素质不高大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法，
5、使人力资源管理部门在某种意义上成为一些特殊人员的“安置所”。在一些中小企业中，往往随便安排一位非技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调到人力资源部来从事所谓“人力资源管理”。严格来说，目前我国整个中小企业领域尚没有一批现代化的人力资源管理人才队伍。（四） 企业员工素质不高，士气低落中小企业因其自身的规模小，资金实力不强等因素限制，很难及时提高自己员工队伍的能力水平、聘请高素质的管理人员和技术人员。多数员工的素质较低，高学历高智商的人才稀少。许多生产型企业还属于典型的劳动密集型企业，尽量用低价格、大数量的劳动力代替现代化的机器生产。员工的实际工作能力有一定限度，很多人不能很好的适应其所在岗位
6、的需要。即使少量员工素质较高，但由于发挥空间有限，能力闲置和浪费现象也很严重。企业大多是“自我中心式、非理性化家族管理”，因此便忽略了员工本身的作用和需要。这种管理方式把员工看成是企业附属，从而导致员工在工作上表现为不积极主动、人与人之间缺乏沟通、越位讨好上级领导、结成小集团、随意破坏团结的现象严重。同时，由于员工得不到应有的尊重，就谈不上热爱自己的企业和工作，很多人只是将眼前的工作视为谋生的手段，士气得不到提高。二 中小企业人力资源管理落后的原因（一）观念滞后，对人力资源的认识不到位 中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间的与生俱来的不平等地位，形成了实际工作中支配与被支配的领导方
7、式。同时“上智下愚” 的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为管理工作中的痼疾。在工作中表现为偏好高度集中的管理方式，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上实行“一刀切 ”的管理，不重视发挥薪酬体系的激励作用；在工作安排上实行“控制服从” 的管理方式，把人才视为归我所有，为我所用，严重制约了人力资源潜能的发挥。（二）理论滞后，缺乏人本主义管理的基础虽然许多企业开始认识到人才在经济发展中的重要性，并有意识的加强“以人为中心”的管理。但由于人事、劳动管理制度阻碍人才流动，故此，如果没能在社会范围内实现人才优化组合，要真正做到“以人为本” ，是根本不现实的。中国长期以来形成了复杂的社会
8、和文化背景，因此形成具有中国特色的人力资源管理理论方面注定是一个长期、渐进的探索过程。（三） 机制滞后，造成人力资源浪费在管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。 在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“ 印象分 ”决定人才的价值。由于不同管理者的观念、能力及对待人才的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向严重。在人才培养过程中，急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动
9、力。三 中小企业的人力资源管理对策 通过以上分析，中小企业的人力资源管理之所以落后有其客观的因素，有必要根据现实情况采取可能的措施予以改进。需要指出的是，中小企业因其小而灵活的特点，在人力资源管理上无需像大企业那样面面俱到，必须根据自身的特点充分发挥自身的优势，改变当前存在的某些不良状况。对策分析如下：（一） 提高管理者对人力资源管理的重视程度美国企业管理协会在其培训教材中说：“所谓企业管理就是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。”由此可见，西方企业把人力资源管理的重要性放在了前所未有的高度。中小企业主必须认识到它对企业的意义，原因如下： 1 从经济发展上看，我国自 1997 年就
