1、自营与代理相结合下的管理模式探讨刘忠波/文临床新药营销一般分为自营与代理两种模式。事实上，不管是自营、代理还是自营代理相结合，都有其成功者和失败者，关键仍在于药企的选择。药企必须要根据其实际情况，选择适合企业快速持续发展的管理模式，并制定相适应的销售政策、调整队伍管理结构、完善薪酬激励体系、健全指标评定系统等一系列管理组织工作，如此才会取得成功。一般来说，自营与代理结合下的管理问题一般包括以下几个方面：一、队伍组织结构与市场细分自营和代理相结合下的管理模式，核心就是市场细分和销售队伍结构调整。为了适应自营与代理相结合的营销模式，药企必须对销售队伍组织结构进行适应性调整，对市场进行细分，并对自营
2、管理、招商管理进行有序授权，从而达到精细化经营和招商的目的。举例来说，每个区域主管的职责为区域人员管理，日常自营管理，精细化招商管理。业务员只需做好自己所负责的医院，医院分配原则应为自营优先，覆盖不到的医院进行代理，对招商权进行有序授权，只有主管有权利在本区域内进行招商。办事处主任监督主管保证业务员有医院可做，杜绝无序招商造成的业务员与业务员之间，业务员与主管之间的无序内耗。此外，办事处主任的工作还包括对主管进行管理，调节主管与主管之间，区域代理商、配送商的交叉问题，为主管处理好与公司内部的各项工作的衔接问题，并同时兼顾自己直辖区域的工作。二、销售政策自营政策和代理销售政策是相互关联的，为了把
3、问题简单化，我们不妨先分析代理政策，市场现实中代理政策到底是什么样的？代理商接受的政策底线在哪里？我们能够及时有效地提供那些我们承诺的服务么？我们制定的支持策略代理商认可吗？我们必须回答这几个问题，因为为代理商制定政策，必须考虑到代理商的诉求。在代理的基础上药企可以根据市场现状，计算出代理商的利润比例，从而确定自营政策的底线，即“代理底价+代理商利润”。计算方式应该简单明确，过于复杂的、过于审批的将造成大量的浪费。三、薪酬体制原则上办事处主任的薪酬可以和办事处整体绝对销售数量及整体指标完成率挂钩，主管的薪酬直接和销售合数（支数）挂钩。自营日常管理内容多，代理日常管理内容少，在薪酬设定上应给予一
4、定考虑，毕竟薪酬是引导人员努力工作的重要因素。四、学术推广自营条件下的学术推广是现在很多药企在做的，代理条件下的学术推广则相对比较复杂。代理情况下的学术推广对象，除终端医生外，还多了一个群体代理商的“枪手”。不过，市场细分和队伍调整使基层管理者对辖区内每一家医院都可以有一定的深入了解，这为他们控制医院科室学术会的合理数量和质量提供了保障。不过，需要注意的是，药企必须要有一支专业化的学术推广队伍，以保证学术推广的及时、有效。五、货物流管理只有代理权明确，控制窜货才能成为可能，一般控制窜货的办法我们称之为“结果处理方法”，即确认结果后进行按章处理，但事实上，这只是粗放招商情况下的无奈选择。在市场细化和队伍结构调整后，因为拥有有代理权的基层管理者，药企完全可以做到在业务过程中控制，因为管理者在地域空间上、时间精力上，可以做到对代理商终端销售情况的了如指掌，稍有异样即可及时反应。在发生窜货后，药企除了处罚代理商之外，还需对基层管理者进行处罚，可把窜货监督的压力传递下去。
