1、正邦集团组织结构设计方案说明,2009年1月15日,以人为本 以正兴邦,2,关于组织结构优化设计的思考过程,对于正邦集团组织结构的如何设计的思考，必须围绕以下几个问题进行综合思考： 正邦集团想要走向何方？ 正邦集团准备如何实现战略目标？ 正邦集团前进道路上面对着哪些客观困难？ 支撑正邦集团最基本的战略业务单元是什么？ 如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起？ 正邦集团未来的组织结构应该是什么样的？ 现阶段正邦集团总部的组织结构应该是什么样的？ 下一阶段正邦集团组织建设需要解决哪些问题？,（一） 正邦集团想要走向何方？,以人为本 以正兴邦,4,为什么要思考和回答这个问题？,组织结构存在的理
2、由，就在于要尽可能有效的组织各种资源，并使之产生最大的协同效应，支撑企业发展战略的实现。也就是说，每一个组织单元都需要完成对于战略实现有意义的事情！要搞清楚组织结构，先得搞清楚组织战略！,以人为本 以正兴邦,5,总体战略部署：集团从2009年开始，坚持走轻资产的发展路线，以建设农牧业、种植业两条产业链为基础，以打造技术服务、网络营销、创品牌等为第一核心竞争力目标；以创新体制、机制和商业模式及整合社会资源为发展动力，通过产融结合，力争在5年内打造农资宽带销售网、肉食品销售网和农产品销售网这三张专业销售服务网；初步实现集团由“农业制造业”向“农业集成流通服务业”转型。,（林总裁2009年“三会”总
3、结报告摘录）,以人为本 以正兴邦,6,以人为本 以正兴邦,7,如何做农业产业链的组织者？,以人为本 以正兴邦,8,正邦集团发展战略的核心思路,正邦集团发展战略的核心思路：成为农业产业链的组织者！,（二） 正邦集团准备如何实现战略目标？,以人为本 以正兴邦,10,正邦集团发展战略要点,“公司+农户”模式，实施“五统一”的标准化、专业化、集约化的生产模式,1、正邦集团农牧业以以饲料为支撑，以养殖为增长，以兽药为补充，突出战略重点，打通农牧产业链。,“公司+农户”模式，统一供应种子、肥料、农药和技术服务，保收购、保护价,2、正邦种植业大力推行“公司+农户”的订单农业，实施“四统一、二确保” ，实现粮
4、食生产的标准化、专业化、集约化、规模化生产,以人为本 以正兴邦,11,正邦集团发展战略要点（续）,3、整合社会资金，进行产前、产后、产中全方面金融支持。,4、核心企业上市与资本运作，用于扩大企业规模、增加技术研发投入与品牌创建。,产前、产中（农村信用社、农业担保公司） 产中、产后（农业发展银行）,已上市的“正邦科技股份公司”尽快以扩股、增发的方式取得资本市场更多的资金支持； 积极推进正邦化工IPO上市工作，力争在09年实现公司A股上市，以获得更多资本的支持； 采取参股等方式进入农村合作银行，拓展农村合作银行在养殖业和种植业及农产品加工、流通领域的贷款业务，有效实现资本市场、银行业与农业产业化的
5、对接。,以人为本 以正兴邦,12,（三） 正邦集团前进道路上面对着哪些客观困难？,以人为本 以正兴邦,14,伟大的梦想将要落地之时，我们必将首先面对困难,困难1：农业产业化进程中，将要面对哪些普遍性的困难？我们应该如何应对？困难2：我们大步前进的时候，竞争对手也并非在酣睡，竞争不可避免。我们如何能够不败？,以人为本 以正兴邦,15,困难1：农业企业自身属性中所需面对的难点,农业企业有三点主要属性是必须关注和尽可能有效应对的： 农业企业经济效益带有较大的不确定性。由于农业生产周期过长，受客观因素（如政策、行情、自然条件等）影响较大，不可控因素和偶然因素较多，产品结构调整和生产决策应对市场环境变化
6、的反映相对迟缓，使农业企业经营风险较大。 农业企业存在适度规模的问题。在经营规模较小的时候，农业企业便会丧失规模经济效应。 农业企业经营活动的分散性给企业的生产组织、经营管理和供销管理等经济活动带来复杂性。,以人为本 以正兴邦,16,困难2：实施农业产业化进程中的难点,实施农业产业化面临着两点主要的制约和困难： 土地流转问题。土地流动和集中是实施规模经营和土地集约经营的核心问题。这个问题在十七届三中全会中得到了解决，但是这里面还有一些政策问题需要进一步研究，以免未来在政府、农民和企业三者博弈之中遭到伤害。 推动农业产业链整合过程中的资金问题。虽然也有一些农业金融组织，目前农村金融组织及其服务很
7、不发达，很难适应农业产业化发展的需求。公司推动“企业农户”模式时，农户一方的资金问题，将会直接制约这种模式发展的速度。,以人为本 以正兴邦,17,困难3：来自竞争对手的压力,正邦集团总体战略规划，是非常典型的纵向一体化战略，而且同时推进两条产业链。 “一字长蛇阵”摆开之后，各个环节都会面对不同的强悍对手，这将使公司面对很强的竞争压力。这就对公司资源和管理能力提出了很高的要求。主要的压力表现在： 公司需要一个企业家群体（不是职业经理人），分别带领各个业务板块建立起各自的竞争优势。这就需要公司在人才队伍的经营、激励分配机制方面进行不断的创新和提升。 以何种方式将各业务板块组织在一起，并且以何种方式