10、形成了买方市场的局面，企业利润大幅下滑。在这样的经济背景下，中小企业领导必须以更高的胆略、更高的智慧、更灵活的企业发展战略去应付更复杂的局面。2 从高科技快速发展看，今后有技术专长和创新能力的人将成为企业劳动力的主体。中小企业要实现由劳动密集型向技术密集型、知识密集型转变，当务之急是加强员工培训，提高员工素质。3 从社会行为方面看，个人的生存空间越来越大，对企业的归属感越来越低。科学的人力资源管理有助于塑造一种被员工认可的、积极向上的企业文化，增强企业凝聚力。因此，企业主必须改变原有观念， 真正将人力资源管理视为关系企业发展的重要因素。（二） 设立专业的人力资源管理部门，建立规章制度并组织实施
11、在中小企业注意到了人力资源管理的意义后，就要设立专业的人力资源管理部门予以保证。既然是人力资源部，就要执行其部门职能。从制度的制定到实施到监督，要有一套完整而紧密的体系。与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核、岗位评估，监督等制度都要做详细的规定。制度本身要客观、合理，体现“ 以人为本 ”，着重从人的本身出发，而不是仅凭领导的一句话。任何事都要按制度和程序办，防止业主利用自身主观意念判断是非。也许受能力、水平和经验的限制，从人的需要出发制定的制度不能尽善尽美，不能一下子就发挥激励作用，但这个制定实施的过程必须有，而且监督力度要大。要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新制度。从基层员工到上层领
12、导都要按规章和程序办事，特别是领导，要以身作则，丢弃家长式作风。需要说明的是，强调按规章办事并不是传统意义上的对员工加以限制。这里的规章体现了“ 人本管理” 的思想，它是在考虑了人的需要和感受后建立起来的。它的实行有利于加强员工对企业的信任和忠诚。（三） 配备专门的人力资源管理人员并提高其素质企业要配备专门的人力资源管理人员，而不是随便安排一个人顶替。但是人力资源管理对于我国大多数企业来说还比较陌生，它的引进也只是最近几年的事。即使有人来担任此职位却缺少这方面的知识和经验。陌生的管理方式被引入到企业必须有熟知它的人才能将它落实到实处。所以，企业要想方设法提高他们的素质。以内部培训的方式，为他们
13、购买人力资源管理方面的书籍、资料，以增加他们的知识。以外部培训的方式组织他们到有这方面经验的公司去学习交流。再则可用外部招聘的方式，聘请有这方面经验的人来担任此职务，并鼓励他将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员。这样一来，企业就要花费一定的成本。领导者必须认识到这样的投入是值得的，是有利于企业长期发展的。（四） 加强对员工的管理人力资源管理的实质就是对人进行管理。针对中小企业中的员工，如何改变他们当前的状态，如何提高他们的素质、调整他们的心态、调动他们的工作积极性，真正使他们与企业融为一体，便成为企业真正落实好人力资源管理的关键。通过如下方案，可加强对员工的管理。如图： 员 工
14、管 理 员工心态管理 员工素质管理招聘考核员工激励企业文化管理能力分析培训 本方案通过对员工素质管理和心态管理两个方面的阐述来达到对员工管理的目的。下面就对每个方面应采取的措施一一描述。1 员工素质管理 员工的素质涉及到其自身的能力、经验、知识水平，品性等多个方面。关于员工的素质管理，我认为主要有以下几个方面的管理： 能力分析能力分析的前提要有根据不同的岗位制定出的岗位任职要求，以此来检验企业的员工是否有能力胜任它所在的职位。他的能力是不足还是闲置，是否真正起到了他应起的作用。中小企业普遍忽视了这一点，没有具体的措施评价分析员工的能力和资格。因此，管理人员有必要对员工的能力进行分析。分析的方法
15、有如下几种： 面谈。评定人与被评定人直接面谈，通过向被评定人提出问题、交流观点等形式直接了解其能力状况书面调查。以书面答题的形式，限定被评定人的答题时间，在规定的时间里答完问题，从其答题情况了解其能力。现场观察。亲临现场直接观察其工作状况，看他是否熟悉本职工作，是否及时解决疑难问题。绩效考察。从工作的效果和成绩来分析其对企业的贡献，贡献的大小可直接反映其能力大小。侧面了解。通过其他员工对被评价人的认识和态度来了解其能力，高能力的人必然受到它周围人的认可。 培训对于那些不适应本岗位需要和不完全熟悉、适应，胜任本岗位的员工，在不能及时进行内部人员调动和补充的情况下，就要考虑如何提高现有员工的素质。
