1、目 录1 转型意义-P22 提振信心转型 量力适度而为-P53 以强总部管控提高项目的盈利能力-P84 统一思想、凝聚力量、推进“一转二化三型”建设-P125 浅谈企业劳动用工风险与防范-P166 强总部信息化建设之浅见-P227 创新团建工作 服务转型发展-P268 公司转型如何做大后做强-P299 思路决定出路，突破思维定势-P3110 在转型中发展强大自我-P3711 转变思想、转好作风、转快效率-P4012 对企业转型的几点思考与探析-P4813 关于企业改制若干问题的思考-P5014 重视人才培育，促进转型发展-P5715 抓好突出问题整改-P6116 企业转型期加强规范化管理之我见
2、-P6317 浅谈企业转型期如何经营好员工心态-P6718 技术创新赢得市场潜力-P7119 转型之我见-P7620 构建企业文化与企业人力资源管理结合的原理及效果分析-P7921 让企业文化提升企业核心竞争力-P8222 打造核心能力，实现管理转型-P8723 让企业文化起来-P9124 对公司转型发展的一些思考-P9325 转型发展浅谈-P9726 我看一公司-P10027 浅谈物资供应与管理-P10628 “转型发展大家谈”我的一点拙见-P10929 坚定的执行力是企业转型成功的根本保障-P117转型意义近年来，随着国家宏观调控，工业企业的恶性竞争，建筑市场过度发展，人力 资源成本急剧上
3、升，企业用工从人口红利进入人口负债，行业平均利润持续下滑，已从金牛型转变为瘦狗型。作为劳动密集型类型的企业，在宏观情况下整个产业经济形态被逼转型的前提下，由于生产力整体水平较低，受到冲击是必须的，长远来看，企业要从外部环境中主动改变寻求出路是不切实际的，且产业变革的形势越来越严峻，要么 转型，要么消亡，前面只有 这两条路，大家要充分意识到转型已到了刻不容缓的时候。转型是一种主动求新求变的过程，是一个创新的过程。无论转型的内容和方向如何多样，但有一点是共同的，就是要实现更有效率、更有质量的精细化管理。要做好转型这篇文章，我觉得要做好以下三点：一、思想转型。 转型是一种战略，本 质是事物结构形态、
4、运转模式的转变，更是人们观念的根本性转变。要加快企业转型升级，首先，必须统一大家思想，让大家充分认识到企业转型思路和方式，从思想上认识到为什么转型、应该如何转型，转型到哪里去，自己应该怎么做才能服务于转型。由于公司长期耕耘于黑色和有色行业，一直以粗放式的管理，以关系竞争力和机会主义在我们细分的市场中生存，且行业集中度达到 80%以上，广大员工熟悉整个行 业建筑特性，经验充足，要大家转型，不仅企业有阵痛，个人也有阵痛。这就需要作为企业的一份子，要有大局意识，要怀着对企业深厚的感情来理解企业转型的必要性和必然性，摆脱固有的思维，理解行业重构现状，进而支持企业的转型。只有这样，才能在转型过程中获得主
5、动，才能保障企业转型过程中大家形成聚力，更加自觉的推进转型升级深入开展，实现转型事业稳步推进的目的。二、产业转型。 产业转型就是要着力解决企业内部产品集中度过高的问题，以 应对国家经济调整以及市场变化对企业的影响，因而调整产品结构一直是具有战略意义的问题。当前，我们还主要停留在钢铁和铝业建设市场，但这二个行业过剩的问题又特别严重，且多年受到国家重点调控，加之市场准入门槛低、恶意低价竞争扰乱市场行为越来越突出，推动市场竞争的白热化，基于此，要想在既有模式下通过规模效应实现增长是难以为继的。这就需要我们从资质角度出发坚持做优做精擅长的钢铁、铝业这一块市场外，更要从安全边际角度出发， 积极协 同五矿
6、内部项目，寻求利润水平相对较高的其他建筑领域和行业，不断减少传统行业比重。同时还要积极从产业链的角度思考，充分发挥融资、技术和管理优势，通过 EPC、BT、BOT、BOOT，形成强大的集成优势，不断沿着我们的产业链和价值链拓展发展空间，较好地解决产业链上游对我们的价值挤压问题，以实现效益最大化的目的。三、管理转型。 企业的发展，除要做大 规模外，更主要的是要做强效益，只做规模，那是粗放式外延式增长，做好效益这篇文章，才能真正解决企业持续性发展的问题。作为全国十万家建筑企业之一，要想在过度竞争整体利润不高的建筑行业中保持健康发展，必须从管控能力上下功夫。实事求是的讲，当前项目管理的提升空间仍是巨