8、完成对各业务板块的治理，以何种方式使各业务板块之间有效协同，需要进行深入的思考和有效的安排。,以人为本 以正兴邦,18,这些困难给正邦组织建设提出了什么要求？,这些客观困难对于正邦的组织建设提出了以下几个方面的要求： 正邦应该加强产业政策方面的研究和情报收集。这主要是因为正邦的发展，一方面面对着农业企业本身经营的不确定性问题，一方面还需要进一步吃透国家政策。此外，行业动向、竞争对手的相关信息也需要保持持续关注。 农业企业经营活动的分散性是一个客观现实，这就需要正邦在组织管控模式上、考核激励分配机制上进行有效尝试和创新，适应这种客观现实。 正邦应该积极发展金融服务平台。国家在农村产业化方面的金融
9、服务水平的提升和完善可能还需要一个很长的过程，这就需要正邦充分研究和借鉴国内外先进的做法和模式，打造能够支撑产业链整合的金融服务平台。,（四） 正邦集团最基本的战略业务单元是什么？,以人为本 以正兴邦,20,为什么要思考和回答这个问题？,1、正邦集团的定位是产业链的组织者，那么正邦集团组织的对象到底的是什么？应该是产业链的基本构成单元。那么产业链的基本构成单元又是什么？只有把这个问题回答清楚，才有可能谈及组织的问题。 2、正邦提出“把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司”。显然，大公司是由小公司组合而成，而且必须实现1+12。那么，小公司到底是什么公司？只有清晰地回答了这个问题，才有可能实
10、现正邦的这一使命。,以人为本 以正兴邦,21,什么是基本的战略业务单元？,正邦集团的组织架构在不断的变化，这种变化包括了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁，让很多不明就里的人觉得无所适从。但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变，而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部分支撑着整个正邦集团的主要收益。这些组织的构成部分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的基本战略业务单元，也可以称之为基本利润单元。,以人为本 以正兴邦,22,正邦集团基本战略单元梳理,以人为本 以正兴邦,2
11、3,正邦集团基本战略单元梳理（续）,以人为本 以正兴邦,24,这些基本战略单元的组合形成了正邦集团的产业链,农牧,粮油,育种,育肥,屠宰加工,销售,种子,种植,粮油加工,销售,有机肥,饲料,兽药,原药,农药,化肥,（五） 正邦集团如何有效组合这些基本战略业务单元？,以人为本 以正兴邦,26,为什么要思考和回答这个问题？,这些基本战略业务单元，每一个单元都能够实行自我运转赚取利润，都可以是市场主体。那么，正邦集团将这些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点： 第一，是否将这些基本战略业务单元市场经济主体的活力和潜能充分激发？这是有效组织这些基本战略业务单元的基础。 第二，是否实现1+12的效果
12、，甚至于1+13的效果？要实现这一点，就是在于组织应该给予给予这些单元独自无法获取的资源和支持。,以人为本 以正兴邦,27,有效组织基本战略业务单元的关键点,有效组织基本战略业务单元的关键点包括以下几个方面： 要充分激发各个基本单元作为市场经济主体的活力和潜能，就在于应该承认这些基本战略业务单元市场经济主体的地位，并且给予与之相适应的机制。目前，公司推行的提成模式、入股模式就是在做这一方面的积极尝试。这是一项形成强大组织能力的非常重要的基础工作。 要实现1+12的效果，甚至于1+13的效果，就在于组织应该给予给予这些单元独自无法获取的资源和支持。与此同时，设计好各单元之间有效的协调机制。（注：
13、此处网络组织的管理思想值得关注）,以人为本 以正兴邦,28,案例：养殖板块组织方式分析,以人为本 以正兴邦,29,育种,战略统筹与牵引,以人为本 以正兴邦,30,父母代场,战略统筹与牵引,以人为本 以正兴邦,31,育肥“服务部农户”（1）,服务部,以人为本 以正兴邦,32,育肥“服务部农户”（2）,战略统筹与牵引,以人为本 以正兴邦,33,育肥自繁自养场,战略统筹与牵引,以人为本 以正兴邦,34,养殖模块组织结构设计思路梳理,根据养殖模块基本战略业务单元有效组合的分析，我们可以得出以下结论： 基本战略业务单元在组织发展的过程中，基本保持稳定，数量随着企业的发展在不断增加。 由职能部门为基本战略