16、培训便是一个切实可行的方法。培训的对象有两种，一种是新录用的员工，另一种是企业现有员工。无论是对新人培训还是对原有员工都要遵循以下原则： 长远发展原则。员工教育培训要花费一定的成本，内部培训还要抽调生产、技术、经营管理骨干。由于中小企业资金少、骨干少，这样势必会影响他们的当前工作。而且，培训的效果有时不可能全部立竿见影。所以，作为企业的管理者，这时一定要有长远眼光，不能只顾眼前利益，要清楚这样一个问题：忽视了今天的陪训，就影响了企业的发展。学以致用原则。员工培训要强调实效与收益。企业发展需要什么，员工缺少什么理论与技巧，员工培训就要及时准确地予以体现和充实。因人施教原则。员工的水平参差不齐，不
17、能用同一模式予以培训。根据人的能力，职位的不同采取不同的培训方案，把员工的实际水平和职位要求结合起来。 对于中小企业，培训的方式可采取内部培训、外部培训和岗位培训等多种形式。内部培训是利用企业现有的骨干、精练员工组织在企业内部学习、深造。以熟悉本企业内的制度、工作要求、程序以达到提高的目的；外部培训是有计划的组织员工到同行或在某方面做的好的企业去参观学习，交流与沟通。通过对比分析、取长补短以达到学习的目的；岗位培训则是要求员工在自己的岗位上，通过别人传授指导，用实际操作来达到对工作的认识。比如，某钳工想熟悉其工作内容，就可在优秀钳工的指导下以实际操作来熟悉工作，这样就达到了培训目的。员工培训可
18、有以下几个内容：一是员工知识的培训。通过培训应该使员工具备完成本职工作所需的基本知识，而且还应让职工了解企业经营的基本状况。二是员工技能的培训。通过培训使职工掌握完成本职工作所需的各种技能，如谈判技能、操作技能、处理人事关系等技能。三是员工态度的培训。通过培训建立起企业与员工之间的相互信任，培养职工对企业的忠诚，培养职工应具备的精神和态度。总之，中小企业员工的培训应是企业提高员工工作能力的重点。由于各个企业的具体特点不同，在培训方面所作的具体工作要适合自己，充分发挥自身优势。 招聘对于企业中确实缺少而通过培训又无法获得的人才，或者通过培训能获得但成本付出高，或者企业急需但靠内部人员又无法找到的
19、人，就要进行外部招聘。招聘的工作量大，时间耗费长，再加上附加成本高，中小企业的外部招聘一定要事先认真研究、周密计划、精心准备。外部招聘可通过宣布招聘启示、面试、筛选等大的环节面向社会来进行。也可通过外人推荐介绍的方式招纳贤才。但值得注意的一点是对新聘员工的考核，其能力水平是否适合所招职位的要求，是否适合本企业发展的需要。要经过层层考察才能录用。否则便浪费了时间、精力和资金。 考核。企业有了合适的员工，它能在多大程度上为企业做出贡献，在工作中能否尽职尽责地完成本职工作，就要对它进行考核。中小企业要重视对员工考核的环节，它对加强员工素质管理很重要。对员工考核的内容主要包括“德” 、 “能”、“ 勤
20、”、“ 绩” 这四个方面。“德”指人的精神境界、道德品质；“能”指人的能力素质；“勤”指人的工作态度；“绩”指人的工作业绩。下面就中小企业人员考核应采取的方式针对这几个考核内容作如下建议。日常检查。派专门的考核人员对员工的日常工作进行检查和监督。从日常检查结果中评价其工作能力和态度，主要考察其“能” 。不定期抽查。有组织的对员工的工作情况在不通知的情况下进行临时抽查。这样的抽查有利于发现日常检查中漏掉的环节，在员工毫无准备的情况下突击检查可以更好的考察其“勤 ”。侧面了解。聆听其他员工对被考察人的评价，从别人的评说中推定他的工作态度和人际关系，主要考察其“德” 。业绩考评。直接从工作效果和业绩
21、上考察其在工作上取得的成就，主要考察其“绩” 。当然，人员考核的四个方面不是完全分开的，在考核该内容的同时，也连带考核了其他内容。本观点只是分别侧重提出了这四个内容，具体的方式有一定的针对性。企业的管理者可根据自身的情况采取相应的措施。2 员工心态管理员工的心态主要是员工所持的对企业、对工作的态度。他是持一种什么样的心态工作的，他是否满意当前的工作 ，是否在工作中积极主动，是否对企业信赖。中小企业员工的心态直接影响了他们在工作中的表现，不良的心态也严重阻碍了企业的发展。因此，调动员工的工作积极性，尊重员工的感受和需要，努力消除员工对企业的逆反心理，将企业和员工融为一体，形成一个和睦的大家庭，便
