1、1,战略环境分析及其方法,辽宁工程技术大学工商管理学院路世昌 博士 教授 博士导师主要研究方向：企业战略与经营决策联 系 电 话：13591994391电 子 邮 件：,2,1. 战略分析,竞争环境分析 识别组织的竞争地位 资源、核心能力与战略能力分析,3,战略分析,知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法攻谋篇 战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何
2、影响组织未来的发展期望？,4,2.1 竞争环境分析,任何一个组织都生存在一个复杂的 商业、经济、政治、技术、文化和社会环境中。但环境是在变化着的，而且对不同组织的影响的复杂度也是不一样的。这是战略分析的一个主要任务，某些变量的变化可能产生机遇，而另一些则可能对企业施加威胁 中国加入WTO会有什么机遇和威胁,5,环境分析的步骤,6,2.1.1 认清环境性质,7,2.1.2 审视环境影响 1、PEST分析,8,2.1.2 审视环境影响,两个重要的问题： 1、什么是关键影响因素和变化的驱动力？ 2、关键环境影响因素的影响力之差别是什么？,9,1、PEST分析,10,1、PEST分析,11,环境分析,
3、基础电信协议涉及：语音电话、数据传输、电传、电报、移动电话和个人通信等 该协议于 97年2月15日在日内瓦达成，98年1月1日起正式生效 目前已经有72个缔约方，尚有62个未参加。,12,环境分析,基础电信协议的承诺内容 市场准入承诺 国民待遇承诺 电信服务管理准则的承诺 发展中国家可以有 35 年的过渡期；但其进程可能比预期的快 (新加坡) 基础电信协议带来的变化 推进电信全球化进程 促进电信发展的法制化 促进企业进一步改善服务、降低价格,13,我国加入WTO的有关承诺,无线寻呼和增值电信业务领域，京沪穗三个城市立即对外开放(49%)；一年之内开放的地域扩大到成都、重庆、福州、杭州、南京、宁
4、波、青岛、沈阳、深圳、厦门、西安、太原和武汉14个城市；二年之内取消外国投资的地域限制(50%)。 移动电话和移动数据业务领域，京沪穗三个城市的电信市场一年内对外开放(25%)，三年内开放的地域扩大到上述14个城市(35%)，五年内取消外国投资的地域限制(49%)。 固定电话业务领域，京沪穗三个城市的电信市场三年内对外开放(25%)，五年内开放的地域扩大到上述14个城市(35%)，六年内取消外国投资的地域限制(49%)。,14,电信服务管理准则的承诺,在WTO基础电信谈判中，各方还制定了一份关于电信管理准则的参考文件，作为基础电信承诺表中的一项“附加承诺”。这一文件规定了各成员方政府和其有关当
5、局管理其基础电信市场的一些基本原则。 该“参考文件”每一款都是针对电信管制的，共包括前言和6部分内容。 1、关于竞争保护措施 防止影响竞争的不正当交叉补贴； 防止使用从竞争者获得的信息达到不正当竞争的目的； 防止不按时向其它业务提供者公开相关设备的基本技术资料和有关商业信息。,15,电信服务管理准则的承诺,2、关于网间互联 保证网间互联 公开网间互联谈判的程序 网间互联协议的透明 网间互联纠纷的解决 3、关于普遍服务 所有的市场进入者并不比该成员方定义的普遍服务所必需的负担更重 4、关于公开颁发许可证条件 5、关于独立的管制者 6、稀有电信资源的分配和使用 公开、公正、公平,16,环境分析,加
6、入WTO的机遇与挑战 机遇：竞争带来激励；实现现代企业制度；上市获得资金；进入国际市场 威胁：竞争对手增多，而竞争力不足；不对称管制，市场份额减少；消费者成熟，价格压力增加,17,18,环境分析,通信服务市场的新动向 开始具有一般商品的性质 批发销售的出现：长途带宽的批发(网通) 技术上使零售可能：V5接口(出现家庭经销商) 价格扁平化 传统资费与距离、使用频次和使用时间成正比 Internet 的出现、更便宜的带宽技术的出现、广告的介入，使资费与距离、使用频次和使用时间的关系大为减弱 终端业务的开放取决于接入网的放开程度,19,环境分析,通信服务市场的新动向 客户关系成为一个市场亚马逊改变策
7、略，进入门户，同意在自己的主页上与D 建立永久性链接。作为获得亚马逊用户群的报酬，D 将分 3年向亚马逊支付 1.05 亿美元 客户关系拥有者和网络拥有者开始分离接入网的引入竞争将加剧这一过程传统电信服务商能否成为最大的ICP 客户聚集经营者的出现为企业提供 IT 服务和新的商业模式解决方案,20,2、波特钻石法,波特认为一个植根于民族的组织对其发展成为具有全球规模优势的组织扮演着重要角色。这种民族底蕴提供了组织建立和发展优势的基本因素。(内生优势),21,2、波特钻石法,(1)可能有一些特殊的因素条件(factor conditions)在国家水平上有助于解释获得优势的基础。(瑞士) (2)