14、业务单元提供服务和支持。育种、父母代场、自繁自养、服务部对服务和支持的要求有很强的相似性，包括财务管理、人力资源、技术服务、经营管理服务、市场营销服务、采购供应服务。其中，经营管理还需要解决育种、父母代场、育肥之间养殖计划的匹配问题和价格政策的研究与设定。 基于整个模块的战略管理，需要设立战略管理部门或者岗位。同时投资和发展工作，也由战略管理部门来推动。,以人为本 以正兴邦,35,养殖模块组织发展和演进的规律,养殖模块组织发展和演进的规律：,养殖公司,正邦种猪,正邦养殖,战略发展部,经营管理部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,育种场1N,总部,父母代场1N,自繁自养
15、场1N,服务部1N,办公室,战略发展部,经营管理部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,育种场1N,总部,办公室,战略发展部,经营管理部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,总部,自繁自养场1N,服务部1N,办公室,（六） 正邦集团未来的组织结构应该是什么样的？,以人为本 以正兴邦,37,正邦集团未来的组织架构,正邦集团总部,正邦金融 事业本部,正邦农牧 控股集团,正邦粮油 控股集团,正邦育种,正邦养殖,正邦鲜肉,正邦肉食品,正邦饲料,正邦兽药,正邦种业,正邦农化,正邦原药,正邦农资连锁,正邦米业,正邦面粉,正邦茶油,正邦食品,正邦大学,为两条产
16、业链提供融资、担保等金融方面的服务，并通过金融服务赚取利润。,发现和培养高级管理人才，传达正邦文化和理念。,以人为本 以正兴邦,38,以人为本 以正兴邦,39,正邦集团总部,未来的正邦集团总部其组织架构如下：,董事长,总裁,公共关系中心,投资管理中心,财务管理中心,集团总部办公室,风险管理中心,正邦集团良好社会形象塑造和社会影响力的提升,主要从事正邦集团资本运作,对投资公司实施财务管控,对重大风险管控点进行监控和审查,为集团总部提供综合服务,以人为本 以正兴邦,40,以人为本 以正兴邦,41,正邦农牧控股的三层组织结构,农牧控股总部：战略管控中心,产业本部： 业务支持中心,业务单元,以人为本
17、以正兴邦,42,关注点,为下级单位提供专业支撑，创造价值,为下级单位提供专业支撑，创造价值,面向客户创造价值,业务单元,关注点,关注点,农牧板块产业链协同战略规划，绩效监控,产业战略规划，绩效监控,战略执行，绩效达成,以人为本 以正兴邦,43,组织层面,企业价值链,战略功能,风险功能,规模 经济性,协同功能,农牧控股总部,产业 本部,支撑功能,支撑功能,支撑功能,支撑功能,支撑功能,业务单元,对集团总部的需求,价值创造,以人为本 以正兴邦,44,各组织层面,核心业务活动,农牧控股总部,产业 本部,业务单元,战略绩效体系管理政策与风险明确产业的定位战略战略性资源配置，包括重大投资规划与管理,作为
18、战略管控中心,新产业培育产业链协同创造共同的企业文化和价值观品牌管理,以人为本 以正兴邦,45,农牧控股总部,总裁,正邦养殖,正帮鲜肉,正邦 肉食品,正邦育种,正邦饲料,正邦兽药,总裁工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,信息管理部,企业关系管理部,风险管理部,法律事务部,以人为本 以正兴邦,46,正邦育种,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,原种场1,原种场2,原种场N,曾祖代场1,曾祖代场2,曾祖代场N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,47,正邦养殖,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资
19、源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,自繁自养场1,自繁自养场2,自繁自养场N,服务部1,服务部2,服务部N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,48,正邦鲜肉,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,市场营销部,屠宰厂1,屠宰厂2,屠宰厂N,分销公司1,分销公司2,分销公司N,经营管理部,分割加工厂1,分割加工厂2,分割加工厂N,直销公司1,直销公司2,直销公司N,以人为本 以正兴邦,49,正邦肉食品,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,产品事业部1 总经理,产品事业部N 总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部
