1、对项目管理的几点建议古语云：“不知而言，不智；知而不言，不忠” ，虽然对于工程管理我不是很理解甚至下面会谈到一些肤浅错误的看法，但是我仍然希望能将我看到的、接触到的准确及时地整理成以下建议反应给领导，以便于领导能够全面把握信息做出正确的决策。（一） 管理制度企业管理重在管理，要管理就要靠制度。制度本身是用来整理和规范一些程序性较强且比较繁琐的常规事务。制度同其它事物也样也有着产生、发展、完善、衰亡、革新的过程，其宗旨就是适应不断发展的生存环境。我们现在虽然只是项目部但是毫无疑问我们现在的发展方向是成为一家拥有竞争力的企业，所谓“凡事预则立，不预则废”现在着手关注未来企业的制度建设是非常重要的。
2、通过现阶段在项目管理实践过程中经过检验获得管理制度远远高效于来源于其它公司以及因特网上的形同虚设的连篇累牍。我们项目部里在制度方面存在很大的缺失。具体表现如下两个方面：第一，有必要建立规范性制度。我们项目部里整齐地挂着从项目经理和六大员的岗位职责，但是真正执行的却是另一回事。当然牌子是挂给外人看的，这个很正常。但是即便是工作就必须有职责明确的分工并且对分工作出具体要求，同时对分工拥有相应的权力承担相应的责任。比如管理材料的应当做好材料验收、存储、使用以及相关文字单据资料的保管，以避免不合格的材料进场、数量缺失、材料乱堆乱放或没有相关材料资料等等；资料员就必须做好工程进度资料的建立、跟进和保存，
3、某些机械的备案、材料的质检等等都应该及时与相关方面处理、协调确保整个资料的完整性；施工员就必须按着施工计划安排施工，及时准确的测量放线、检查分包队伍的施工程序质量、监督施工材料的使用以及合理安排施工细节，及时掌握了解施工现场的动态并反馈。诸如此类每一个团队成员都应该根据自己的岗位结合本项目施工过程中的实际情况建立一套相应的切实可行的管理制度，整理汇总以为日后工程管理提供有效的制度保证。第二，项目管理的软制度。建筑施工相对一些企业管理更复杂更繁琐，但也可以是非常简单的事情，关键是管理方法的应用。、规划项目管理的信息沟通、协调。项目部里经常发生的许多事情其实都可以在一定程度上简化，比如经常有瓦工班
4、组因为模板的支设问题而产生情绪从而影响施工；同样木工班组与钢筋工班组，钢筋工班组与瓦工班组，以及三大班组与其它分项工程班组等等，都会经常因为一些小问题而衍生出大问题；管理实质就是解决问题，解决问题的关键就是要求管理团队寻求一种合理的简约节能高效的解决形式。如果我们项目管理团队能够让各个班组负责人之间加强沟通，促使各个班组间做好沟通协调工作，发生问题后各项目班组能够及时沟通协调，相互配合，相互协助不仅有助于施工现场问题的及时解决，而且可以为项目管理节约大量的人力物力，同时项目管理团队也可以拿出更多的精力完善优化项目管理使之有序合理运行。、做好管理团队内部的分工协作。整个项目运行最核心的就是管理团
5、队，管理团队的管理效果直接关系到整个项目运作的质量、进度。因此管理团队的分工协作显得尤为重要。在没有良好分工协作的情况下，项目管理团队往往很关注当前比较重要的事情，往往忽视一些曾经关注或细小的问题，在大家集国精力解决当前重要问题的同时，一会小问题往往也演化成了一些重大问题。因此明确分配项目管理工作，确定任务或管理的主次之分，可以一定程度上避免质量事故和管理问题。举例来讲：项目有三个施工区域和三名施工员甲乙丙，将项目的区分别分配给指定的团队的管理人员甲，由其做为施工管理的主要负责人，乙丙协助其施工管理，主要负责人全程跟踪管理区的主体放线施工等；同样区指定给乙作为主要负责人全程跟踪管理区的主体放线
6、施工工作，甲丙协助其施工管理；同样区指定丙为主要负责人，甲乙协助其管理。在项目管理过程中不可能每一个方面都有独立的专门负责人，可以根据甲乙丙三人的专业特长，分别指定甲为三区主体施工结束后的砌体等工程主要负责人；指定乙为工程量审定及相关工程进度、变更的资料处理工作负责人；指定丙为现场临时事件管理的负责人。以上举例只是来说明项目管理的一种分工方式而已。团队领导必须根据团队成员的特长和项目管理现状对团队成员的分工作出一定安排，建立一套有效的管理机制并在实际情况中尽可能按照制度执行，否责便是一纸空文，毫无意义。同样的一个问题根据不同管理人员会有不同的解决方式，有时候不同的解决方式之间可能会产生一定的分
7、歧或矛盾，因此要求在管理上就必须建立一定的原则，如片区专人主要负责原则、班组专人负责原则、专业分项原则或协商共同决议原则等，其目的就是把施工的每一个方面、每一个分项工程都落实给一个能深入清晰了解负责人，将管理实务落实到人并专人专项，尽量避免出现重大问题及出现问题后找不到原因，相互推诿现象的发生。（二） 项目管理与项目管理制度项目管理无非是两个方面即人治与法治，人治与法治都涉及到一个关键就是权力下放。其实这个问题是我多次想提出来却都没能说出来，原因有两个：一是本人对项目管理了解甚微，恐将班门弄斧尽显肤浅；二是老板中基本没几个是闻过则喜的，能容得下无名小卒胡说八道的实在少之又少毕竟忠言逆耳。言归正