22、组成了对企业员工的心态管理。主要有员工激励和企业文化管理两个措施。 员工激励如何通过对员工心态的引导来达到对行为引导的目的。激励性的政策和制度的实施就可以使员工获得一种心理上的满足，进而在行为上表现为积极向上达到管理者所希望的状态。激励从内容上分为物质激励和精神激励两种。物质激励方面，工资、奖金和各种福利是一种吸引并保持员工尽力工作以达到组织目标的有效手段。对于大多数人来说，工资和奖励决定了他们生活水平的高低，可以满足他们对基本生活的需要。因此，中小企业领导必须按时发放工资，不拖不扣。按照业绩评定标准应该奖励的一定予以奖励，多为员工着想，多增加一些福利措施，除了一些法定保险外，还要设置医疗费用
23、分担、住房基金、班车、寝室、食堂、月票等与员工切身联系紧密的福利。精神激励方面，树立目标，确定企业目标，将企业大的发展目标与员工自身发展的目标相结合进行目标激励；嘉奖个人、公开表扬等方式进行榜样激励；与员工沟通感情，尊重和关心员工进行感情激励；充分信赖员工，让他们参与企业的管理，发表个人对企业的意见进行参与激励。总之，激励的方式多种多样，中小企业的管理者必须抓住员工的心理，最大程度的满足其心理要求。这样才能达到从心理满足到行为积极的过渡。 企业文化管理中小企业初创时期对员工的吸引主要靠家族式的管理机制。应当承认，这种家族管理的凝聚力、战斗力有着天然的合理性。但随着企业的发展，维系员工的方式，除
24、了合理的薪酬激励和公平分配外，更主要的是企业文化的牵引。因此处于发展壮大中的中小企业要特别注重企业文化的培养。主要从以下几方面着手：树立企业价值观，吸引广大员工参与。企业文化的核心是企业员工共同价值观的体现。企业领导在倡导企业价值观时要注意员工对这个价值观的认可，从群体心理的角度提出企业的精神和理念，做到家喻户晓、深入人心。要让所有员工真正认识到，在企业中怎么做是正确的，什么是企业提倡的。这样，他们就自然而然地向企业靠拢，认同企业的价值观。树立典型。发现和推崇身边的典型，为员工树立榜样。使企业文化人格化、模特化，变成员工能看得见的实在东西。要让员工认识到，这些先进人物的行为虽然优秀，但离他们并
25、不遥远，只要努力，每个人都能在力所能及的范围内取得成功。同时，企业所倡导的价值观和道德观领导者必须带头严格遵守，要懂得“身教胜于言教”的道理。培养家庭氛围。要将企业视为一个大家庭，每个员工都是这个家庭的一分子。公司的发展和变动都要受到每一个人的关心。通过设立家庭聚会、生日庆典、新婚及搬迁庆典等活动，让一个员工的快乐成为企业所有员工的快乐，使每一个人都能得到尊重和爱护。建立有效的企业文化载体。比如建立适当的例会制度，让大家有更多的参与感。建立有效的内部沟通形式，像企业板报，企业内部宣传资料等，让大家更多地了解企业的价值观，企业的发展前途和经营动态，从而对企业产生认同感和自豪感。以上的对策分析，正
26、是针对前面阐述的问题一一做出的。通过转变管理者的观念、设置管理机构、制定制度、提高人力资源管理人员素质，加强员工管理等措施，从管理意识到制度到管理内容上来改变当前状况。希望通过本文的阐述对中小企业的人力资源管理有所帮助。 参考文献 1、万瑞嘉华经济研究中心：中小企业人力资源战略，广东经济出版社，2002 年 4 月第一版。2、熊胜绪：员工管理，海天出版社，2002 年 9 月第一版。3、王改弟 牛建高：中小企业人力资源管理，中国农业出版社，2002 年 7 月第一版。4、胜绪：员工管理，海天出版社，2002 年 9 月第一版。5、胜萍：人力资源，中国纺织出版社，2002 年 2月第一版。6、凤
27、杰：中小企业创新，东北财经大学出版社，2002 年 7 月第一版。7、张百乾：中小企业发展战略， 上海经济出版社，2002 年 3 月第一版 8、刘晓：知识经济下的中小企业，经济科学出版社，2002 年 5 月第二版。二、新经济时代企业人力资源战略管理新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；微软、思科、联想、宝钢、武钢、，那一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。但对于这些企业老总们，最令人头疼的也是人； “IT 人员不知道怎么了，你给他高薪甚至股权，他照样跳槽。”这些现象越来越成为
