1、中小企业战略管理细则1 目的为了规范公司的战略策划行为，加强战略研究与实施管理，确保战略策划的科学化和实施的规范化,统一和规范公司整体活动方向和目标,持续提高公司整体绩效和市场竞争力，特制定本规定。2 范围本标准规定了公司战略的组织机构、战略的制定、部署与实施、战略绩效评价与战略调整等内容。本标准适用于公司企业发展的总体战略及有关职能战略等制定和实施。3 定义和术语3.1 战略：以未来为着眼点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划和谋略。4 职责4.1 战略管理委员会4.1.1 负责指派战略领导小组。4.1.2 负责战略方案的决策。4.1.3 负责批准职能战略规划，年度规划和
2、目标。4.2 企业管理部4.2.1 是战略管理的主管部门，负责在战略管理委员会的领导下开展工作。4.2.2 负责组织公司内外部调研及企业战略规划草案和企业管理战略方案的编制与组织实施。4.2.3 负责跟踪战略目标的进展情况，完成整体战略的评价与调整。4.3 各部门4.3.1 负责按照职能分工收集相关信息。4.3.2 负责编制职能分战略及年度、季度、月份工作目标和工作计划。4.3.2 负责按照战略总体部署组织实施。5 战略管理组织机构公司战略管理（包括战略的策划和最终决策）由董事会下设的发展战略委员会负责，由其常设办公室企业管理部负责战略管理的各种信息和议案的收集、分析、处理及方案起草等具体工作
3、。6 公司战略分类与内容6.1 战略的分类与选择6.1.1 战略按重要性和作用范围分为两个层次。第一层次：总体战略，用于描述公司的总体发展定位和目标。第二层次：职能分战略，用于描述公司各职能战略，以支持总体战略目标的实现。6.1.2 战略策划按时间分为三类：a.长期战略：5 年。b.中期战略：3 年。c.短期战略：1 年，即将不同时期的关键战略目标分解为年度目标和指标。根据公司所在建筑行业的特点，公司总体战略每 5 年制定一次，每年适时修订、调整。6.2 公司战略内容公司战略的主要内容包括：企业生产经营的定位与发展规划预期情况、行业发展及本企业在同行业中的排序分析、主业发展方向与多元化、市场定
4、位选择与开拓、技术经济分析、技术及经济目标、环境、职业健康安全目标、营销策略、人力资源发展规划与平台建设、技术创新（新工艺、新技术、新材料）的开发与应用、体系管理的目标指标、外部公共关系的建立、企业文化发展和精神文明建设规划等。6.3 战略目标的设计战略目标设计，按照平衡计分卡从五个纬度设计，包括：财务、顾客和市场、内部过程、学习和成长、社会责任五方面的关键绩效指标。7 战略控制公司制定了战略管理流程（见附录 A：战略管理流程图） ，主要包括：信息收集、信息分析、战略方案制定、战略决策、战略目标规划、长、短期规划、战略实施、绩效预测、战略调整。7.1 战略的制定按照战略制定的流程（见附录 B：
5、公司战略制定流程图） ，战略制定共分为五个阶段。第一阶段战略制定准备阶段，设立领导小组，明确人员职能分工和拟收集的信息类别。信息收集分为内部和外部信息收集两个方面。各个职能部门按照职能分工负责本部门相关信息的收集。外部信息包括：（1）外部环境：占领和拟发展的国内外市场和地区的相关政策、经济、法律、科技、自然地理、社会文化等宏观环境。 （2）行业环境：主要产品的资源条件、竞争力量（竞争对手、行业标杆、供方、顾客的需求与潜在顾客分析） 、行业壁垒、市场发展趋势。内部信息包括：（1）以往绩效结果：包括内部过程、员工学习与成长、顾客与市场、财务及社会绩效等关键指标完成情况。 （2）资源优势：与竞争对手