8、国家的需求条件(demand conditions)提供了一个组织形成其优势的特征的基础。(日本、瑞典) (3)一个成功的产业可能导致相关和支撑产业 (related and supporting industries)的优势。(意大利、新加坡) (4)不同国家的公司战略、结构和竞争(firm strategy, structure and rivalry)特点也有助于解释获得优势的基础。(德国、日本),22,3、场景分析(Scenarios Analysis),对高度不确定性环境进行场景分析 作为考查环境影响因素的一种方法，识别主要影响因素和驱动力还可以通过场景构造来实现。场景规划，对于建立
9、战略远景，可能至少5年，特别重要 这种分析方法有两点主要好处。 第一个好处是管理者可以针对场景研究战略选择，并问：“如果是场景发生，我们怎么办？”或“场景的影响是什么？”。事实上，场景可用来对可能的战略进行灵敏度测试 第二个好处是场景的内涵可以用来挑战管理者对环境想当然的假设,23,场景分析的步骤,1、首先，识别出必须包括的关键假设，即关键力量。 根据历史上对组织影响最大力量来确定关键假设，尽管这是危险的，因为它没有考虑未来变化的不确定性。 聚焦在这样的因素上，(a)具有高潜在影响力，它可能是变化的驱动力，也可能是PEST分析中识别的因素；(b)具有高不确定性，如在例2.3中(图书出版业)步骤
10、1识别的因素。 2、场景有两种方式建立 如果因素很少，由因素直接建立场景 如果考虑的因素很多，可以采用场景“色调”的方式，例如，(a)最乐观的前景和最悲观的前景；或(b)根据支配主题划分，如例2.3(b)中壳牌石油公司 3、如果采用了具有高影响力和高不确定性的因素，则场景必须表达可能的未来，而这些未来前景一定要在战略选择过程中考虑。,24,例2.3(a) 由因素结构建立场景：图书出版业,步骤1 识别环境中的高影响力和高不确定因素,25,例2.3(a) 由因素结构建立场景：图书出版业,步骤2 识别因素不同的未来可能性因素A：(i) 迅速变化 (ii) 有节制的变化因素B：(i) 喜爱图书 (ii
11、) 不喜爱图书因素C：(i) 高且增长 (ii) 稳定因素D：(i) 支持图书 (ii) 支持电子媒介 步骤3 通过因素合乎道理的组合结构建立场景场景1：没有很大的变化B(i)，D(i)，A(ii)，C(ii)的组合场景2：电子混囤D(ii)，A(i)，B(ii)，C(i)的组合场景3：信息社会B(ii)，A(ii)，D(i)，C(i)的组合,26,例2.3(b) 主题场景：壳牌石油公司,荷兰皇家壳牌(Royal Dutch/Shell)公司为了制定1995年到2020年的25年战略规划，描绘了两个全球场景。 新疆界 (New frontiers) 在这一场景中，采取经济和政治自由化的国家的财
12、富创造获得增长。由于低成本的投资和很少的国际壁垒导致了无情的竞争和创新，大公司感觉到日益增长的挑战。这就创造了高水平的能源需求，需要物质新资源的开发和效率的改善来为这种成长加油并防止需求超过供应。 路障 (Barricade) 在这一场景中，自由化进程受到阻碍和限制，因为那里的人们害怕丧失他们的价值：如工作、权力、自治、宗教传统和文化认同。这就造成了一个区域性、经济、文化和宗教划分的世界，在这样世界中的冲突将使国际生意很难做。由于改革的结构是有利与国内经营者的，市场受到限制，外来者很难进入。这种不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化。在贫穷国家正经历着贫困的蔓延和环境问题。,27,3、场
13、景分析,案例作业1：电信服务业未来前景分析 关键因素在下面给出因素中选择：用户的需求，可用的资本，技术的演化，政府的管制，和产业结构(分散化还是一体化)。要求设计场景不超过 4 个。 案例作业2：摄影产业未来前景分析 关键因素和驱动力的选择：数字化技术，存储介质的价格比较，洗印价格的比较，用户的欣赏习惯，设计场景不超过 4 个。(场景要考虑到专业与消费两个市场的情况) 案例作业3：中国小轿车产业未来前景分析 关键因素和驱动力的选择：全球化大集团的存在，国内劳动力价格，国内配件供应，国内自主设计与创新能力，对民营企业的开放，设计场景不超过 4 个。,28,电信服务业未来前景分析,产业结构的性质：