8、传，所谓法治在项目部里就是用制度和程序来控制项目施工管理的各个环节。制度和程序是由人来执行，而且是各有分工、协调合作共同完成。人治在项目管理中即是完全由人的主观判断来对具体工作进行管理控制。 “人管人累死人，要用制度管理人”在整个项目管理过程中最重要和花费精力最大的莫过于对人的管理而不是对事物本身的管理，因此在项目管理中必须重视制度之下法治管理。求同存异，不管是人治还是法治两者都有一个共同的基础就是授权，所谓有魅力才能领导，有权力方有管理。如果想拥有优质的管理，就必须授权下去，让管理团队发挥作用才能达到应有的效果。在建设工程管理之中，做管理不难，做好管理却难之又难。原因有二：其一是建筑工程分包
9、体系复杂。从施工总承包单位到工种分包单位再到专业分包班组再到分包个人，从工程项目到具体施工环节至少三层分包关系。这几层关系中都是直接的利益关系并没有直接的行政管理关系，本质上就是财务关系。没有人管你是甲方、监理还是施工单位，谁能决定工程款就听谁的。其二，项目管理团队职能削弱。伴随拖欠农民工工资问题的延伸，工人的社会保障地位有很大提升，尤其在江苏省建筑行业工人工资偏低，工人有较强的流动性增加了管理难度，因此管理工人的重点在于班组长。而班组长一般都是与上层分包单位具有一定裙带关系的，管理团队对质量、安全的高要求往往会增加工程成本，于是这一裙带关系必然施压给项目管理团队，造成管理矛盾，致使项目管理团
10、队处于弱势地位，管理难度很大。综上所述，想做好项目管理必须具备两个基本条件：第一，坚持以制度管理为主要措施，人治为辅助手段；第二，坚持权力下放并且坚持层级授权，杜绝越级管理现象。领导与管理领导和管理看起来是一回事，实际上两者区别很大。领导和管理完全是两个层次的概念，领导是指在通过利用个人或组织所处的地位或特殊魅力来凝聚力量以达到预定的战略愿景，其主要有两个侧重点：一者其在战略层次以具有较强导向性的控制方式来制定和引领企业运行方向，重点在于战略层次的高度。比如执政党的国家政策方针就是作为一种领导，而地方政府机关才是行政管理；二者领导是利用其在某些方面的向心力以集聚力量达成目标重点是利用这种向心力
11、。管理是指通过计划、组织、控制、创新等管理技能，优化资源配置为方式，有效合理为原则，解决问题为目标的控制方式，管理的重点一是在于战术层次对企业人力、财务、生产运作、市场营销等问题；二是通过优化资源配置以合理有效的方式进行具体管理问题解决处理。换句话说：领导必须要有魅力，管理必须要有权力。孙子兵法云：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也，故经之以五事，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法” 。 “道者，令民与上同意，可与之生，可与之死” 。 孙子兵法里提到的国家军事管理的五个重要因素中， “道”放在首位，用以强调“道”重要性， “水能载舟，亦能覆舟”与“得民心者得天下”都是同样强调
12、人心所向，诸如此类，不胜枚举。此中之“道”换化在企业或项目管理中就是“领导”的真实内涵，即指通个某些措施所整合整个企业团队或项目管理团队的凝聚力。其核心是激发整个团队的创造力而非直接参与管理问题的解决，而只专注于发展导向。“不知军之不可以进而谓之进退而谓之进退，是谓縻军；不知三军之事而同三军之政，则军士惑矣；不知军之权而同三军之任，则军士疑矣”正是孙子兵法里对作为国家最高统治者强行干涉军事行动的忠言告诫。在我国，企业管理制度发展较快但实际管理实践时日尚浅，在大多数中小企业管理过程中基本都建立了各个方面相应的管理制度并谓之现代企业管理制度，其实都是畸形企业。而在实际管理工作中这些管理制度往往形同虚设，一切管理问题基本都要由大老板来决定。举例来说所以如果你是一个做小企业业务员的，那么你处理问题时基本上你的客户都不愿意浪费时间在你身上，因为他们只想同具有决定话语权的人谈生意，所以小业务员的名片上都大大的写着“渠道经理”或“销售经理”之类。讲到这里就涉及到一个管理问题管理幅度与管理层级。管理幅度是指一个管理者所下辖的被管理者数量或被管理因素数量，管理层级是指从最高管理者到终端工作人员的层次数量。管理幅度的多少决定管理者的工作量以及工作质量，而管理层级则主要影响管理权力划分和管理成本的高低。在项目管理过程中