6、及标杆相比，企业实力（资质、规模、技术、人才、装备能力） 、体制与机制、企业资源（有形资产、无形资产） 、创新能力（观念、体制、技术、市场、组织、管理） 、企业文化等。第二阶段竞争环境分析，围绕公司使命和愿景，结合收集的相关数据，运用一定的分析工具，对关键因素进行分析筛选（关键因素分析表见附录 A） ，找出应对多变的市场环境公司优势、劣势，及面对的机遇和挑战。分析工具可采用 PEST 分析、SCP 分析、价值链分析、利益相关者分析、竞争者分析、波特五力模型、内部环境分析、供应链分析、雷达图、因果分析、利益相关者分析、GE 矩阵、波士顿矩阵、SWOT 分析等战略分析和制定工具进行分析。第三阶段战
7、略方案的设计：根据 “十一五”发展规划及集团对公司的发展定位，综合分析外部环境的机遇和挑战，内部优势和劣势，对公司进行合适的战略定位，并组织战略领导小组例会确定公司发展战略备选方案。第四阶段战略方案的决策：对公司战略备选方案，通过办公自动化系统进行公布，各部门、专业分公司、项目部组织充分讨论，公司战略管理委员会及高层领导组织“战略方案决策研讨会” ，对企业的战略目标和战略方案进行选择、调整和确认。第五阶段战略规划（即发展战略）的发布，明确公司总体战略发展规划图，公司未来将形成跨行业、多领域的工程总承包企业。编制的战略规划经职工代表大会通过，经董事会批准，报集团公司及集团公司备案。7.2 战略部
8、署7.2.1 总体战略部署：为了有效实施战略部署，从组织成长面内部运营面顾客面财务面社会责任面五个方面，按照平衡计分卡有效实施战略部署地图（见附录 C） 。公司战略部署按照“战略战略目标长期规划中期行动计划短期行动计划”的层次自上而下系统规划，确保实现关键战略目标实现。（见附录 D：战略部署示意图）7.2.2 职能战略部署：根据对发展战略的影响程度，系统性对战略规划进行规范，制定六个职能战略规划。a.人力资源规划：由人力资源部负责牵头组织实施，主要内容及要求包括：制定人力资源发展规划、招聘选拔人才计划、劳动工资计划、职工培训计划、员工职业生涯管理、员工满意度管理等内容；b.技术质量规划：由技术
9、质量部负责，主要内容及要求包括：制定科技进步项目计划，以及质量创优计划和技术质量管理等方面内容；c.HSE 创优规划：由安全环保部负责，主要内容及要求包括：在职业健康安全与环境管理方面技术的推广、HSE 创优升级安排、重大风险的控制要求等内容；d.市场开发规划：由市场部负责组织，主要内容及要求包括：根据市场分析（市场定位、市场开拓、市场占有率、市场结构比例） ，新市场和新销售渠道开发目标；e.信息管理规划：由技术质量部信息部负责，主要内容及要求包括：信息共享网络系统建设的计划、各种信息（消息、情报、数据、资料）收集与交流计划，网络技术的推广与应用等；f.生产经营规划：由工程部负责组织编制，主要
10、内容及要求包括：制定生产作业资源需求计划（机械设备、人力资源等） 、项目管理指标及管理方案。7.2.3 短期部署：通过年度工作计划确保职能规划的的落实，从而确保战略的实现。每年 1 月初，各职能部门负责人及相关人员根据公司发展战略及职能战略规划，编制年度部门工作目标与计划。7.2.3.1 综合计划部负责将各部门的年度计划进行汇总，形成公司年度实施计划，报公司经理批准并下发各部门组织实施。7.2.3.2 企业管理部负责根据将目标汇总、调整各部门的年度目标，并于每年1 月底提出公司年度方针目标实施计划。7.2.3.3 各部门和单位负责根据批准的目标和工作计划组织分解成季度、月份的工作计划，并按照岗