14、Fragmented or Consolidated 技术创新的步伐和广度 管制的环境 标准和中介的出现,产业需求的范围：Basic telecos or Convergence 需求在内容和应用的广度 通信与非通信替代者的价格平衡 实用通信业务的性质,29,电信服务业未来前景分析,30,电信服务业未来前景分析,31,1. 淘金潮,产业结构性质：开放、分散 产业需求范围：爆炸式、会聚业务 标志特点 用户对创新解决方案的需求爆发 零售级上的专营者取代终端用户的电信所有者 广播广告模式替代电话业务计费模式 管制活动已许可证发放为主，很少价格管制 传输成为批发商品 网路为各种应用优化性能 风险投资模
15、式出现,32,2. 消耗战,产业结构性质：管制的、昂贵的、一体化的 产业需求范围：基本业务稳步增长、先进业务的替代者获胜 标志特点 基本业务稳定增长 少数大腕统治市场 严格的最高价格管制 提供商以成本为基础竞争 多媒体业务的带宽爆炸没有出现，先进业务通过替代品渠道 规模经济取胜 高度目标化的市场导致保守的网路建设,33,3. 天堂消失,产业结构性质：开放、分散的 产业需求范围：基本电话业务显著增长、先进业务的替代者获胜 标志特点 基本通信业务需求涌动，替代品盛行 进入障碍消失，批发/零售模式出现 网路业务达到纯粹商品的状态，零售和批发商在大宗市场的混战迫使价格下降 “即插即用”的网路部件使小商
16、业对手进入市场 特许制的出现作为一种理财模式,34,4. 镀金鸟笼,产业结构性质：管制的、昂贵的、一体化的 产业需求范围：爆炸式、会聚业务 标志特点 对企业战略关键的解决方案迅速的、似无弹性的需求 与政府的伙伴关系来实现公共政策目标 在传输和分包业务上全面集成的大腕 传输仍保持价值链上的统治地位 宽带技术有节制的展开 巨额投资仅在有保证结果的情况下才可实现,35,2.1.3 产业结构分析,五种力量模型(产业结构) 产业总体吸引力 竞争与合作 关键问题,36,五种力量分析,37,五种力量分析,1、新进入者的威胁 进入者的威胁取决于进入壁垒的大小，最典型的壁垒： 规模经济 进入所需的资金 获得分销
17、渠道 与规模无关的成本优势，称为经验曲线 预期的报复 法律或政府行为：管制 差异化,38,五种力量分析,2、买方和卖方的实力 下述因素可使买方实力增强： 买方的集中 卖方产业的分散 有可选择的供应源 (甚至培养新的供货源) 产品中元件和材料成本为主 更换供应商的转移成本低 存在买方的向后整合的威胁,39,五种力量分析,2、买方和卖方的实力 下述因素可使卖方实力增强： 卖方的集中 更换供应商的转移成本高 卖方的品牌知名度高 卖方的客户高度分散,40,例2.5 中国彩电大战 例2.6 市话接入,最近，在中国进行的彩电大战，就涉及到彩电制造商与彩管制造商之间买卖双方的关系。彩管制造商联合停产一个月，
18、对付彩电制造商降价大战带来的要求彩管降价的压力。 在美国，随着长途电话业务的竞争，话费降低很快。但是，市话的地区垄断一直很难大破，市话费用是上升的。为了鼓励市话竞争，在技术上提出了“随身号码”(portable number)的概念。但是市话用户转移到另一市话公司的转移成本是非常高的。第一，是否要铺另一条用户线？第二，“随身号码”数据库的成本；第三，不同市话公司之间的互联互通和结算成本。但是长途电话的转移成本几乎没有，在技术上有多种方法实现，用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的公司。,41,五种力量分析,3、替代品的威胁 产品对产品的替代 自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替
19、代信件和传真) 需求的替代 精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机，IP替代ATM) 总量替代 要研究居民可支配消费结构 不使用也可以看做一种替代 绿色产品,42,五种力量分析,4、竞争对手的对抗 竞争对手的平衡(最稳定的市场倾向于若干起支配地位的企业) 市场成长速度 全球客户的存在和发展 高固定成本的产业 富余的生产能力大量增加 差异化的重要性。如果产品或服务没有特色，就很难阻止客户跳槽 购并弱者。使他们的竞争能力得到有效的增强 高退出壁垒产业,43,产业总体吸引力,一个产业的五种力量的强弱 一个企业可以通过自己的战略来影响五种力量，但可能加剧竞争和恶化环境 很多企业的成功来自其产业的吸