20、,财务管理部,人力资源部,采购供应部,市场营销部,经营管理部,销售公司1,销售公司2,销售公司N,加工厂1,加工厂2,加工厂N,品质管理部,产品研发部,以人为本 以正兴邦,50,正邦饲料,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,全价料事业部 总经理,浓乳料事业部 总经理,水产料事业部 总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,市场营销部,经营管理部,饲料厂1,饲料厂2,饲料厂N,技术服务部,预混料事业部 总经理,技术服务部,品质管理部,以人为本 以正兴邦,51,正邦兽药,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理
21、部,人力资源部,技术研发部,采购供应部,市场营销部,生产地基1,生产地基2,生产基地N,销售公司1,销售公司2,销售公司N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,52,以人为本 以正兴邦,53,粮油控股总部,总裁,正邦原药,正帮农资连锁,正邦 米业,正邦农化,正邦面粉,正邦茶油,总裁工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,信息管理部,企业关系管理部,风险管理部,法律事务部,正邦种业,正邦食品,以人为本 以正兴邦,54,正邦育种,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,育种场1,育种场2,育种场N,销售公司1,销售公司2,销售公
22、司N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,55,正邦农化,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术研发部,采购供应部,市场营销部,生产基地1,生产基地2,生产地基N,销售公司1,销售公司2,销售公司N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,56,正邦原药,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术研发部,采购供应部,市场营销部,生产基地1,生产基地2,生产地基N,销售公司1,销售公司2,销售公司N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,57,正邦农资连锁,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销
23、部,销售公司1,销售公司2,销售公司N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,58,正邦米业,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,市场营销部,种植基地1,种植基地2,种植基地N,配米厂1,配米厂2,配米厂N,经营管理部,碾米厂1,碾米厂2,碾米厂N,销售公司1,销售公司2,销售公司N,技术服务部,以人为本 以正兴邦,59,正邦茶油,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,市场营销部,种植基地1,种植基地2,种植基地N,经营管理部,炼油厂1,炼油厂2,炼油厂N,销售公司1,销售公司2,销售公司N,技术服务部,以人为本 以正
24、兴邦,60,正邦面粉,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,技术服务部,采购供应部,市场营销部,面粉厂1,面粉厂2,面粉厂N,销售公司1,销售公司2,销售公司N,经营管理部,以人为本 以正兴邦,61,正邦食品,总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,产品事业部1 总经理,产品事业部N 总经理,总经理工作协调办公室,战略发展部,财务管理部,人力资源部,采购供应部,市场营销部,经营管理部,销售公司1,销售公司2,销售公司N,加工厂1,加工厂2,加工厂N,品质管理部,产品研发部,（七） 现阶段正邦集团总部的组织结构应该是什么样的？,以
25、人为本 以正兴邦,63,目前阶段正邦集团总部的任务,目前阶段，正邦集团总部的核心任务是推动农牧、种植两条产业链的整合与发展。具体内容表现为： 任务一：通过机制创新，使正邦集团所有的基本战略业务单元成为有动力、有活力、可控制的经济主体。 任务二：推动农牧、种植产业链整合和投资金融平台建设，推动总体战略规划的落实。 任务三：加强总部职能管理部门的管理专业化建设，使总部职能部门由业务管理型部门 转变为决策支持部门和专业服务部门。 任务四：帮助农牧、种植、投资金融进行高级管理岗位的筛选和配置。,以人为本 以正兴邦,64,2009年正邦集团总部组织结构调整思路,2009年，正邦集团总部组织结构调整原则和