7、大的，企业的管理要以服务项目为基点，要及时分析项目管理流程，从专业化和模块化角度，不断优化组织结构、规范企业制度；要挑选具有优质的分包商作为自己的合作伙伴，不断完善企业分工协作关系；要构建科学合理的激励约束机制，实行审计监督、财务监督和法律手段相结合的全面监督制度；要充分发挥信息化对企业管理的技术作用，实现管理系统的常态化应用。一但管理标准化达到一定高度，工程成本控制能力就会突显，在行业内就会形成比较优势，才能推动企业持续健康增长。总之，企业转型三个方面是不能偏颇的，只有思想转型、产业转型和和管理转型同时推进，一公司才能突出重围，实现复兴。提振信心转型 量力适度而为我认为，转型发展是创新文化的
8、一种体现,企业是否转型，是主动转型还是被动转型，这在很大程度上决定企业发展的轨迹；能否尽悉自我、透视环 境、洞察市场、把握机遇，考 验 着企业决策者的胆识和能力。建筑业是国民经济的支柱产业。建筑市场是一个容量巨大、潜力巨大、前景广阔并充满活力的市场。任何市场都是机遇与挑战同在，利益与风险并存，建筑市场尤其如此。回顾改革开放 30 年来的建筑市场，令人感触最深的一点就是其受国家宏观经济调控政策影响的敏感性、直接性和波动性。作为几乎完全依赖于建筑市场生存的建筑施工企业，对 于建筑市场波动的抗风险能力显得尤为脆弱。此外，伴随着国民经济快速增长的需求，建筑业产能处于过剩状态，产业的集中度下降，建筑施工
9、企业的利润趋于微利。 “做强 主业”、 “多元经营” 成为建筑施工企业的必然选择。当企业因市场环境或其它因素使之发展过程或预期目标受到影响时，或者 说因不能继续适应市场环境和规则而导致其业务绩效不佳、发展前景暗淡时，转型即成为企业寻找并适应新的市场环境，增加新的经济增长点，寻求持续发展的必然选择。二十三冶集团公司在启动破产改制前的 2003 年，产值也就是十几亿元，利润几百万元，人均收入也不超过 2 万元。破产改制后的今天，已经由产业单一的建筑施工企业发展成为以建筑施工、房地产开发、矿业经营为主业的大型企业集团。 这些成 绩都归置于企业的转型发展。因此，实现转型发展是企业走向繁荣的根本之路。一
10、、决策者审时度势，决策时未雨绸缪企业转型是企业发展战略基本框架的转变，是企业发展过程中迟早要面临的选择，也是关乎企业生存与发展的重大决策。它不仅要求具备内在的条件，而且还必须强调对转型时机的把握，即外界环境对企业转型的影响。 “审时度势”，就是要求领导者必须认清企业外部环境和企业自身条件，并寻找企业现在及未来可能的市场机会；“未雨绸缪”，就是要求在资金、人才、技 术、设备、 资质等各类资源配置方面在决策前做好准备，待机而动。企业要转型，必须找到转型的理由、根据、方向和目标，即： 为何必须转型，目前存在哪些问题，企业未来生存和发展的方向怎样，外界环境对企业来讲有什么机遇和挑战，企业自身的优势（或
11、比较优势）有哪些，转型的时机如何把握，转型面临的风险分析及采取的一系列措施，尤其是资源的提供能否保障等等。二、采取主业多元，促进副业互补“主业多元化 ”通常是我 们施工企业转型的基本方向。二十三冶集团近年的发展经验告诉我们，必须先走主业多元化之路，然后再拓展其它业务。在主业多元化方面，公司应该注重以建筑施工为源点，实施产业的升级和延伸；在业务拓展方面强调主业突出，多专业、跨行业、 综合性；在区域经营方面，强调国际、国内两个市场并重，尤其在国际市场方面必须尽快取得重大突破，当公司的整体实力达到一定水平时，尽快 实现以工程总承包为目标，核心业务是黑色、有色冶金为主的工业工程、技术含量高的房建工程以