20、引力，而不是他们闪光的管理战略 产业发展有自己的规律,44,产业生命周期,A-U模型 Abernathy & Utterback,45,产品生命周期模型,46,产业生命周期,A-U模型修正,47,竞争与合作,寻求获取优势的基础并不总是通过直接的竞争达到的，或许组织之间的合作也是获得优势的一条明智的途径。 当通过合作，购买和交易的联合成本(如谈判和签合同)比组织单独运营时的内部成本低时，潜在竞争者或买卖双方之间的合作可产生优势。例如： 合作的结果给予比组织单独运营时更多的附加价值（沃尔玛与供应商的合作） 合作使组织有更多的精力于自己的核心能力，摆脱外围的、无用的活动,48,竞争与合作,五种力量的
21、框架在下面例子中可见 买卖双方合作。合作关系的建立具有提高转移成本的效果(汽车零部件制造商与汽车制造商的合作) 合作增加买方实力(如联合采购) 合作建立进入壁垒或避开替代品(聚集效果) 合作获得进入和竞争实力。获得当地市场经验的唯一方式可能就是与当地运营者合作。在世界某些地区，政府要求进入者以这种方式进入例2.8 丹麦纺织业的合作 在Jutland，工厂和地方政府的合作网络帮助纺织厂摆脱了欧洲纺织业的困境 商品销售的聚集现象：浙江义乌的五金、武汉汉正街的书市、北京秀水街的服装、中关村电子一条街,49,五种力量分析中产生的关键问题,下列问题有助于聚焦分析 什么是竞争环境中起关键作用的力量？ 是否
22、有潜在的力量驱动竞争？ 这些力量是否变化，如何变？ 竞争对手在关键作用力量方面的长处和短处是什么？ 如何做可以左右影响SBU的竞争力量？ 是否有一些产业比其他产业更具吸引力？,50,2.2 识别组织的竞争地位,所有组织，无论公共的还是私有的，它们的竞争地位是相互关联的，因为至今它们都在 竞争消费者或资源。2.2.1 战略集团分析 分析竞争的一个问题是“产业”的概念并不总是很有效，因为产业的边界很模糊，因而不能为竞争提供足够精确的描述。在一个产业中，可能有很多兴趣不同的公司，它们在不同的基础上竞争。这就需要一些中介基础来认识组织在公司层级和产业之间的相对位置。一种层级就是市场细分，另一种是战略集
23、团。,51,2.2.1 战略集团分析,战略集团分析的目标是识别精细定义的集团，每一个集团代表具有相似的战略特征，遵从类似的战略或在相似的基础竞争。这种集团通常可以用两个或三个关键特征的组合作为竞争基础来识别。图2.9总结了有助于识别战略集团的、在组织之间差异迥然的特征。分析就是寻求组织和集团间差别最大的特征。这类分析有下列用途： 它有助于识别谁是最直接的竞争者，什么样的基本竞争对抗会在战略集团中出现，在其它集团如何 一个组织是否能从一个战略集团转移到另一个集团，集团间的移动性，显然与集团间的进入壁垒有关。 战略集团分布图可以用来识别战略机遇 战略集团分布图还有助于识别重大的战略问题,52,53
24、,例2.9 战略集团和战略空间,54,例2.9 战略集团和战略空间,55,例2.10 中国电信企业的战略地位分布,目前，国内电信企业都是国营企业，经营范围也是由国家规定的，并没有形成完全有效的竞争，因此出现了战略趋同的现象，没有明显的战略集团划分。但是，战略集团分析的方法也可用来分析公司的战略地位和发展定位。下面是我们所作的一个中国电信企业的战略地位分布图，它可能指示出各电信集团未来发展的动向。,56,中国主要电信运营商的经营范围,57,(a) 地理覆盖业务范围,中国电信企业战略地位分布,58,中国电信企业战略地位分布,(b) 业务收入利润（根据信产部2000年统计报表绘制）,59,中国电信企
25、业战略地位分布,(c) 中国电信拆分后的形式,60,2.2.2 市场细分,战略集团分析是关于组织之间差别的分析，它们是潜在或实在的竞争者。市场细分是关于消费者或用户之间的异同分析。用户是不会都一样的：他们有不同的特征和需要，不同的行为，等等。理解市场细分分析，需要考虑下列问题: 多种市场细分的基础，图2.10总结了这些基础 评价细分市场的吸引力，可以应用五种力量分析 相对的细分市场份额 通过自己独有的能力发展和建立战略才最有可能获得竞争优势。因此识别最适合特殊能力的市场细分就非常重要了。例2.10提供了一个例证 与其全面地进入一个市场，不如集中于一个或几个窄的和特殊的细分市场更为有利,61,图