26、思路： 一、成立农牧、种植、投资金融三大战略发展中心，作为农牧控股、粮油控股、金融事业本部的孵化器。 农牧、种植两大战略发展中心，作为未来正邦农牧控股集团、正邦粮油控股集团的孵化机构，一方面要积极完成公司两大产业链的战略发展任务，一方面要积极推动两大产业链的整合和所属公司管理能力的提升。 投资金融发展中心的任务，在于积极推动集团投资金融服务平台的建设，为农牧、种植两条产业链的发展和整合提供服务和支持。,以人为本 以正兴邦,65,2009年正邦集团总部组织结构调整思路（续）,二、加强六大职能管理部门的管理专业化建设 。 六大职能部门包括财务管理部、人力资源部、企业文化部、信息管理部、监察法务部、
27、审计部。 六大职能部门调整方向，以积极贯彻管理下移、信息上移作为组织建设原则，以建立精干、有效的专业化管理团队为组织建设标准。一方面要建立通畅的信息通道和专业的信息统计分析能力；一方面要逐渐转化职能，以信息统计分析和决策支持、围绕战略规划进行政策制定、为下属企业提供专业指导和服务为专业能力建设的方向。,以人为本 以正兴邦,66,2009年正邦集团总部组织结构调整思路（续）,三、继续保留秘书处、后勤部两项服务职能。 秘书处一方面为总裁室成员提供秘书服务，另一方面作为公司经营管理信息及其分析结果汇集的部门，为总裁和主管领导提供信息整理、计划和决策执行结果追踪的服务。（注：秘书处可以更名为总裁工作协
28、调办公室，进一步加强其工作指标和计划发布、计划和决策执行结果跟踪的职能） 后勤部更名为后勤服务部，主要为集团各部门提供差旅餐饮、住房交通安排、办公设备管理、办公环境保障等方面的后勤支持和服务。,以人为本 以正兴邦,67,2009年正邦集团总部组织结构,总裁,农牧业战略发展 与管理中心,种植业战略发展 与管理中心,投资与金融 发展中心,总裁室成员,秘书处,财务管理部,人力资源部,企业文化部,信息管理部,审计部,后勤服务部,顾问小组,正邦养殖,正邦肉食品,正邦饲料,明星药业,农化总公司,海丰化工,正邦农资连锁,农业发展公司,林业发展公司,小额贷款公司,担保公司,维雀乳业,基建工程管理部,法务监察部
29、,以人为本 以正兴邦,68,正邦集团总部各部门职责梳理框架,第一类：提升管理能力和管理基础,制定本系统的组织建设规划并组织落实 制定本系统的政策与制度，并组织实施、评估与优化； 专业系统能力培育（推动本系统管理技术和专业人员能力的提升）； 实施本专业系统风险防范,第二类：战略与绩效管理,根据集团总体战略规划与计划预算要求，组织制定本业务板块的战略规划、关键资源支持计划，确定专业系统的工作重点； 组织落实本业务板块战略绩效回顾与考核，评估专业系统关键资源支持计划及行动方案落实情况。,（为各专业系统共性管理活动）,第三类：提供专业化的职能管理与服务,各专业系统对下属公司特有的管理重点或专业支持点，
30、及其管理或专业支持的程度。,（各专业系统特有的管理活动或专业支持点）,（各专业系统围绕战略绩效主线的管理重点）,以人为本 以正兴邦,69,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,农牧业战略发展与管理中心 定位：推动农牧产业链的战略发展任务，推动农牧产业链的整合和下属公司经营业绩和管理能力的提升。 主要职责： 第一类：提升管理能力和管理基础 组织建设：制定农牧板块的组织建设规划并组织落实；根据公司总体原则，制定农牧板块的政策与制度，并组织实施、评估与优化； 能力提升：推动农牧板块系统的能力培育，推动本系统管理技术提升、管理人员能力提升、专业人员能力提升； 风险防范：实施本专业系统风险防范。 第
31、二类：战略与绩效管理 战略规划：制定农牧产业发展战略规划；指导并审定下属产业的发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。 投资发展：根据发展战略规划，进行项目调查、筛选、谈判和确定。 绩效考核：对下属产业进行绩效考核。 第三类：专业职能管理和服务 指标管理：统一规范农牧产业领域内的绩效指标体系 价格管理：对各业务单元之间的定价进行管理。,以人为本 以正兴邦,70,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,农牧业战略发展与管理中心 定位：推动农牧产业链的战略发展任务，推动农牧产业链的整合和下属公司经营业绩和管理能力的提升。 组织结构和编制：,总经理（1）,战略发展总监（1）,投资并购项目经理（3）,
32、财务总监（1）,财务经理（1）,人力资源总监（1）,人力资源经理（1）,律师（1）,以人为本 以正兴邦,71,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,农牧业战略发展与管理中心 主要职责： 第一类：提升管理能力和管理基础 组织建设：制定农牧板块的组织建设规划并组织落实；根据公司总体原则，制定农牧板块的政策与制度，并组织实施、评估与优化； 能力提升：推动农牧板块系统的能力培育，推动本系统管理技术提升、管理人员能力提升、专业人员能力提升； 风险防范：实施本专业系统风险防范。 第二类：战略与绩效管理 战略规划：制定农牧产业发展战略规划；指导并审定下属产业的发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。 投资