12、及高质量和高回报的基础设施建设业务。海外业务要逐步成为支柱之一，增强公司发展能力。三、明确转型战略，提振信心实施企业发展战略是公司开展各项活动的核心。公司按照集团提出的“一转两化三型 ”的建设 要求， 对公司发展战略应该定位为：“主业突出，专业优化、跨行试点、综合应用、打造精品 ”。在上述基础上，把战略总目标确定为聚焦、转型、协同。聚焦核心 业务 、重点区域。获取发展设计能力，努力实现企业转型：做到调整中国五矿内外业务比例结构，加大业务协同的力度；调整国内外业务比例结构，加大国外市场拓展力度；转变单一施工总承包模式，向工程总承包转型；转变传统建安业务盈利模式，向“ 投资带建安”转型；转变粗放经
13、营方式，向精细化、集约化经营转型。公司将战略目标的各项指标分解到每一年度、每一层次和每项业务。为便于进一步的分解、贯彻落实，制定相应的战略子规划。这样一来，各 层次、各 岗位、各环节乃至各个管理层面的主导过程就能以企业战略为核心策划每一时期、每一项目、每一活动的目标、措施和具体管理要求，使全体员工同心同德，凝心聚力，为实现共同的愿景而努力。四、抢抓当前机遇，量力适度而为企业转型不仅要充分估价内、外部环境，把握稍纵即逝的机遇，还要全面、客观的评估自身的能力，量力适度而为。我公司在 2001 年至 2005 年。在巩固和发展西南市场的同时，成功踏入山东市场，主业发展能力有了质的飞跃。2005 年至
14、 2006 年间，经过破产改制，分离了企业办社会的职能，公司基本实现了轻装上阵。2006 至 2008 年间，公司按照发展战略规划的要求，产业结构得到进一步优化，不仅在国内迅速打开了局面，而且打入国际市场。应当说，公司在 2003 年正式起步到 2008 年的基本稳定，是一个从量变到质变的过程，绝非一蹴而就。之后，由于众所周知的原因，也就造成了当前转型滞后的处境。在反思的同时，更应该认识到，企业转型所需的资金、人才、技术、设施、资质等各 类资源，它是实现转型发展的关键因素，因此，公司决策者必须做到量力适度而为，方能确保转型的稳步实施并取得成功。以强总部管控提高项目的盈利能力目前，公司项目的盈利
15、能力不强主要有如下几个方面的原因：一是项目经理是聘任上岗，而不是竞争上岗的。首先，聘任的项目经理岗位履职能力应该说是得到领导与部分同事的认同（考察结论），但还与通过竞聘演讲、组织考察、班子研究的任用程序任职相比是有局限性的。最大的弊端是项目经理是公司要他当的，他要对项目承担的“责任”就大打折扣了。二是部分项目部的职能组室负责人及关键岗位的人员大多是项目经理聘任的， “家族”与“ 亲友” 项目部的现象就很难避免，某些项目重要岗位人员的履职能力与岗位要求不相适应，而这些人并不会因岗位履职能力不行拿低工资，它严重挫伤了项目部员工的工作积极性。因为这种情况的存在，一方面项目部人浮于事，另一方面懂业务、
16、能力强的工程技术人员严重缺乏，生产经营不能正常运转，直接影响了项目的盈利能力。三是合同管理不善，奖罚不严明；奖惩条款不够合理，没有激励作用。部分项目经理对公司的合同管理不信任，甚至有人说要公司兑现还不如自己兑现来得实惠，这都说明公司的有些奖惩条款不便于调动与约束项目运作行为，缺乏激励项目经理通过组织出色完成生产经营任务，争取名誉与利益双丰收的动力。同时， 这些年公司盈对重大亏损项目问责、追责不够力度，无形中给某些人一种“ 亏了不要 紧” 的印象。盈利了，我得不到多少，亏了公司也不会把我怎么样。这个是对提高项目的利有很大的负面影响。四是工资制度全司未完全统一，有的项目的工资基本上是个人说了算，有
17、的甚至连公司项目上的中层干部都享受不到应得的基本工资待遇，给人的印象，个别的项目部就好象是某一个人的，你做得再好，也不会有太多的给你，它大大地挫伤了项目部员工“ 以项目为家” 开源节流、降低工程成本的工作积极性。五是总部部门的管理人员缺少专门培训，综合素质不高，专门人才欠缺。特别是工程专业技术管理人才严重不足，高、精、尖的工程技术、预算、策划的人员缺乏高水平的培训，从而导致缺乏对项目部高水平的管理，制约了对项目运转的有效管控，项目盈利水平就难以提高。鉴于上述问题的存在，我提出如下建议：一、项目部“二级组织成员”实行竞争上岗，实现高效精干，优岗优价的办法，全面提高项目部的管理水平。项目部“ 二级