28、我国大部分 IT 企业面临的普遍问题。笔者经过在上海宝山钢铁集团公司三年工作后，同时自己也作为一个跳槽者，经过和宝钢的人力资源部门招聘人员、被招聘大学生交流以后，发现这个问题其实受到了企业的机制、管理者风格、企业文化、人才的物质、心理需求的变化、薪酬模式、技术快速更新等一系列企业内部管理、外部环境等方面影响而产生变化。我国的企业应该如何确立自己一套可行的人力资源策略呢？在此，不想谈太多的理论，只想将一些实战中总结的经验与大家探讨：浮躁，可能是目前许多老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作
29、环境，弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能，或者编造经历甚至伪造学历；比如说了解某种编程语言就敢说精通、参与过某个项目就说是项目负责人。这些现象，使得老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但笔者认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅的是经济模式，它还改变着人们选择职业态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。经过和很多自己的在宝钢工作的大学生交往,我认为,当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能
30、创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以有必要先了解再下决定，选多几家很有必要。第三，技术更新不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在 40 岁前获得可靠的物质保证。第六、以 INTERNET 为主信息技术的广泛使用，使得人才对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解；同时作为自己的参考；信息的透明化使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。企业中的大学生的离职期往
31、往会呈现出“232”的特性。“刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3 个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解，对同等职责的技术人员也有了了，如果在工作范围，薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。”笔者认为要特别注意这三个危险期，“每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的
32、团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理。这对企业的发展是非常不利的。”“人才流动是件好事，活水才有生命力嘛，人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。”目前市场上人才流动很快,特别是 IT 人才,这主要有两大原因。其一，就是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的平稳发展以及中国加入 WTO 后,更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业.这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足,技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才，高薪、股票期权、优惠的福利制度企业总是觉得有需