11、位细分，层层落实。7.2.3.4 各部门负责根据公司目标指标编制管理措施方案。管理措施方案应明确职责、实现的方法和时间。7.2.3.5 公司重要管理措施方案需公司分管领导审批后，经公司经理办公会通过后实施。7.2.3.6 如部门的月度计划或管理措施方案因某种原因需要协调平衡时，由各部门负责根据公司领导的意见进行调整。公司总经理可根据战略发展直接下达更改命令。7.2.3.7 各部室/分公司/项目部/子公司负责将年度工作的目标与计划分解季度方针目标和月份目标绩效测评计划，每月末对本月计划完成情况进行总结，并编制下个月度的“部门月度目标与计划” 。7.2.3.8 企管部负责收集、汇总月份、季度目标绩
12、效测评结果做为战略评价的输入，见本规定战略评价部分。7.3 战略绩效预测和评价7.3.1 绩效预测7.3.1.1 在战略实施过程中，公司企业管理部牵头组织各职能部门对长、中、短期战略实施计划执行的实际结果值对照计划值进行绩效预测，进行综合绩效趋势分析。主要对财务、顾客和市场、内部过程、学习和成长、社会责任五方面进行综合绩效趋势分析和预测。7.3.1.2 绩效预测时，各相关职能部门应收集竞争对手绩效信息，并与其经营收入增长率、利润增长率、承揽工程总造价、顾客满意度、顾客忠诚度、工程施工能力、中标率、员工满意度等关键绩效进行比较，预测公司整体绩效。7.3.1.3 企业管理部应把绩效预测结果，作为制
13、定改进措施、修订计划、拓展提高、调整和制定未来战略规划目标和指标的依据，持续追求卓越绩效。7.3.2 绩效评价7.3.2.1 各部室至少每半年要进行一次绩效预测与评价，可利用平衡计分卡（BSC） ，每年末由企管部进行汇总，形成年度战略绩效评价总结报告。7.3.2.2 每年年底或次年 1 月，结合“管理评审会议” ，或者由公司经理主持召开专门的战略评价会议，对企业战略及战略实施情况进行总结评价。会议内容包括：总结和评价战略实施情况、讨论公司战略的修订、布置下一年度战略实施计划等。会后由企业管理部写出“评价报告” 。7.3.2.3 评价的信息由企业管理部负责提供，包括：年度战略绩效评价总结报告，企
14、业战略规划需要修改的部分与建议，企业战略规划年度修订方案等。7.3.2.4 企业管理部根据会议的评价结果调整战略规划 ，并组织制订下一年度的战略实施计划。7.4 战略调整7.4.1 公司各职能部门日常负责收集和提供与本部门所辖业务相关的内外部信息。7.4.2 企管部负责收集、分析、处理与战略规划制定和调整所需要的企业内外部各种信息，并结合绩效预测与评价的结果，形成分类信息分析报告，供战略委员会重大决策参考。7.4.3 每年年底或次年 1 月，结合“管理评审会议” ，或者由公司经理主持召开专门的战略评价会议，对企业战略的适宜性、可行性和可接受性进行评审，研究是否需要调整战略规划。当需要对企业战略
15、作重大调整时，应履行与战略制定同样的决策程序。8 附录 附录 A：战略管理流程附录 B: 战略制定流程图附录 C：平衡计分卡有效实施战略部署地图附录 D：战略部署示意图附录 E：关键因素分析表附录 A：战略管理流程信息收集信息分析信息处理战略方案制定战略制定战略决策战略部署与实施战略目标规划长、短期规划战略实施绩效预测评价分析战略调整附录 B 战略制定流程图成立战略制定跨职能小组信息分析确定使命和目标外部环境分析内部环境分析制定战略选择方案战略方案的评估、决策董事会战略管理委员会高层领导战略规划的发布落实责任，信息收集 公司职能部门第一阶段战略制定准备第二阶段竞争环境分析第三阶段战略方案筛选第四阶段战略方案决策第五阶段战略规划发布高层领导公司职能部门员工代表（必要时）外聘咨询人员高层领导公司职能部门员工代表（必要时）外聘咨询人员战略管理委员会高层领导SWOT 分析方法董事会战略管理委员会头脑风暴法战略决策工具