18、组织成员”即项目部领导班子成员与项目部的职能组室负责人。项目部“二级组织成员” 竞争上 岗，由公司总部组织，严格按竞 聘演讲、组织考察、班子研究的任用程序进行严格挑选任用，避免与杜绝“任人为亲” 的现象存在，建立廉洁高效的项目领导班子与管理团队，达到减少项目过于庞大的管理人员队伍，提高项目部的工作效率与项目的盈利水平的目的。同时，在精 简项目部管理人员，提高工作效率的情况下，采取不同的适当的方式提高项目管理人员的工资待遇，是留住人才、发挥人才潜能的有效途径。二、完善合同管理，严格奖罚兑现。 完善合同管理指的是合同反映要真实，条款要完善，手续要完备，履行要严格。反映要真实就是说数据（合同价格）要
19、准确合适，也就是平常说的“ 一个苹果吊的高度要使人跳起来能吃到”，才说这个高度是合适的。也就是 说按照社会平均成本的原则来确定合同价格，合同价格要是合适准确的。条款要完善就是责任与义务、奖罚条款要完善。手续要完备就是如风险抵押、签字盖章等手续齐全完备。履行要严格就是合同履行完结后，要严格考核，奖罚兑现。否 则 ，合同管理就失去了它应有的意义，形同一张废纸。三、建立有效的考核与培训机制，建立高效的管控团队，以实现对项目部的有效管控。要强总部的管控能力，首先要强化与提高总部管控部门员工的专业技术水平与业务管理能力，没有高素质的管控团队，就不能实施对项目部生产经营、安全质量等高水平的管控。说管好项目
20、，提高项目盈利能力就是一句空话。总部员工，特别是总部的主要业务部门的员工，要具有丰富的现场工作经验与扎实的专业技术功底，以及较强的业务管理能力。要使总部管控部门对项目的管理科学得体，控制合情合理，指导及时准确， 检查点评到位，组织整改效果明显。首先，要把好 总部部门员工的选聘关，把人选好，确保总部管控部室员工具备应有的素质水平，特别是有关工程技术、劳务分包、预算、成本控制人员的选聘尤为重要。其次，是抓好对在岗人员的专业与规范化培训，要组织专门的对口培训，提高其在岗员工的专业技术水平与业务管理能力，培养一支以策划、工程测算、成本控制等的高效的管控团队，是当务之急。其实公司的能人不少，只是综合型人
21、才的偏少，如果通过组织培训，实现知识与资源共享，是可以克服公司的现状与不足的。再次，把总部管控部门员工的工资奖金与他们的管控效果挂钩，对每项工程从策划到交工的管控过程与管控效果进行考核奖惩。从而达到提高总部管控部门员工的工作积极性与主观能动性的目的。四、严格执行力建设，规范项目的各项管理。执行力建设是公司目前工作的重中之重。一是实现公司的工资制度在全司的统一是十分必要的，这 里指的是基本工资标准在全司的统一，同时，要建立与完善项目部员工绩效工资激励办法，可根据项目的整体运作情况与盈利情况进行奖罚兑现。这样做便于克服项目员工心中的工资是“老板”给的，他想 给多少是多少的心理阴影，便于纠正项目运作
22、“ 私有化”、项目工资分配不合理的现象，让员工有家的感觉，知道项目就是自己的家，项目 经营的好坏与自己直接相关，就会珍惜在项目工作的分分秒秒，为项目作贡献，就会注意节约项目的每一分钱财物，为项目节约成本。项目的盈利水平就会提高。二是对不执行施工项目规范化管理文件汇编的规定与要求的情况，要采取有力措施，不能任其发展。当然，执行施工项目规范化管理文件汇编不到位有多方面原因，但有的情况是能够执行的而不执行，这就是我说的要采取有力措施的情况，而执不执行施工项目规范化管理文件汇编的主导者还是项目主要负责人，有时总部部门的管控能力显得就比较单薄。所以，公司在实施规范与标准化管理时，遇到不执行规定的情况，如
23、项目部的人员聘用、工资分配、 劳务分包、物 资设备采购与租赁等，都是项目部的“三重一大”事项，他 们不按照施工项目规范化管理文件汇编的规定执行，都会不同程度伤害职工，危害企业的利益，公司班子就应采取果断有力的施，制止这种事态的发展。否则，它就会一传十，十传百，以及影响全公司对施工项目规范化管理文件汇编的执行，对项目盈利是有百害无一利的。统一思想、凝聚力量、推进“一转两化三型”建设公司要发展，企业要壮大，统一思想是关键。统一思想，首先就是要统一对于形势的看法，正确地分析我们所取得的成就和面临的问题，正确地总结过去、把握现在、规划未来。建筑业是我国的支柱产业，为国民经济的增长和增加就业贡献了巨大力