33、发展：根据发展战略规划，进行项目项目调查、筛选、谈判和确定。 绩效考核：对下属企业进行绩效考核。 第三类：专业职能管理和服务 指标管理：统一规范农牧产业领域内的绩效指标体系 价格管理：对各业务单元之间的定价进行管理。,以人为本 以正兴邦,72,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,种植业战略发展与管理中心 定位：推动农牧产业链的战略发展任务，推动农牧产业链的整合和下属公司经营业绩和管理能力的提升。 组织结构和编制：,总经理（1）,战略发展总监（1）,投资并购项目经理（3）,财务总监（1）,财务经理（1）,人力资源总监（1）,人力资源经理（1）,律师（1）,以人为本 以正兴邦,73,正邦集团
34、总部各部门组织结构和主要职责描述,种植业战略发展与管理中心 主要职责： 第一类：提升管理能力和管理基础 组织建设：制定种植业板块的组织建设规划并组织落实；根据公司总体原则，制定种植业板块的政策与制度，并组织实施、评估与优化； 能力提升：推动种植业板块系统的能力培育，推动本系统管理技术提升、管理人员能力提升、专业人员能力提升； 风险防范：实施本专业系统风险防范。 第二类：战略与绩效管理 战略规划：制定种植业产业发展战略规划；指导并审定下属产业的发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。 投资发展：根据发展战略规划，进行项目投资和发展。 绩效考核：对下属企业进行绩效考核。 第三类：专业职能管理和服务
35、指标管理：统一规范种植业产业领域内的绩效指标体系 价格管理：对各业务单元之间的定价进行管理。,以人为本 以正兴邦,74,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,投资与金融发展中心 定位：推动集团投资金融服务平台的建设，为农牧、种植两条产业链的发展和整合提供金融服务和支持。 组织结构和编制：,总经理（1）,投融资总监（1）,投资管理经理（3）,财务总监（1）,（注：此处财务总监有集团总部财务总监兼任）,以人为本 以正兴邦,75,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,投资与金融发展中心 主要职责： 第一类：提升管理能力和管理基础 组织建设：制定投资与金融业务板块的组织建设规划并组织落实；根据
36、公司总体原则，制定投资与金融业务板块的政策与制度，并组织实施、评估与优化； 能力提升：推动投资与金融业务板块系统的能力培育，推动本系统管理技术提升、管理人员能力提升、专业人员能力提升； 风险防范：实施本专业系统风险防范。 第二类：战略与绩效管理 战略规划：制定投资与金融业务发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。 第三类：专业职能管理和服务 指标管理：统一规范投资与金融业务领域内的绩效指标体系。 资产管理：重大投资项目管理，资产管理政策的制定和实施监督。 投资管理：负责投资项目出资主体的安排；负责投资项目前期资金安排、后期资本运作规划；负责拟定和审查合作合同和章程，并明确代表人。 金融服务：整合
37、资源，建立金融服务平台，协助推动农牧、种植产业链的整合。,以人为本 以正兴邦,76,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,秘书处 定位：总裁工作协调管理和秘书服务机构。 组织结构和编制：,总裁高级秘书（1）,总裁行政秘书（1）,外派秘书1,外派秘书2,外派秘书N,以人为本 以正兴邦,77,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,秘书处 主要职责： 第一类：提升管理能力和管理基础 组织建设：实施秘书派驻制，建立秘书系统相关管理制度，并组织实施、评估与优化； 能力提升：推动秘书系统人员专业能力提升； 风险防范：实施本专业系统风险防范。 第二类：战略与绩效管理 绩效考核：对派出秘书的专业表现和
38、专业能力进行跟踪考评。 第三类：专业职能管理和服务 计划管理：围绕工作计划和工作决议，督促各业务板块、职能部门和下属公司按照关键时间节点推动工作。 时间管理：协调集团总部和下属企业主要领导和关键节点的时间安排。 信息整合与分析；对下属产业关键经营管理、决策支持信息归口管理，并整合和分析。 专项工作推进：牵头协调推进集团阶段性重点工作，调配资源，确保效果。 秘书服务：为集团主要领导提供秘书服务。,以人为本 以正兴邦,78,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,财务管理部 定位：集团资金和财务管理机构。 组织结构和编制：,财务管理部总监（1）,资金经理（2）,会计（2）,出纳（1）,财务管理部