26、2.10 市场细分的一些标准,62,例2.10 Foseco 将核心能力与细分市场匹配,识别特别适合核心能力的细分市场的本领可以提供竞争优势的防御基础 Foseco，Burmah Castrol化工集团的组成部分，长期为钢铁厂供应化学耐火材料，用于浇铸钢水的大型漏斗(510米)的衬里。但是，Foseco 认识到，对于具有连续铸钢的钢铁厂，最重要的是它自己的冶金能力，而不是耐火技术。尽管漏斗衬里对钢铁厂是至关重要的，因为它事关财务、健康、安全和事故后果，因此需要确保漏斗的寿命，但它终究涉及的只是钢铁生产的外围处理能力。“漏斗衬里的成本在钢铁厂中是中等的，除非发生事故；但事故后果的代价却是极其昂贵
27、的。” Foseco管理者在这里识别到了市场机遇，不仅仅是提供耐火材料，同时还有它们漏斗衬里应用的管理。因此，Foseco通过合同承担了漏斗衬里这种外围操作的潜在高风险，从而使得钢厂的管理者可以集中精力于他们生产中的自身能力。,63,2.2.3 消费者心理分析,竞争战略的制定需要理解用户认为最有价值的战略部分。Faulkner和Bowman建议了如下步骤： 首先识别恰当的细分市场 发现顾客认为最有价值的产品或服务的特点。在豪华轿车市场，这些特点可能是款式、性能和型号知名度 根据顾客的感觉对这些特点的重要性进行评级 不同的竞争者可以根据已识别的特征维来描绘出它的产品的相对强势 这又反过来对一个组
28、织的竞争基础提出了重要的问题。集中精力于一个市场“主打”(market niche)，照着顾客所相信的价值做(澳科玛的冰柜、科龙于空调、三九于药业，“业精于专，而毁于随”),64,65,2.2.4 产业吸引力和业务实力,考察一个SBU的竞争地位的另一种方法定向政策矩阵(directional policy matrix)，它是一种组合分析(portfolio analysis)。这种方法将SBU映射到矩阵上：其列为SBU运营的产业(或市场)的吸引力，其行为SBU竞争优势的实力。每个SBU根据一系列反映吸引力和实力的指标在矩阵中定位。图2.12 给出了典型的需要考虑的因素。这样导出的矩阵将根据吸
29、引力和实力定出组织中不同SBU的位置。图2.13给出了一个非常简单的例子，仅图示了市场的大小和SBU的市场份额。 矩阵提供了一种方法来指引管理者的注意力到关键的环境力量上，对不同的SBU和整体组合的恰当战略提出问题。,66,图2.12 SBU实力和市场吸引力的指示,67,68,2.3 资源、核心能力与战略能力分析,战略能力涉及三个主要因素：组织可获得的资源；组织采取行动的能力；以及组织中资源、活动和SBU的平衡。 组织的能力可能是战略发展的前沿，也就是可能存在着新的机遇，这个机遇是通过扩展和挖掘组织的独有的资源和能力来获得的，是竞争者很难匹敌的一个全新的方向。因此必须记住战略能力的适应和扩张的
30、两个方面。 理解战略能力必须考虑组织各方面的具体水平，涉及资源的总体平衡和活动的合成。在具体的层次上，每个关键资源领域都需要定性和定量的评估。在评估战略能力时，认识执行各种有价值的活动和控制它们关联的能力是很重要的。,69,70,资源审计识别支持一个组织战略的可获得的资源 评估能力需要分析资源是如何在各个活动中和过程中部署来创造能力的，这些过程将各个活动联系起来。价值链分析可以用来理解和描述这些活动和联系 活动需达到一个能力的门限值，但只有其中一些活动是核心能力(core competence)。这是些支撑组织超越竞争对手的能力。它们也能提供创造新机遇的基础 能力很难绝对地评价，因此需要一些比
31、较的基础。历史的、产业标准和水准基点(benchmarking)。 整体战略能力受到它的资源、能力和SBU整体上的平衡程度的影响。组合分析能有助于发现平衡上的问题。,71,例2.11 通过资源和能力获得竞争优势,Caterpillar公司 40年代早期，Caterpillar公司是在重型建筑设备产业中经过激烈生存竞争的几个中型公司之一。在二次大战爆发前夕，美国作战部宣布，为了追寻全球战争，它需要一个重型建筑设备的世界范围的供应商来提供设备建筑道路，机场和军事基地。经过简短的竞争，在同盟国的支持下，Caterpillar获得了合同，并能够以非常低的成本在全球范围发展重型建筑设备业务和供应网络。战