33、要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现象；其实人才是不会等到你想找他的时候，他会出现，尤其是抢手的人才，你需要别人更需要。因此，企业由于人才的流失比较大，,加上企业的发展速度也比较大,这样企业必须储备一批人才。因此你的人力资源负责人应该时时刻刻想到招聘人才，以供未来 3 个月的人才需求。著名的路由器生产商思科（Cisco）和网景公司（Netscape）就时时刻刻通过各种手段招聘储备人才。珠海很多管理者说起技术人才，真是求才若渴。但一问他们有没有专职的人力资源经理，50%没有；即使有的话，要么是行政副总或者办公室主任兼任，要么是某个助理管，
34、从实质来说，对人力资源这个职位不够重视。其实，人力资源负责人在许多大的公司里是非常重要的职位，他不仅仅是负责招聘、人事管理，而且是制定公司发展战略、进行绩效考核、薪酬设计、培训的实施者。企业认为招聘完了，培训过了，薪酬设计好了，似乎没有人力资源部门什么事了。这忽视了一个很重要的环节，就是激励；人才不但需要物质的激励，更需要精神激励，更通俗的叫做思想工作。技术部门的负责人与人力资源负责人就好象军队中的团长与政委，一个管用人、研发、开拓，一个管关心人、激励士气、缓解冲突和解决矛盾，两者是相辅相成的。人力资源，就是如何利用人力这种资源创造财富。因此请一个优秀的人力资源经理，他一样会象技术开发部门那样
35、去创造财富。如何招聘到合适的人才？这首先是每一个管理者最头疼的问题，登报、互联网上登广告、参加人才交流会等等都试过了，虽然简历收了一大堆，但真正挑选出的，没几个合适。其实，好的人才就在周围。“人以类聚” ，这些人才平常交往最多的肯定还是技术方面的人，或者是过去大学的同学，或者是故友、网友，大家如果话不投机，肯定不会交往。因此，鼓励公司的员工推荐他们认为合适的人才进来，远比招聘来得成效高。这还有几个好处，一个对技术比较了解，容易沟通；二，对人品、性格、经历了解，不会引来那些心术不正、动机不纯之人；三，推荐人本身对公司和被推荐人无形都有一种责任感，可以起到监督作用。华为公司就经常鼓励自己的技术人员
36、、管理人员向公司推荐人才，而且效果显著。当然，用这种方法的企业一定要拥有良好的企业文化，企业有一定的规模，而且管理好，员工与公司的关系比较密切。 招聘必须根据人才类型选择不同的方式：普通人才找人才市场：通常普通员工、技术性不强、专业要求不高的可以通过人才市场招募到。中级人才找网络：软硬件工程师、中低级程序员、工程师、项目主管这一类技术性、专业性强的人才最好通过网络；因为这批人最活跃，随时寻找更好的发展机会，他们频繁使用网络。因此对从网络找工作，了解、最新动态有着浓厚的兴趣，而且利用互联网找工作或求职成为时髦。高级人才找猎头公司：至于真正的高级人才，如总经理一级、技术开发经理、财务总监等管理、技
37、术、财务、市场等核心任务大都是被重用，薪酬待遇可观，事业有成。即使有跳槽的愿望，也不会到流动市场（招聘会、报刊广告）去选择。高级人才大部分会选择高级人才跳槽喜欢通过猎头公司或朋友推荐，可以获得薪金谈判的缓冲。更有些高级技术人才即使才华出众，有时往往人际关系能力较差，难以与人合作。这一切，需要通过猎头公司来协调完成。猎头公司的顾问们都出身于企业的中高级管理层，担任过人力资源经理或相关职位，普遍拥有 MBA 等学历，经验丰富；他们善于与高级人员打交道，而且有共同的语言，并且能客观分析人才的长处短处，并提供职业生涯规划，巧妙地将人才与企业联姻在一起。优秀猎头公司不仅仅能替你寻找到高级的人才，而且能替
38、你防止你的人才被别的公司挖走，并能设计股票期权，培训你的人才，做你人才的思想工作等等。企业要留住人才，当然需要一套完备的人才资源管理制度。中兴通讯的人力资源制度五步曲：“首先要对公司各部门进行岗位设定，以每个岗位施行合理的职位描述和该岗位人员能力需求的描述，而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置甲、乙、丙、丁几个档次的岗位，使形成一种良性互补。5 到 6 个月后，对新员工进行一次综合评述。以明确其岗位职责。第二，就要考虑人才储备的问题。储备和精简是一对矛盾，也是有机的组合体。没有合理的储备，企业的发展在人员上就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时也引入竞