39、副总监（1）,财务经理（2）,外派财务总监1,外派财务总监2,外派财务总监N,以人为本 以正兴邦,79,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,财务管理部 主要职责： 第一类：提升管理能力和管理基础 组织建设：制定财务管理系统的组织建设规划并组织落实；实施财务人员派驻制，建立财务管理系统相关管理制度，并组织实施、评估与优化； 能力提升：推动财务管理系统人员专业能力提升； 风险防范：建立和提升内控体系，实施财务风险监控。 第二类：战略与绩效管理 战略规划：根据集团总体战略规划和各板块经营计划，制定财务预算。 绩效考核：对派出财务的专业能力和绩效表现进行跟踪考评。 第三类：专业职能管理和服务 指
40、标管理：统一规范财务管理的绩效指标体系。 资金融通：规划、监控农牧、种植两大板块资金流高速运转，为两大板块发展提供资金保障。 会计报告：按照会计管理体系和会计核算体系相关规则，定期向总裁和主管领导提供会计报告及财务分析报告。 合理性筹划：组织制定整体纳税筹划方案，制定海关、外汇等相关财务法规的合规性规划，预防集团外部风险。,以人为本 以正兴邦,80,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,人力资源部 定位：通过建立人才选拔、人才培养、人才发展机制，保证集团人才队伍的供给和相对稳定性，为集团发展提供人力资源方面的保障。 组织结构和编制：,人力资源部总监（1）,招聘经理（1）,培训经理（1）,人
41、事经理（1）,人力资源部副总监（1）,外派HR总监1,外派HR总监2,外派HR总监N,以人为本 以正兴邦,81,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,人力资源部 主要职责： 第一类：提升管理能力和管理基础 组织建设：制定人力资源管理系统的组织建设规划并组织落实；实施人力资源经理派驻制，建立人力资源管理系统相关管理制度，并组织实施、评估与优化； 能力提升：推动人力资源管理系统人员专业能力提升； 风险防范：建立人力资源内控体系和统一规范人力资源管理的绩效指标体系，审核下属企业组织机构和编制调整方案、人工成本总额、员工总量和结构，进行人力资源管理监控。 第二类：战略与绩效管理 战略规划：根据集团
42、总体战略规划和各板块经营计划，制定人力资源战略规划；指导下属企业制定人力资源规划；审核下属公司关键岗位总量需求和发展计划。 绩效考核：对下属企业人力资源管理现状进行考核；对派出人力资源管理人员的专业能力和绩效表现进行跟踪考评。 第三类：专业职能管理和服务 人力资源管理：督导下属企业不断改善人力管理水平，指导下属企业建立有效的人力资源管理模式。 人力资源报告：定期向总裁和主管领导提供人力资源报告，对现有人力资源管理问题、解决思路和应对方案进行说明。 干部管理：负责下属企业领导班子配置和调整方案的确定、后备人才的发现和培养、下属企业财务总监和人力资源总监的任命。 能力认证：建立正邦集团各类人才能力
43、阶梯标准，落实能力测评和能力认证。,以人为本 以正兴邦,82,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,企业文化部 定位：通过多种手段进行企业文化建设，使员工能够充分理解公司的发展方向、了解和认同公司内部基本的价值准则、改善职业行为、增强员工对企业的归属感和认同感。与此同时，通过规划公司对外宣传，使公司建立统一、良好的外部形象。 组织结构和编制：,企业文化部总监（1）,企业文化经理（1）,编辑（1）,品牌经理（1）,企业文化部副总监（1）,（管理VI）,以人为本 以正兴邦,83,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,企业文化部 主要职责： 第一类：提升管理能力和管理基础 组织建设：制定企业
44、文化管理系统的组织建设规划并组织落实；建立企业文化管理系统相关管理制度，并组织实施、评估与优化； 能力提升：推动相关管理人员企业文化管理意识和能力的提升； 风险防范：建立文化管理监控体系和统一规范企业文化指标体系，对各级公司企业文化现状进行监督，进行风险防范。 第二类：战略与绩效管理 战略规划：组织拟定企业文化建设、公共关系发展、品牌发展规划；指导下属企业制定和落实企业文化建设、公共关系发展、品牌建设规划。 绩效考核：对下属企业的企业文化建设、公共关系发展、品牌发展成效进行考核。 第三类：专业职能管理和服务 企业文化管理：督导下属企业文化传播导向、文化传播阵地建设、文化产品创新、文化输出和传承