24、量。然而，由于当前建筑市场竞争激烈，公司的经营压力不断扩大。基于这一认识，集团公司提出了“一转两化三型 ”的 发展战略。如何将全体 员工的思想统一到公司的发展战略上来，如何加速推进“一转两化三型” 建设，是公司当前发展的首要任务。统一思想，凝聚力量，就是要认真学习公司文件，深刻领会精神实质，贯彻落实公司部署。2011 年 5 月，集 团公司“ 十二五”发展规划为公司的发展指明了方向，客观分析了宏观经济与行业形势，重点确定了今后五年集团公司科学发展、全面发展的思路和目标、战略举措、保障措施。2011 年底，集团公司提出了“一转 两化三型”建设的要求，为公司的发展提供了方向，以转型发展为龙头，以战
25、略协同常态化、业务聚焦持续化为纽带，建设效益型、学习型、文化型二十三冶。一、转型发展是龙头。转型发展是我国实现可持续发展的战略之举，是公司跨越式发展的根本出路，公司的一切经营活动都必须围绕“转型” 这一主线来进行。可以从以下三方面着手：第一，继续加强公司自身工程总承包能力的建设，使设计和施工紧密结合，且有利于公司根据实际需要不断优化设计方案和施工方案，节省投资。第二， 联合重组和企业间相互合作。公司 2006 年成为了世界 500 强五矿集团的成员企业，应充分发挥这一优势，加强同五矿其他成员企业及相关对象的合作。第三，加强企业的信息化建设。财务 NC 系统、人力 资源管理系统已在全司范围内推广
26、使用，综合项目管理系统和 OA 办公系统也正在加紧推广，公司下一步可以建立 PMS 采购管理系统，进一步提高采购管理效益，为公司节约成本。二、战略协同常态化、业务聚焦持续化是纽带。1、战略协同是“ 企业集团在成员单位间共享资源和能力，建立 竞争优势的活动”。 战略协同也是中国五矿着力倡导的理念，要想公司转型获得成功，战略协同必不可少。集团公司是多元化经营企业，各子公司互有优势，因此，不仅要同互无产权关联的公司之间进行外部协同，更重要的是要进行集团公司内部战略协作，产生战略协同效应，使各子公司的经营表现 1+12。资源能力理论认为，有形资产的共享协同容易被竞争对手模仿，而隐性资产是企业所独有的，
27、可以不同的方式和组合为所有成员服务，其协同模式难以被竞争对手模仿，对构建核心竞争力更有价值。公司大力推行的战略协同就是一种隐性协同，这种协同模式产生的效益将大大缓解公司的竞争压力。战略协同需要有效的激励考核体系。因为战略协同产生的是集团公司总体效益增加，只有当战略协同能够使所有参与单位均获得利益时，参与单位出于利己动机才会主动进行协同。而很多时候，战略协同并不能使所有参与单位均获得利益的增加，其中获利极少甚至可能遭遇损失的参与单位，就不会主动参与协同甚至会拒绝协同，此时就只能依靠集团总部的督导、协调和激励才能实现协同，但是这种协同的效果显然不是特别理想的。因此，有效的激励考核体系建设就显得非常
28、重要。目前，公司已实行了总部职能部室人员绩效考核制度，从各个方面对人员进行考核，特别是各部室负责人的考核，考核结果与薪酬待遇、职位升迁直接挂钩，将战略协同变成了每个人的行动。2、业务聚焦是一项长期工作，必须持续进行。坚持在公司全面推行精细化管理，做到项目管理、资金管理、 总部标准化管理。公司实行的绩效考核体系，主要致力于以下四个方面的工作。第一，各就各位，建立专业化的岗位职责体系，紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标，明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。第二，各干各事，建立目标管理体系
