1、IPMP,第四部分 项目计划与控制,IPMP中国认证委员会中国项目管理研究委员会珠海经济特区乐其有限公司,国际项目管理专业资质认证(IPMP)培训之四,王 硕,主要内容,一、项目的计划与控制二、项目启动三、项目的进度管理四、项目的费用管理五、项目的质量管理项目管理的主要方法:工作分解结构网络计划技术资源费用曲线挣值分析法,项目计划与控制过程概览项目计划与控制的概念项目计划与控制的内容项目计划与控制的层次项目三坐标管理的概念项目三坐标的平衡,一、项目的计划与控制,项目计划与控制过程概览,5,项目的计划与控制的概念,项目计划的编制项目分解进度安排资源和费用计划 项目计划的控制项目计划的控制就是要时
2、刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现,PDCA循环（戴明环）P：Plan-计划D：Do-实施C：Check-检查A：Action-处理,P,D,C,A,6,大环套小环,1、不同的主体，进行不同 内容的项目管理： 设计方负责设计的项目管理 承建方负责施工的项目管理 监理方负责工程的项目管理2、项目的外部条件是变化 的，项目管理也要在动 态中不断调整。,7,阶梯上升,每次PDCA循环，都使控制上升到新的高度。但循环次数越多，所花人力、费用和时间也多，因此要合理控制PDCA循环周期。,项目计划与控制的内
3、容,作业计划控制费用计划与控制进度计划与控制质量计划与控制,项目计划与控制的层次,项目总进度计划与控制项目主进度计划与控制项目详细进度计划与控制,项目三坐标管理的概念,项目管理的三坐标管理体系项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证；项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调；项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础。,项目三坐标平衡(1),项目三坐标平衡(2),二、项目启动,识别需求项目识别项目投标项目启动 项目目标,1、识别需求,需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目识别需求或需求识别起始于
4、需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.,需求识别案例,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气”；责任是很明确的：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究。,案例讨论,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算
5、如何装修时，您如何描述需求呢？需求建议书是识别需求的基本描述，那么需求建议书如何描述呢？,需求建议书,需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。,需求建议书的内容(1),项目工作陈述例：房屋装修要说明是对旧房子装修，风格及样式，装修的范围项目的目标交付物、成本、进度项目目标的规定物理参数、操作参数，如盖房要求包括：总建筑面积5,000平方米，8套卧室，2间公共浴室，地下双车道车库，中央空调，健身房和室外游泳池等。,需求建议书的内容(2),客户供应项目实施上客
6、户提供的保障，物品供应等客户的付款方式这是承建商最关心的，如分期付款、一次性付款等例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项目完成竣工后支付剩余50%资金。项目的进度计划这是客户最为关心的，装修房子如能及时完成可以保证客户尽早的享受舒适的居住条件。,需求建议书的内容(3),对交付物的评价标准项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润有关承约商投标的事项应规定建议书的格式及投标方案的内容投标方案的评审标准可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本,有关单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建
7、设，项目目标是：建设1,234平方米，高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述承约商将执行下面任务： 主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。3、交付物 符合国家建设标准的办公大楼。4、东方公司提供的条款东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。5、需求信息承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。,东方公司办公楼建设项目需求建议书,6、合同类型合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。7、到期日 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。8、时间表东方公司希望在3月30日前选中一
8、家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式当项目完成了1/3时付总额的1/3当项目完成了2/3时再付总额的1/3 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3,东方公司办公楼建设项目需求建议书,东方公司办公楼建设项目需求建议书,10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述（2）交付物。承约商要提
9、供交付物的详细描述（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.,东方公司办公楼建设项目需求建议书,11、申请书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出建设方案（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本（4）进度计划（10%）。为了要
10、在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.,25,案例讨论,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？,2.项目识别,所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为.,识别需求与项目识别案例,某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别