45、效果，指导下属企业进行文化输出和融合模式建设。 公共关系管理：系统收集中央、地方政府机构以及行业管理机构发布的政策、信息、数据；监督下属企业公共关系资源的共享和使用，对下属企业提供重大公关支持。 品牌管理：监督下属企业品牌应用和品牌形象建立，指导下属企业规范应用品牌。 企业文化报告：定期向总裁和主管领导提供企业文化报告，对现有内部员工心态现状、外部合作伙伴、政府部门评价和客户评价现状进行系统收集和分析，针对问题提出解决思路和应对方案。,以人为本 以正兴邦,84,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,信息管理部 定位：打造信息管理平台，为企业运营管理提供IT支持。 组织结构和编制：,（注：信
46、息部不设信息员，信息员的工作安置需要进一步探讨）,以人为本 以正兴邦,85,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,信息管理部 主要职责： 第一类：提升管理能力和管理基础 组织建设：制定企业信息管理系统的组织建设规划并组织落实；建立信息管理系统相关管理制度，并组织实施、评估与优化； 能力提升：推动相关管理人员信息管理能力的提升； 风险防范：建立安全的信息管理系统，防范信息风险。 第二类：战略与绩效管理 战略规划：组织拟定信息化规划，指导下属企业信息化规划，审核下属企业信息项目投资。 第三类：专业职能管理和服务 流程管理：梳理和优化产业链主要业务流程，并加强与IT的互动；进行流程运行维护检查和
47、信息系统的优化。 IT构架管理：根据集团信息化整体规划进行细化，并制定和优化集团应用系统技术架构，确定技术解决方案。 IT需求管理：收集汇总集团范围内提出的IT需求并组织评审，分析、确定各企业单位所提需求的合理性，并反馈受理意见。 IT服务管理：进行IT服务标准管理和服务外包管理。 IT项目管理：进行IT项目管理、供应商管理和集团范围内IT项目的统筹。 信息安全管理：对集团范围内信息安全规范执行情况进行审查。 知识管理：规划和建立集团范围内的知识分享体系；建立知识管理流程和标准，督导各下属企业按照流程和标准推动知识管理工作。,以人为本 以正兴邦,86,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,
48、法务监察部 定位：对集团内部违纪、违规、违法事件进行监察，防范风险，减少损失，并对集团及下属企业提供法律方面的服务。 组织结构和编制：,法务监察部总监（1）,监察员（3）,法务监察部副总监（1）,律师（1）,外派律师1,外派律师2,外派律师N,以人为本 以正兴邦,87,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,法务监察部 主要职责： 第一类：提升管理能力和管理基础 组织建设：建立制度监察和法律服务相关管理制度，并组织实施、评估与优化。 能力提升：推动各级管理人员提升法律风险防范意识。 第二类：专业职能管理和服务 违纪监察：负责对集团执行法律法规和各项规章制度的监督、检查，对集团内部违规、违纪、
49、违法事件进行跟踪处理。 合同管理：负责对公司所有合同文本进行审查，参与公司重大合同的谈判、签订，对各类 合同的履行进行监督； 法律服务；就公司重大决策性事务提供咨询和法律意见书；为各部门及其工作人员提供法律咨询，对公司员工进行法律培训，就公司的经营管理提供相关的法律信息；代表公司处理各类仲裁、诉讼案件。 知识产权：负责公司知识产权的申请、维护。 帐款催收：配合、协助有关部门对应收账款进行催收，并直接办理疑难应收帐款的催收。,以人为本 以正兴邦,88,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,审计部 定位：打造信息管理平台，为企业运营管理提供IT支持。 组织结构和编制：,审计部总监（1）,审计部
50、副总监（1）,财务审计员（？）,工程审计员（？）,以人为本 以正兴邦,89,正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述,审计部 主要职责： 第一类：提升管理能力和管理基础 组织建设：建立财务审计和工程审计相关管理制度，并组织实施、评估与优化； 第二类：专业职能管理和服务 财务审计：根据国家政策法规，负责对集团的财务收支及其经济活动的真实性、合理性和效益性进行系统的审计监督；负责对集团及所辖公司及机构的财务收支、经济往来、会计报表的真实性和合法性进行审计,并对审计结果承担责任。 基建审计：负责对集团基建工程和其他投资项目的计划、概算、预算、决算进行审计。 离任审计：负责对集团离（或改）任的高级管理人员在任职期间的经济责任进行审计。 财务制度监察：参与和制定集团有关财务规章制度和效益目标，并检查其执行情况。,