29、，考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。第三，各考各评，建立科学的考评体系， “各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，具体操作方法中强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双 赢，重在绩效改进、能力提高。第四，各拿各钱，建立考评结果应用体系。绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。核心是利用“ 分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。三、建设效益型、学习型、文化型二
30、十三冶是目的。1、效益是公司转型发展的根本，也是一个公司的命脉之所在，没有效益就谈不上发展，没有效益企业就没有未来。提高效益必须开源节流，一方面积极开拓市场；另一方面是加强对施工项目和管理人员的管理，严格控制项目成本，特别是物资采购成本和劳务分包费用，合理设置机构，各部门间实现战略协同，提高工作效率，向管理要效益。2、学习型二十三冶的建设，是公司转型发展的发动机。学习型企业是企业持续发展的保证，提高企业的学习力，就必须把人作为企业发展的目标之一。只有让员工同企业一同成长，以提高学习力为突破口，不断激励员工的创造热情，才能促进企业的可持续发展。公司从基础入手，加强人力资源基础工作，各项制度不断完
31、善。现在公司拥有中高级专业技术人员240余人，国家级工法1项，省级工法5项。今后，公司应继续重视人才的培养和工艺创新，培育公司的核心竞争力。3、二十一世纪是全球化竞争的时代，企业文化是企业管理最重要的内容。一个企业只有拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。但是企业文化绝对不是给企业订一些响亮而空洞的口号，就可以做得到的。IBM 企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动；INTEL （英特尔）企业文化是成果 导向、追求卓越、一律平等；而公司是以“诚 信人和” 为文化目标 ，这与当前建设和谐社会的社会主旋律是一致的
32、。企业文化不是无根之水、无本之木，它必须以一定的物质实体和手段为载体，才能展现出来。而在公司，则体现在企业经营活动中重合同、讲诚信、保质量，在经营过程中坚持以人为本，重视 安全培训，将“ 安全第一，预防为 主，综合治理”的方针严格落到实处，建立健全安全保证体系，加强安全风险管理，以实现“ 一转两化三型”建 设。浅谈企业劳动用工风险与防范两级公司全面推行“一 转二型三化” 战略，即通过转型发展，战略协同和业务聚焦，实现效益型、学习型和文化型二十三冶的目的。为了实现企业战略，我认为公司在人力资源管理方面，要加强基础管理工作，切实规 范项目劳动用工。随着劳动合同法、 新工伤保险条例、社会保险法等国家
33、法律法规的出台，企业违法劳动用工或不规范用工风险越来越大，一起劳动争议赔偿少则几千，多则几十万，损失的是企业的利润，只有加强基础管理，规范劳动用工，才能减少损失实现效益化。企业从事生产经营活动必然有劳动用工，有劳动用工就有用工风险存在，劳动 用工因劳动关系存在所产生，劳动关系是劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系，目前与公司有劳动关系的劳动者有以下几种类型：1、正式员工2、项目临时聘用人员3、项目劳务人员：无资质的劳务队伍的劳务务工人员，以及公司合同员工个人承包时聘用的劳务人员。不管哪类人员都存在用工风险，随着国家有关劳动法律法规的健全和劳动者法律意识的增强，劳动用工风险越来越大
34、。企业劳动用工形式的几个阶段企业劳动用工形式与国家出台的法律法规密切相关，不同时期用工风险也不相同，分以下四个阶段：第一阶段：是建国后到 1986 年 10 月 1 日前，国营企业只存在全民固定工，企业用工由政府审批，风险极少，但企业不能随意辞退职工；第二阶段：1986 年 10 月 1 日起国营企业实行劳动合同制暂行规定实施，到 1994 年 12 月 31 日，国营企业存在全民工和合同制工人，企业招工要有计划指标，企业可以根据国营企业辞退违纪职工暂行规定辞退职工，这期间企业用工至少有四种形式，一是全民工、二是合同制工、三是临时工、四是农民工，由于当时就业压力大，政府不太追究企业用工责任，用