32、后，通过不断地拥有和经营这个网络，Caterpillar能够成为重型建筑设备产业中的主导公司。因此，这种有价值的能力使得Caterpillar的管理者始终在宣传它们 有能力在两天内，在任何地方，为任何Caterpillar的设备提供任何零部件。由于能够实现这样的承诺，Caterpillar在大多数重型建筑设备种类中保持着市场份额的领先地位，无论经济衰退和劳工冲突。即使在90年代，由于想要建立一个类似的全球网络的极高成本，阻止了许多公司与Caterpillar竞争。,72,例2.11 通过资源和能力获得竞争优势,Mailbox 有限公司 Mailbox 有限公司是Dallas-FortWorth
33、市场一家非常成功的大宗邮递业务公司，享有极大的市场份额。然而，象其它业内的公司，Mailbox从客户收集邮件，根据邮政编码分拣，然后送到邮局寄出。并不是由于什么重大的决策使它获得竞争优势，它的成功取决于它正确地做了许多小事。例如，它管理会计、财务、人力资源和产品的方式并不例外。但是，将这些功能都管理得那么好，那么始终如一却是个例外。因此，想要与Mailbox竞争的公司将不只是模仿几个内部属性，而是上千个这样的属性，是令人生畏的任务。,73,例2.11 通过资源和能力获得竞争优势,惠普公司(Hewlett Packard) 惠普的实力和使之成功的文化是一种组织现象，就象名声、信誉、友好和团队精神
34、，它是不能报专利的，但是非常难以模仿。惠普文化中最重要的组成部分之一就是支持和鼓励团队工作和合作，即使是跨部门的。由于这一能力，惠普才能增强它的众多产品的兼容性，包括打印机、绘图仪、个人计算机、小型计算机和电子仪器。在这些产品类之间的合作，惠普几乎能够翻番它的市场价值，而无须引进全新的产品和技术。 例2.12 日本公司的知识创新 只可意会的知识是组织获得竞争优势的重要法宝,74,2.2.1 资源审计,资源审计试图评估资源基础的内在实力，可获得资源的数量、资源的性质，以及资源的独特性和难以模仿程度。资源可以组成下列四种类型： 物理资源(Physical resources) 人力资源(Human
35、 resources) 财务资源(Financial resources) 无形资源(Intangibles) 若资源审计作为进一步分析的基础，有两点非常重要 审计应该包括组织为支撑它的战略所能够得到的全部资源 重要的是识别支持组织战略的关键资源，与必要的但非核心的资源相对照。这也与竞争者是否容易获得或模仿这些独特的资源有关，如图2.15所总结的,75,76,2.2.2 分析能力与核心能力,77,2.2.2 分析能力与核心能力,1、价值链分析 (value chain analysis) 用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。价值分析最初是作为
36、一种财会分析被引入，用来“照亮”复杂的制造过程中的每一步骤的附加价值，从而确定在哪里可以改善成本和/或增加价值。识别各个活动(separate activities)和评估附加价值(value added)这两个分别的基本步骤被 麦克尔波特 联系起来分析一个组织的竞争优势 分析组织核心能力建立的基础(bases)。着重在成本有效(cost efficiency)、附加价值(value added)、活动之间关联的管理(managing linkages)，和能力的稳健性(robustness)，即被模仿或竞争威胁的可能,78,价值链分析,正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是组织竞
37、争优势的源泉。波特指出理解战略能力必须从识别各个价值活动开始。,79,价值链分析,内部后勤(inbound logistics)，涉及接受、存储和分配输入到产品/服务。包括材料处理，库存控制，运输等 运营(operations)，将这些输入转变为最终产品或服务：加工，包装，组装，测试等 外部后勤(outbound logistics)，收集、存储和分配产品到消费者 市场营销(marketing and sales)，提供使消费者/用户了解产品/服务的手段，使消费者/用户购买。这包括销售管理，广告，销售等等 服务(service)，所有加强和保持产品/服务的活动，例如安装，修理，培训和配件,80