11、需求和项目识别是什么呢？,识别需求与项目识别案例,识别需求：可选择的方案有三个：在煤气管道上安装热水器、安装电热水器或安装太阳能热水器；经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否满足需求项目的费用？客户已识别的需求是否经济可行？这一点应以客户为中心。,3.项目投标,客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标
12、。,项目投标过程(1),项目构思根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提出尽可能多的想法或方案项目筛选从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、风险的大小,31,例如在前面解决洗浴项目方案中，客户有三个备选方案：一是太阳能设置，二是煤气设置，三是电热水器设置。承约商在项目筛选时要对三种方案进行对比。,图表3-1 项目筛选对比表,32,项目投标过程 (2),项目的投标与招标对应公开招标 （无限竞争方法）邀请招标 （有限竞争方法，不少于三家
13、投标）混合招标 （通用技术公开招标，特殊技术邀请招标）协商议标 （审批部门同意，甲乙双方协商）投标决策分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系主要考虑的因素自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配置能力、其他因素等投标申请书,投标申请书,一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是3个独立的册子技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案管理部分的目的上使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的,投标申
14、请书,4.项目的启动,项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发,36,项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及： 时间 费用 技术 产品目标通常是根据 工作范围 进度计划 成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。,5.目标确定,目标描述示例,1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电
15、子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。 2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？ 较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。,无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目,某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。问题：如何对项目的目标进行描述？,39,无人机研制项目目标,可交付成果：
16、研制无人驾驶小型气象探测飞机（样机）；工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年；费用：研制总经费为1.2亿元。性能：因较复杂而省略,豪华别墅建设项目,假设您希望建造一座豪华别墅，您准备花费200万元，建筑面积共500平方米，包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。计划于2001年5月1日动工，你希望在2002年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。 问题：如何对项目的目标进行描述？,三、项目的进度管理,项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执
17、行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,1.项目进度计划的编制,编制项目计划的相关人员：项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员,43,第一步: 项目总目标的描述用文字形式描述,工作范围:即可交付成果、交付物的描述，主要是针对项目实施的结果产品进度计划:说明实施项目的周期、开始及完成时间，以及其它甲方明确规定的时间费用:说明完成项目的总费用里程碑计划：,44,里程碑计划:,里程碑计划是以项目的某些重要事件的完成或开始时间点作为基准形成的计划，以之间产品或可实现的结果为依据确定对
18、项目的进行和成败具有关键和标志性意义的事件，作为项目的里程碑事件根据工期和甲方的要求，确定合理的里程碑事件达到控制时刻参照里程碑计划进行的项目策划,45,里程碑计划的编制步骤,从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行设置里程碑，可用“头脑风暴法”里程碑复查分析每条因果路径，找出逻辑依存关系编制里程碑计划,46,里程碑计划表示例,47,第一步：项目总目标的描述用表格形式描述,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初
19、步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称项目目标交付物交付物完成准则工作描述,工作规范所需资源估计重大里程碑项目主管审核意见,第二步：项目分解,目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。工具：项目分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。,工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有
20、工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,52,WBS分解类型（1）,基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容,WBS举例：造船,54,WBS举例 ：风机系统,风机,塔架,风轮,电机,迎风装置,储能
21、装置,控制系统,叶片,浆毂,变矩系统,铺布,注胶,加温,修型,0级1级流程2级流程3级工作,55,WBS分解类型（2）,基于工作过程（流程）的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分,WBS举例：新软件包安装,57,WBS举例：建筑物,0级1级流程2级流程3级工作,WBS工作编码,由高层向下层用多位码编排序，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200,WBS工作编码：新设备安装 (用方框图表示),60,企业经营评价系统项目 (用方框图表示),项目工作分解结构表 (用表格表示),WBS分解的一般步骤,总项目子项目或主体