39、争机制，有利于互补性学习，当然，储备一定要适量。第三，每个员工都有向上发展的愿望。我们就把职务设定和技术职务设定分隔开来。比如，象限图中的 X 轴代表薪水，Y 轴代表技术，技术人员的发展空间就是 X、Y 轴之间的斜力线。我们在公司内部设定很多技术职务层次，技术人员达到一定程度，就给他们加薪升职，让他们看自己的进步和公司的认可。第四，每半年进行一次员工考核也纳入其中。但是，人性化管理的作用也不容忽视。”人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注入了人性化的色彩。你为员
40、工考虑的多了，反而更有利于规范化制度的维持，更能让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。笔者认为制度的设定要讲科学性，要把人性化管理融入进去，创造轻松的管理环境。所有者身份；企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有做出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。与业绩挂钩并随市场调整的薪酬；虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好
41、的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。培训和职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的 5%。技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和 IT 职业阶梯的范围，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺” 等方式。灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划
42、，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周未旅游的优惠券等。沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市” 。员工在这种小型的“集市” 上，可以将他们的项目和创意展示组高级管理层。其实，薪酬待遇并不仅仅要靠现金的形式表现，人才也不会满足于单一的物质激励模式；以上介绍的，都是企业可以起到物质激励作用而
43、不用即时支付现金的方法。珠海金山电脑在这方面就做得很成功，他们员工的工资并不高，但流动率却很低，求伯君先生在运用激励方面很成功。所以，对于企业来说，招聘到了合适的人才，还远远不够。要想留住人才，就要为他们提供良好的福利待遇，为他们创造有前景的发展空间，在制度化、规范化的基础上，融入人性化的管理色彩，千万不要让企业只成为培训中心。三、比较优势与发展战略对“东亚奇迹”的再解释推荐： 本文认为，在经济发展的战略选择上，除了立足于赶超型重工业优先发展战略或进口替代战略以外，还有一种更为成功的经济发展道路，即比较优势战略，这是日本和亚洲 “ 四小龙 “ 实现经济成功的核心所在。比较优势战略使得经济发展在
44、每个阶段上都能发挥当时资源禀赋的比较优势，从而维持经济的持续增长并提升资源禀赋的结构。文章指出，实行比较优势战略要求发挥市场机制作用；发挥政府维护市场竞争性和规则性的经济职能，并特别表现在产业政策的制定和实施上。比较优势战略与金融危机没有必然联系，而且在某种程度上具有防范和抵御金融危机的作用。 在经济上赶超先进国家，几乎是所有落后国家和地区的热切愿望。然而，几乎所有实行赶超战略的经济，大都陷入诸如日益加深的城乡贫困化、旷日持久的高通货膨胀以及积重难返的经济结构失衡的困境之中。如果这种赶超战略是惟一的选择，我们又没有发现任何采取其他战略成功地实现赶超发达经济的事例，则还不能说赶超战略失败了，只能