38、,价值链分析,每一组基本活动都与辅助活动相联系。辅助活动可分为四个领域： 采购(procurement)，设及到获取各种输入到基本活动的资源。因此，它发生在组织的很多部分(电子商务) 技术开发(technology development)，所有的活动都有“技术”，即使是简单的知会(know-how)。关键技术可能直接涉及到产品(例如R&D产品设计)或过程(如流程开发)或特殊资源(如原材料的改进) 人力资源管理(human resource management)，这是一个特别重要的领域，超越了所有的基本活动。它涉及招聘，培训，发展和奖励组织中的人员 基础设施(infrastructure)，
39、规划、财务、质量控制、信息管理等系统等对一个组织在基本活动中的表现极其重要。基础设施还包括组织的结构和日常规程，它们承载着组织的文化,81,价值链分析,一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉,82,价值链分析,例3：经济航空公司,83,2、识别核心能力,尽管所有这些活动的门限能力是组织成功运行所必要的，但重要的是识别那些支撑组织竞争优势的关键能力。这些能力就称为核心能力，不同组织的核心能力是不同的，这取决于组织的定位和所追寻的战略。同时，核心能力竞争的会随着社会变迁、技术进步而转移。例如，小杂货店是是如何与超级市场竞争的 近几十年来汽车工业全球
40、化竞争的发展也很好地说明了这个问题，如图2.19所示。 核心能力还可以是组织扩展到新机遇的基础。当传统的市场成熟或饱和时，发展附加价值的业务(增值业务)或市场的地理扩张是两种典型的发展方式，在这两种方式中核心能力可以保持增长。,84,2、识别核心能力,核心能力的转移 汽车行业的核心能力的转移 海外市场进入能力：全球网络和海外市场(福特) 质量与可靠性：生产过程、供应商管理(日本) 产品特点：生活方式主打市场、灵活的产品(Mazda) 信息化和绿色化：未来的车型 电信行业的核心能力的转移 传输质量：Sprint 推出 Drop pin 数据业务 新业务：AT&T 根据客户的抱怨推出800号业务
41、客户满意：集中帐务系统和客户服务中心 注意力或宽带业务：？,85,中国电信的核心能力是什么？,长途网的垄断迅速消失 与联通、网通、中国移动的竞争格局已形成：长途资费必然大幅下降 虽然光缆带宽有大量富裕，但缺少迅速提供客户点到点的任意带宽的能力：将ATM移到骨干网的边缘提供这种服务 本地网的天然垄断尚存在 用户网和地下管孔资源的垄断：最大的进入壁垒，但遇到CATV和无线接入的挑战；特别是接入网放开竞争的威胁 客户满意度：集中帐务系统和客户服务中心 成本和利润：现金流,86,中国电信业竞争力,1998年数据,87,88,89,3、成本效率分析,成本效率有几个要素决定，经常称为成本驱动要素(cost
42、 drivers)，见图2.20，与这些要素相关的能力和这些能力是否为核心能力是非常重要的。,90,3、成本效率分析,经济规模在制造业组织中是重要的传统的成本优势 供应成本明显地影响一个组织的总成本地位 产品/流程设计也影响成本地位。评价生产流程的效率，包括监控开工能力(capacity fill)，劳动生产率(labour productivity)，产出率(yield)或周转资本利用率(working capital utilisation)。 例2.13 成本效率的驱动力：药品试验过程 一种药品的生命跨度被专利保护限制在20年，从临床试验中节省一天就创造了多一天的销售。如果药品是极其成功
43、的，这样做的回报是很高的，有人断言一天可有600,000英镑最终收入。 直到今天，制药公司仍倾向非有效地运营，很大程度上是因为它们的成功和挣钱的能力，因此失去了更有效的刺激。产业的变化现在迫使公司检讨它们的运营。,91,例2.13 成本效率的驱动力：药品试验过程,根据英国医药研究中心的统计，一种典型的药物需要11年半才能通过基础研究、临床试验和管制批准。但是，基础研究和批准的时间减少了。这是由于连续统的基础研究的结果，对药物分子结构和功能有了更好的认识；同时，病人的国会游说团对政府管制机构施加了压力，加速了批准工作。净效果就是使临床试验占整个药物上市前期的比例增加了，从70年代的46% 提高到
44、90年代早期的55%。因此，要增加收入，大制药公司现在目标是缩减临床试验所花费的时间，从几乎7年减到5年。所以，竞争优势要通过重新设计试验过程来获得。 这些努力的核心是信息技术。据估计，在医院用电子收集数据并传送的中心，分析就更迅速，从而使结束试验到完成统计分析的期间缩短了数周到数月。,92,3、成本效率分析,制药公司还减少了若干不同的试验，政府管制者变得愿意接受在国外进行的试验结果也是一个鼓舞的因素。一些公司还选择了合同研究机构(CRO)来减少试验活动需要的时间，这些机构在进行试验方面有专长。尽管使用CRO并不比便宜，但它快，省去了公司招聘雇员进行试验。 经验是成本优势的一个主要源泉。经验曲