22、工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素,公路桥项目工作分解结构,WBS工作分解的原则,功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.,65,WBS工作分解的原则：项目结构分解的目的,保证项目结构的系统性和完整性；使项目的概况和组成明确、清晰、透明；建立完整的项目保证体系；明确划分各单元和各项目成员之间的界限，能方便地进行责任的分解、分配和落实；方便计划网络的建立和控制，支持项目控制；为项目报告明确应报告的对象（
23、各项目单元）；建立项目组织和相应的责任体系；方便目标的协调和控制。,66,WBS工作分解的原则：项目结构分解的过程,以项目目标体系为主导以项目的技术系统说明（规格说明）为依据自上而下，由粗到细,67,WBS工作分解的原则：项目结构分解的原则,应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分一个单元只能从属于某一个上层单元相同层次的单元应具有相同的性质单元应当能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，之间的工作责任、界面应尽可能小且明确应能方便应用各种项目管理方法，方便管理应具有一定的弹性，以便扩充合理的详细程度与管理者角度、规模和复杂度、风险程度、工作小组数目、
24、管理者的要求等相关,WBS注意事项,分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括各承包商的活动,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,70,案例讨论(1),假设你现在有一笔30万元的资金，经过初步分析你决定开设一间咖啡屋，为了开办咖啡屋你需要进行许多方面的工作，那么请按照WBS原理将开设咖啡屋过程中所可能涉及的工作进行分解。,71,开设咖啡屋,1.0 开设咖啡屋 1.1地点选择 1.1.1市场调查 1.1.2地点考察 1.1.3房屋租赁 1.2房屋装修 1.
25、2.1咖啡屋设计 1.2.2装修公司选择 1.2.3委托装修 1.2.4设备采购 1.3员工招募与培训,1.3.1岗位界定 1.3.2员工招募 1.3.3岗前培训 1.3.4制度建设 1.4工商税务 1.4.1相关文件准备 1.4.2工商登记 1.4.3税务登记 1.5开业 1.5.1开业规划 1.5.2嘉宾邀请 1.5.3开业庆典,72,开设咖啡屋WBS,案例讨论(2),假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？,生日宴会,1.0 晚宴 1.1 生日蛋糕 1.2 饮料 1.3 清洗 1.3.1 食品 1.3.2 餐具 1.4 做菜 1.4.1 凉菜 1.4.
26、2 熟菜,1.4.2.1 蔬菜类 1.4.2.2 海鲜类 1.4.2.3 其它类2.0 娱乐 2.1 音响 2.2 灯光布置 2.3 室内布置 2.4 CD/VCD光碟,生日宴会WBS,案例讨论(3),假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？ 请学员课余时间练习,第三步：工作描述,目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表,工作(任务)描述表,工作列表包含的内容,项目工作列表,第四步：制定工作责任
27、分配表,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表,责任分配表单项工作,责任分配表 汇总表( 负责 审批 辅助 承包 通知),责任者,简化的责任矩阵,生日宴会工作责任分配表,第五步：工作先后关系确定,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组
28、织关系。原则：,设计,生产,生产A产品,生产B产品,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在
29、项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,89,工作关系表示的工具和方法,一、网络计划技术网络图由节点和箭线所组成的有向、有序的网状 图形。优点信息量大，定量分析和计算，确定工作之间 的复杂关系（弥补甘特图的缺点）,二、分类,90,工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划双代号网络计划GERT / VERT网络样板网络,单代号网络计划,这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON），这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,单代号网络计划(示例),94,工作之间的先后关系类型,工
30、作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系 FST (Finish Start Time)结束到结束的关系 FFT (Finish Finish Time)开始到开始的关系 SST (Start Start Time)开始到结束的关系 SFT (Start Finish Time) 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,工作之间先后关系的描述,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,工作之间先后关系的描述,结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF
31、),A,B,FFT,A,B,SFT,先后关系图法PDM-某饮料市场研究项目单代号网络图,双代号网络计划,这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA，在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。,双代号网络计划(示例),C A E B D F,双代号网络计划 -某饮料市场研究项目双代号网络图,条件箭线图法,图形评审技术GERT 风险评审技术VERT 这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这
32、在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。,样板网络,一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。,工作相互关系确定的最终结果,工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。,案例