35、工风险也不大。第三阶段： 1995 年 1 月 1 日劳动法施行，劳动关系的确定要看员工与企业是否签订劳动合同，企业存在一定的用工风险，但由于劳动者法律意识还不强，发生劳动争议案件比例较少。第四阶段：2008 年 1 月 1 日劳动合同法施行，劳动关系自用工之日起建立，随着 2011 年 1 月 1 日新工伤保险条例，2011 年 7 月1 日社会保险法实施，以及国家普法力度的加大，员工法律意识的不断增强，企 业用工风险越来越大。违法劳动用工形式及主要风险类型根据调查了解目前企业及项目部存在违法劳动用工的几种形式：1、项目部自主聘用管理人员和辅助生产人员；2、项目部将劳务分包给无资质的劳务队伍
36、；3、公司员工个人承包，承包人自行聘用劳务人员。违法用工存在的主要风险类型：1、不与聘用人员签订劳动合同， 2008 年 1 月 1 日劳动合同法实施后 1 个月内及实施后 1 年内也没有补签合同；2、个别签了临时劳动合同协议，但没有给劳动者提供劳动合同书文本；3、没有给临聘人员和劳务人员买养老保险、工伤保险、医疗保险、意外伤害等保险；4、没有把好人员聘用入口关，没有进行入职前体检；5、发生工伤事故后， 项目部没有及时进行赔偿；6、项目部没有及时发放临聘人员和劳务人员工资等。违法劳动用工的后果1、不签合同或订立合同期限不当，要向劳动者每月支付两倍的工资劳动合同法第 82 条 用人单位自用工之日
37、起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面 劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。违反劳动合同法有关规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应 当订立无固定期限 劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的 工资。2、不签合同超过一年，要与劳动者订立无固定期限劳动合同 用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面 劳动合同的，视为 用人单位与劳动者已订立无固定期限 劳动合同。3、出现有未按合同约定支付劳动者工资等情形的，存在要加付50%以上 100%以下标 准的赔偿金的风险，如投诉到劳动监察大队后仍不改正的，劳动监察大队还要对用人单位进行罚款，4、不给临聘人员和劳务人员购买养老保险、工伤保险、医疗
38、保险、意外伤害等保险，还存在补交社会保险的风险、工伤补偿风险及赔偿。目前公司违法用工有以下几种情形：1、不同劳动者签订劳动合同， 2008 年 1 月 1 日劳动合同法实施后 1 个月内、1 年内都没有补签合同；2、签了劳动合同，但没有给劳动者提供一份劳动合同文本；3、没有给临时工和农民工购买养老保险、工伤保险、医疗保险、意外伤害等保险；4、没有把好人员聘用入口关，没有进行入职前体检。5、发生工伤事故后，不及时赔偿6、不及时发放农民工工资等另外，正式员工如果管理不到位，或处理方式不当同样存在用工风险，企业 就要为违规用工或不当管理付出代价。劳动用工风险防范众所周知建筑施工企业属于劳动密集型企业
39、，公司要发展，要做大做强，就要有大量劳动用工，劳动用工越多风险越大，我们也知道风险是不能消除的，但风险是可以预防可以转移的，所以我们要认真做好风险的防范工作。1、劳务用工的风险防范：第一、新开工项目，按两级公司要求选用有资质的劳务分包队伍，并且他们要有抗养老、医疗、工伤等风险能力，因为这些分包队伍聘用劳务人员和农民工也是没有交保险的，让违法用工风险转移。第二、在建项目个别使用的无资质的劳务分包队伍：要求他 们选择有资质的劳务公司分包公司劳务，同时要变更原分包合同，可适当提高分包价格，以少量付出来防范更大的风险。严把 结算关，严格付款审批程序，防止超付分包费用；项目部 劳资要准确掌握劳务队伍的作