45、线表明一个组织将随时间学会更有效地从事任何活动，由此产生的成本优势又成为在这一活动中发展核心能力的基础。具有较高市场份额的公司比别人有更多的累积经验。 有两个重点会影响组织考虑它的战略地位： 帮助一个组织在成长市场中立脚的核心能力很少有长期竞争的价值，它们将被新的核心能力所取代 组织应该使它的实际单位成本逐年下降,93,4、附加价值(有效性)分析,如何更好地将产品/服务与所选择的消费者和已识别出的能力相匹配。 支持产品的服务是否与顾客的期望相匹配，再者，这些服务是否体现了顾客可感觉的价值？ 客户交流系统在客户购买前、中和后是否对客户关系增加了价值？ 很多制造商远离最终用户，隔了若干中介 产品或
46、服务的价值经常是由专业团体设想的 消费者的价值观念随时间的变化,94,消费者的价值观念,95,5、关联管理,特别小组和部门间活动的协调(co-ordinate)能力可以改进产品或服务的价值，创建竞争优势，如HP公司的团队精神。 除了内部关联管理，执行或协调组织自己与供应商、销售渠道和客户的活动的能力也可以获得竞争优势 在最好的组织中，这些能力发现在组织的日常管理中，植根在组织文化中。,96,6、稳健性,组织的能力的战略重要性与其是否容易模仿相联系。通过活动的关联管理所形成的能力比个别活动中的单一能力更稳健。稳健性还与一个组织能力的特殊性质和“所有制”有关 取决于谁拥有(owns)能力和其是否容
47、易转移 一道难题，在价值链中的活动，哪些应该自己做，哪些可以分包或由他人来做。通常的忠告是，确保核心能力留在组织内，因为它们是既定战略的中流砥柱，或者是战略发展康庄大道的铺路石。例如IT技术,97,2.3.3 比较分析,能力和实力需要通过比较来评价和分析。比较的基础可以有历史的，行业标准(industry norms) 和水准基点(benchmarking)。前者一般用于组织自身的纵向比较，后两者用于横向比较。行业标准和水准基点的差别在于前者是在同行业内进行比较，而后者是与最好的标准比较(可以是行业内最好的，也可以是跨行业的)。 基于企业战略目标的自上而下的绩效评价方法，综合平衡记分卡，应运而
48、生。它的评价体系包含四个相互关联的方面：财务方面、顾客方面、内部过程方面、成长和创新方面，如图2.23所示。,98,图2.23 BSC体系,99,2.3.3 比较分析,1、企业综合测评体系 (BSC) 综合平衡记分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 是一种以信息为基础的管理工具。它分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查、审核这一过程，以把握绩效评价确实是企业完成目标的关键方面。BSC公开发表于1992年，发祥于1990年，由Nolan Norton研究院的David Norton 和 Robert Kaplan 领导完成的“组织未来绩
49、效评测”的多个公司一年期的研究课题。,100,(1) 财务方面 财务方面涵盖了传统的绩效评价方法，但它并不是单一和最重要的，它是企业整体发展战略所需重视的要素之一，企业的发展战略一般着重于长远发展和获利能力，而非短期的利润方案，企业虽然在顾客方面、内部过程方面、成长和创新方面均有所进展，但在财务上不一定就有满意的结果。财务指标应是有底线要求的指标。 (2) 顾客方面 综合平衡记分卡要求从顾客观点来确认与顾客面相关的目标与评价要素。一方面，需要考虑顾客的基本需求，如时间、质量、性能和服务，成本等。另一方面，需要考虑的是对客户提供的价值的具体评价。,101,(3) 内部过程方面 内部过程方面所重视的是对客户满意程度和实现企业财务目标影响最大的那些方面，它可能包括对质量和时效的计量，这超出了对绩效的财务评价方法的范围。 (4) 成长和创新方面 成长和创新方面确认了企业要创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施。企业利用今天的技术和能力是不大可能实现其长期目标的。激烈的全球竞争迫使公司必须不断改善其向客户和股东提供价值的能力。综合平衡记分卡有如下的特点： (1) 信息负担少 (2) 与企业战略相关，自上而下的 (3) 绩效驱动，强调目标 (4) 因果相关，强调平衡 (5) 对外保密,