33、讨论仪表检测工作,仪表检测项目工作关系,第六步：绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图,几种工作关系的表达(1),A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作 单代号 A B双代号,A,B,1,2,3,示例,单代号网络计划,摆放家具,2,1,油漆地板,1,5,示例,双代号网络计划,几种工作关系的表达(2),多个紧前紧后工作情况,A,E,C,B,D,几种工作关系的表达(3)虚工作的引入,虚工作不需要消耗时间和资源，仅是表达工作之间的关系假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才
34、可以开始，如何表达呢？,几种工作关系的表达(3)搭接关系的表达,搭接关系一般用单代号网络表示,A,B,C,D,SS5,FS10,FF4,网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制,网络图绘制案例讨论(续),假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢？,案例讨论仪表检测工作 练习请用双代号画出网络图,答案：单代号网络图,第七步：工作时间估计,作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的
35、计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,工作时间的估计主要依赖的数据基础, 工作详细列表 项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力
36、资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识。,确定工作时间的主要方法, 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作
37、的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,确定工作时间的主要方法,单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/6,PERT工作时间的分布与计算,123,德尔菲(Delphi)方法,在难以获得经验、历史数据及专家时，可考虑采用德尔菲方法作为一种有效的替代估计方法。德尔菲方法通过群体的智慧和交流分析来获得不断趋向准确和一致的估计结果。过程：成立估计小组，首先介绍项目和产品情况，而后让估计小
38、组成员分别进行估计，结果（第一轮）以列表和（或）直方图形式反馈给小组成员。在此基础上，估计值比平均值相差大的人各自讲述自己的理由，然后再分别进行下一次估计，得到新的估计结果（第二轮）。再次让小组讨论后进行新的估计（第三轮）。在第三轮结果的基础上进行最后的调整，得到的平均值就是估计结果。通过上述估计和反馈过程，人们的估计会越来越接近，意见更为统一，也就能得到综合各方面意见更为准确的结果。,示例,某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间 t = (9+415+18)/6 = 14.5
39、天,工期估计示例,工期估计示例,工作时间估计结果, 各项工作时间的估计 基本的估计假设 工作列表的更新,项目计划工作列表,公路桥项目工序一览表,紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间 A #1桥墩和路面开挖 5 A B #2桥墩和路面开挖 5 G C #1桥墩回填 5 C,H D #2桥墩回填 5 A E #1桥墩打桩 4 B,E F #2桥墩打桩 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G #1墩顶二期砼与支承板 28 H H #2墩顶二期砼与支承板 28 C,G,H I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18,第八步：进度安排,
40、目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段。依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果。人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划。形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制。,进度安排所依赖的有关资料和数据,项目网络图 工作延续时间估计 资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工
41、作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,项目进度安排的工具和技术(1) 数学分析,关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。计划评
42、审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。,133,网络计划时间参数计算,最早时间参数计算,最早开始时间ESES MAX紧前工作的EF最早结束时间EFEF ES工作延续时间t,最早时间参数计算示例,最早开始时间ES、最早结束时间EF,最早参数时间计算示例,最早参数计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,最迟时间参数计算,最迟结束
43、时间LFLF MIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLS LF 工作延续时间t,最迟时间参数计算,最迟参数时间计算示例,最迟参数计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,146,时差(机动时间)计算,总时差的计算 总时差 LF EF 或 总时差 LS ES自由时差 自由时差 minES(紧后工作) maxLF(紧前工作) 工作时间 或 自由时差 minES(紧后工作) ES 工作时间 minES(紧后工作) EF,147,网络计划时间参数计算(汇总),最早开始时间ESMAX紧前工作的EF最早结束时间EFES工作延续时间t最迟结束时间LFMIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLF工作延续时间t总时差TFLFEFLSES自由时差FF=minES(紧后工作)-maxLF(紧前工作)-工作时间minES(紧后工作)-ES-工作时间= minES(紧后工作)-EF注意： ,总机动时间计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,时间计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,