40、业人员情况和劳务人员工资发放情况，防止分包人拖欠民工工资引起风险；2、聘用人员风险防范：第一、按规定上报计划批准后聘用，并把好入口关，聘用前要做体检，要持有相应岗位上岗操作证；聘用人员离场，要办理离场手续，终止劳动合同，支付工资和离场路费，这个很重要；第二、要做好入厂安全教育、企业规章制度的学习并签字备案；为其购买工伤保险和意外伤害保险，平时还要做好聘用人员的日常管理工作，按时发放工资等。第三、签订任务期合同书，合同要明确规定，被聘用人员要在户口所在地购买养老和医疗保险，如城镇人员可以购买灵活就业人员养老和灵活就业人员医疗保险，以及城镇医保，并凭票报销企业应负担的部分；农民工可以购买新农保和农
41、村医保，缴费标准较低，可以全额报销，新 农保也就是农民工养老保险，标准是每年只交 100 元至500 元，不买 保险的人员立即解除合同，时间一长，风险更大，补偿标准更高。 3、正式员工的管理与风险防范加强正式员工的管理，从员工录用入厂，合同签订、合同续签、中间用工阶段、合同终止全过程我们都要认真并依法依规加强管理，不同时期不同阶段有不同的管理要求，人力资源管理人员要全部掌握，主要领导要有所了解，防止出现口头通知员工下岗的现象。1）员工异动要有正式手续，员工调入，要填写员工登记表，包括家庭详细地址和联系电话，员工调离，要做好工作交接，办理离场手续。2）员工违纪后，不要随意对员工做出口头处理决，查
42、清违纪实事后，集体研究做出书面处理决定，并行成会议纪要，书面处理决定要送达。有效送达，必须要有受送达人的签名和签收时间，送达有四种方式：直接送达、留置送达、邮寄送达、公告送达，老公司破产时少数职工没有来领安置费，我们就采用过公告送达。3）员工未办手续离岗后，用人单位或项目部至少要给该员工发出二次书面通知，第一次书面上岗通知，第二次解除合同的预警通知，即员工未办手续离岗后，用人单位及时通知该员工回单位上岗，通知中要写明回单位上岗时间，如超过该时间按旷工处理，旷工超过 7 天公司将同他解除劳动全同；如果该员工未按时回单位，就好发出第二次解除合同的预警通知，通知能直接送达的要直接送达，不能当面送达的
43、可以用挂号信方式邮寄送达，通知当面送达的要接收人签字确认，挂号信送达的要在封面写明通知的主要内容，这样还不回单位上岗的话，用人单 位就要向公司提交考勤记工单、通知单、项目部集体处理决定等原始材料，这样可以合法地同该员工解除劳动合同。劳动用工规范管理公司要对各项目部劳动用工情况进行全面的清理和规范。一是做好正式录用员工上岗工作，对于长期不在岗且不服从岗位调整的员工要进行清零，并依法处理劳动关系；二是清退违规使用的聘用人员；三是规避劳务用工风险。1、规范用工，经过清理和规范后， 项目劳务分包给有资质的劳务队伍，公司 劳动用工只存在三类人员：自有员工、派遣员工、其他人员（退休返聘人员、外单位内退人员
44、、在校实习生）。2、分类管理1）正式录用统一管理。正式录用员工由各分公司及项目部上报用工计划，经 公司及集团公司审批后，签订劳动合同；2）聘用员工计划管理。聘用员工仅限辅助生产人员，由各分公司及项目部根据用工需求计划，汇总报公司备案后，条件成熟时，统一纳入派遣员工管理。总之，我们只有清醒认识劳动用工风险，做好用工风险分析，才能达到防范风险和实现效益型企业的目的。强总部信息化建设之浅见企业管理的核心是决策，而决策的过程实际上是对信息掌握的过程。因此，企业管理的本 质就是对信息的掌握、控制和有效利用。企业管理信息化是指企业广泛利用现代信息技术，充分开发信息资源，把先进技术、管理理念和方法引入到管理流程中，实现管理自动化，提高企业管理效率和水平。建筑施工企业由于其工程项目的分散性、非标准性，管理人员的流动性，给 企业总部规范的现代化管理带来了困难，而通过信息化可以实现企业总部与项目部之间的即时互通，将材料、设备、人员、施工进度等等即时反映在网络上，从而