45、说这种战略的推行和结果是无法回避的。 然而，事实并非如此。一些没有采取赶超战略的发展中国家和地区，反而取得了快速的经济增长，成为世界经济发展中的明星。第一个成功的事例发生在日本，紧随其后的是地处东亚的韩国、新加坡、中国的台湾和香港。在过去数十年，这些经济以与其他发展中经济相同的起点，实现了完全不同的发展绩效，成为世界经济中高速、持续经济增长的典型，被誉为 “ 东亚奇迹 “( 世界银行， 1995 年 ) 。这些成功的发展事例，是否代表了一种可供替代的发展战略，这种发展战略的不同之处何在，它对经济发展理论提供了哪些新的知识，以及当东南亚金融危机发生之后这种发展战略是否还站得住脚，是本文尝试回答的
46、问题。一、对 “ 东亚奇迹 “ 的不同解释 与大多数发展中经济一样，日本和亚洲 “ 四小龙 “ 也是自第二次世界大战后从较低的经济发展水平上起步的。特别是亚洲 “ 四小龙 “ 国家和地区，其工业化水平在 50 年代初期仍然很低，资本和外汇十分稀缺，人均国民生产总值只有 100 美元左右。但是，这些经济在二三十年的时间里持续、快速增长，并且随着资本、技术的积累，它们又逐步发展资本、技术密集型的产业，成为新兴工业化经济，进入或接近发达经济的行列。值得指出的是，在这些经济中，高速增长还伴随着收入分配的相对均等、经济结构的优化以及一系列社会福利指标的提高。 关于日本、东亚 “ 四小龙 “ 何以能够成功
47、地实现经济快速增长从而达到赶超发达经济的目标，学术界存在着种种不同的解释。有不少研究者的解释已经超出了经济范畴，以为这些经济的成功与经济因素无关。其中一种是从文化的角度进行解释。例如，有人观察到日本和亚洲 “ 四小龙 “ 都深受儒家思想的影响，认为勤恳耐劳和奉行节俭的儒家文化是这些经济实现成功赶超的原因 ( 例如金耀基， 1987 年 ) 。如果事实真正如此，其他国家实现经济成功发展的机会就相当有限了，因为文化是不同的，而且难以在短期内发生变化。然而问题在于，这些国家和地区长期以来就一直在儒家文化的濡染之下，但为什么它们并没有在16 世纪、 17 世纪率先实现现代化和经济发展 ? 此外，同样受
48、到儒家文化影响的许多其他国家并没有实现同样的经济成功，而许许多多与儒家文化无缘的国家却更早地实现了经济现代化 ? 注：如果要说儒家文化的影响，中国应该执天下之牛耳。但是，近代中国经济落后的历史表明，作为儒家文化的发源地，她的经济发展绩效并未得益于这种文化传统。相反，有着类似的思想方法的文化极端主义者，却知耻于落后挨打的民族地位，喊出了 “ 打倒孔家店 “ 的口号。可见，用儒家文化解释不了 “ 李约瑟之谜 “ ，也无法回答东亚奇迹产生之谜，正如这种解释本身就否定了用所谓 “ 新教伦理与资本主义精神 “ 对著名的 “ 韦伯之疑 “(Weber,1991) 所作解释的有效性一样。 第二种解释是由一些
49、从政治地理的角度观察问题的学者做出的。他们认为，由于长期的东西方冷战，美国和西方国家向日本和亚洲 “ 四小龙 “ 提供了大量的投资和援助，以期减弱社会主义阵营对这些国家和地区的影响，同时美国也更加乐于向这些国家和地区转移知识、技术和开放市场 ( 例如 Haggard,1988,p.265;Woo,1991,p.45) 。然而，当年卷入冷战的国家远不止这些实现成功赶超的经济，为什么成功者寥寥 ? 按照这个逻辑，亚洲的菲律宾和大量拉丁美洲国家都应该在这个成功者的名单上；而恰恰是这些国家成为经济发展不成功的典型事例。可见，由于冷战的需要而形成的政治因素对经济发展的影响，充其量可以视为促进成功的经济发展的辅助性因素，而远非决定性因素。 从经济学角度解释东亚成功原因，吸引了许多经济学家的兴趣，并提供了各种不同的假说。我们可以将这种种观点归纳为三类。提出第一种假说的学派以世界银行的经济学家为代表 ( 参见 World Bank,1993;James,et.al,1987) 。他们认为这些经济的成功是由于实行了自由市场经济，价格扭曲较少，资源配置得当且效率高。但这种解释过于理想化了，因而远远不能令严肃的观察者满意。因为人们同时很容易观察到，事实上，这些经济同样存在着明显的政府干预，竞争障碍乃至价格扭曲和
